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| 編輯推薦： |
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人们往往看到成功者的光鲜，却不知道他们的付出和艰辛；人们往往想知道成功的秘籍，却不知道成功是真谛是脚踏实地的耕耘。本书没有自以为是的浮夸，而是站在客观的立场，对案例本身进行了冷静、真实、平和、独立的阐述，值得读者细细品味。
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| 內容簡介： |
本书是国内第一部全视角深度解读养元企业裂变成长的书籍，复盘养元十年蜕变轨迹，以六个核桃为案例样本，深度解析养元企业的成功密码，多维度论述和揭示企业发展的本质规律，是一本理论性与实战性相结合的佳作。
无论你从事什么行业，养元六个核桃崛起与裂变的传奇故事，都能给你以深刻的启示。
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| 關於作者： |
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张学军：智达天下（北京）营销顾问有限公司董事长，养元六个核桃首席战略顾问，中国食品产业十大策划人之一。其带领咨询团队于2002年与养元企业开始战略合作，2005年策划“六个核桃”品牌，亲历养元企业十余年的蜕变与腾飞，助推企业从生死濒危到年销售跨越100亿。
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| 目錄：
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上 篇1
养元轨迹：蜕变与跨越1
第一章 养元历程：从迷茫濒危到跨越崛起2
一、修炼内功，夯实基础（2002年-2005年）3
二、制度变革，聚焦突围（2006年-2009年）8
三、引领品类，跨越发展（2010年-2014年）13
第二章 养元模式：从渠道驱动到系统整合20
一、模式来自企业的实践和学习20
二、创立成型：渠道驱动阶段23
三、优化升级：系统整合阶段27
第三章 养元效率：从营销执行到战略运营32
一、效率：投入资源与达成目标的比率32
二、养元效率：执行力缔造传奇35
三、养元效率：战略运营催动可持续发展39
第四章 养元格局：从厂商共赢到生态协同41
一、艰难起步：敢于承诺，敢于担当42
二、迅速成长：厂商共进，和谐发展45
三、跨越发展：协同共赢，共生共荣47
第五章 “六个核桃”：从品类创新到系统制胜52
一、六个核桃：品牌命名的奥秘52
二、重新定价：定义核桃乳品类价值54
三、战略聚焦：从“核桃专家”到品类引领56
四、重点精耕：样板市场的示范效能59
五、铁军建设：战略执行效率的坚强保障61
六、市场治理：督导体系的“刚”与“韧”62
中 篇65
养元密码：规律与特质65
第六章 养元透视：环境之变与企业生存65
一、环境之变与企业生存的关系65
二、养元起步阶段的环境透视67
三、当下饮料企业的环境透视70
第七章 养元态度：学习创新与探索精进73
一、朴素求真的“好学生”75
二、揭秘养元的“学习经”78
三、探索创新与持续精进82
第八章 养元胸怀：超越自我与追求卓越85
一、企业胸怀是“磨练”出来的86
二、对待自己：严于律己，日省日新88
三、对待团队：海纳百川，严以治军89
四、对待伙伴：同道同行，共创共享90
五、对待对手：有序竞争，追求竞合91
六、对待社会：创造价值，担当责任93
七、对待未来：坚守初心，自强不息95
第九章 养元灵魂：憨严文化与智慧哲学97
一、憨严文化：憨严相济，自强不息98
二、经营智慧：现代企业与传统哲学101
第十章 养元基因： 不可复制的企业特质108
一、地理特质：平原腹地，资源匮乏109
二、人文特质：朴实思变，勤勉谋生110
三、企业特质：“名门”之秀，命运多舛110
四、团队特质：领导垂范，上下同欲111
五、稀缺经历：生死濒危到行业领袖112
下 篇114
智达六论：寻常即大道114
第十一章：企业生态论115
一、定义企业生态系统116
二、企业生态系统的主要特征117
三、企业生态系统有生命周期吗118
四、构建和谐的企业生态系统120
五、如何优化企业生态系统123
第十二章 市场维度论125
一、市场的广度与深度126
二、市场的高度和跨度130
三、市场的变化度和创新度133
第十三章：品牌成长论138
一、认识品牌的成长与进化139
二、企业应当树立品牌成长观140
三、品牌成长的发展阶段141
四、品牌成长的驱动因素145
五、移动互联网时代的品牌共建147
第十四章 系统制胜论149
一、单一要素营销到系统模式制胜150
二、企业系统营销的特点152
三、系统制胜的核心：企业商业模式的打造153
四、创新型系统：企业发展的动力源156
五、移动互联网时代的系统制胜157
第十五章 执行速率论161
一、执行速率决定企业成败161
二、建立快速反应型企业组织162
三、打造高效的团队执行力166
第十六章 文化驱动论170
一、定义企业文化172
二、企业文化的构成要素174
三、文化驱动企业成长176
四、持续卓越的企业文化打造178
后记：走在创新型成长的路上179
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| 內容試閱：
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进入新世纪之初，得益于居民收入的提升、庞大的人口红利和消费升级的趋势，中国饮料产业进入一个蓬勃发展的阶段。健康意识的萌发促使消费者对饮料的需求发生变化，碳酸饮料开始走出“潮流风向标”的神坛，而追求绿色、营养、健康的果汁饮料和茶饮料进入畅销阶段。大品类、大品牌强势运作市场，市场规模迅速扩张，同时由于市场进入壁垒较低，新品类、新品牌不断涌入市场，产品的品质良莠不齐。迅速变化的环境导致竞争异常激烈，与此同时，发展机会也是层出不穷。在传统的植物蛋白饮料领域，北方的“露露”和南方的“椰树”各据一方，成为原有市场中已有品类的领军者。由于消费者对植物蛋白饮料缺乏深度的认知，整个品类在饮料行业中所占的比重微乎其微，消费者的需求潜力有待挖掘，新兴品类有待培育和引导。
起步期的养元，没有名气，没有规模，没有市场根基，缺乏资金，缺乏团队，产品质量也不稳定。和今天许多在生死边缘挣扎的小微企业一样，面对庞大而错综复杂的市场，生长在强者夹缝之中的养元，既迷茫，又艰难。想做的事、该做的事很多，但是对当时的养元来说，最重要的事只有一个，那就是生存。
我们经历过市场的残酷竞争，目睹过企业的沉浮命运，深知“活着”是小企业唯一的生存哲学。因此，在智达天下加入养元之后，所有的问题都要让位于“活着”这一根本问题。如何生存？如何提升销量？我们要卖什么？卖给谁？在哪卖？怎么卖？谁去卖？如果不能解决这些问题，企业就岌岌可危。
（一）卖什么：产品战略“两条线”
很多企业都会面临这样两难的处境，即产品太多会分散精力，想要聚焦却又担心会影响到业绩，2002年的养元就处在这种举棋不定的状态之中。当时养元旗下的产品可谓五花八门，除核桃乳之外，养元的产品线上还有果之恋系列、苹果醋系列，甚至还有衡水老白干的白酒代理产品。这些产品虽然杂乱无章，但是一年下来，这些流入市场的产品，至少可以为企业带来几百万元利润，企业也因此才得以维系其生存。如果贸然聚焦，舍弃哪一类产品都有可能威胁到企业的生存。
企业该何去何从？对于弱势企业而言，所有可以帮助企业提升销售业绩的产品都值得尝试，然而对于心怀梦想的弱小企业来说，培育一款未来有望成为冠军的“适度差异化”产品，是明智之举。于是，在市场区域聚焦的竞争规划下，如何选择产品战略，是“做加法”，还是“做减法”？这就成为我们要交出的第一张答卷。养元是幸运的，在2003年那样粗放而混乱的市场环境下，这个茫然无措的小企业竟然拥有一个“可遇不可求”的种子产品——养元核桃乳。
我们对市场环境和行业趋势做出判断，认为根据植物蛋白饮料的品类进化趋势，核桃类植物蛋白饮料的前景是值得期待的。首先，随着人们消费观念的转变，以绿色、营养、健康为主要特征的植物蛋白类饮料必将保持快速增长态势，市场的总体前景很好。同时，在植物蛋白品类市场，竞争相对缓和，介入的门槛相对较低，尤其是核桃类品类一直没有一个统领性品牌，机会很难得。因此，在发展战略上，我们明确提出养元应进一步坚持并强化自己的主业——核桃类植物蛋白饮料。这是我们为养元产品战略提出的第一条线——战略产品差异化。
为了企业的生存，考虑到新品类的成长、消费者的认知接受及企业现有的资源、能力现状，养元还要在产品战略上继续“做加法”，需要跟进性产品、短期销售导向的产品、整合而来的高利润产品来提升销售业绩，进而培育战略核心产品。于是，产品战略的第二条线就清晰了——战术产品跟进化。
后来养元人将第二条线总结为“生存阶段做加法”。总之，明确了产品战略，企业就有了方向。接下来要做的就是克服所有的障碍，一往无前。
（二）在哪儿卖：市场布局“两条腿”
谈及市场时，以下几点值得我们参考，如市场的深度、广度、密度、高度、变化度和创新度。作为一个微小企业、弱势品牌，2001年以前，养元一直是以广度博销量，即“广种薄收，跑马占圈”。这是中国本土营销1.0时代的典型模式。随着中国市场的转型与升级，激烈的竞争对于企业资源配置水平的要求也提高了，于是，这种营销模式的边际效应迅速降低。
通过大量走访和调研，我们发现当时饮料行业的强势品牌基本都聚集在中型城市，而广阔的农村市场基本上就是小品牌和冒牌货的天下，强势品牌的渗透力不强，存在大量的市场空白、盲区。而随着农村居民消费水平的提高和消费意识的升级，被行业巨头忽略的县级以下市场必将成为饮料行业发展的另一番天地。既然城市市场已经饱和，那么何不从广阔的农村市场寻求突破？于是，养元实施了以衡水为中心，“农村包围城市”的市场战略，即以衡水为中心，以方圆300公里为半径，面向河北及周边100多个县级市场进行招商，以农村包围城市。这一战略于2003年得以贯彻执行，养元就此开启了长达数年的“农村市场攻略”。2003年，养元企业在市场布局上坚持“两条腿走路”的战略方针，一条腿聚焦于对战略市场进行精耕细作，另一条腿着眼于提高战术市场的有效汇量。
20世纪90年代中后期到2000年前后，精细化营销在中国尚处于起步阶段，深度分销的思想的影响延伸至白酒领域。智达天下率先为衡水老白干导入渠道深耕和深度分销体系，市场收效得到十分肯定的验证。自2003年起，我们将这套渠道深耕和深度分销体系导入养元。当时的白酒行业已经在市场化的道路上探索多年，其竞争力和营销水平都远高于软饮料行业，这一套思想体系的前瞻性是不言而喻的。虽然当时养元的能力平台还不完全具备执行渠道精耕和深度分销的条件，但精细化营销的先进思想却在养元生根发芽，并开始影响业务团队和经销商团队。时至今日，深度分销早已成为养元市场拓展的常规模式和战术系统。可见，养元在正确的时间选择了正确的道路。就这样，养元在强势企业对之不屑一顾的市场缝隙中悄然成长，在本土内播下星星之火，并且连点成线，连线成片，建立起第一块属于自己的“红色革命根据地”。
（三）卖给谁：进入消费者礼品名单
解决卖给谁的问题，实际上，是对目标顾客群体进行定义和选择。在生存阶段，企业往往没有那么多的机会和能力去挑选目标顾客群体，谁买就卖给谁，这也是没有办法的办法。尤其是在养元的产品战略还是“做加法”时期，对核桃乳这样一个新品类的规划也不是很清晰，因而，当时对目标顾客群体的定位更像是几句空话，缺乏精准性和延伸的价值。初期的养元的战略思考多是“摸着石头过河”。他们不照搬教科书，不模仿现成经验，而是在一线的探索实战中发现并把握有意义、有价值的机会与战术路径，并将这种战术路径提升到营销战略层面加以强调和推进。战术决定战略，战略源于战术。礼品营销就是这样一条具有战略意义的路径。
逢年过节，北方人喜欢走亲访友，而礼品又是走亲访友的必备。逢中秋或春节，饮料成箱卖几乎成了普遍现象。尤其是在城镇农村市场，日常生活中，消费者个人即时消费的饮料有限，大部分的饮料消费都集中在中秋、双节等节日，因而礼品消费占据了很大的市场份额。
其实，礼品营销是饮料企业普遍存采用的营销模式。如今，很多人都在研究养元的礼品营销，认为这是养元的成功之道。然而，正像养元的范总所说：“礼品营销只是顺势而为”。消费者有需求，心中自然会有一个礼品名单。一般而言，消费者对这个名单有一定的忠诚度，但是，品牌乃至品类之间的可替代性又很强，特别是在城镇农村市场，我们能做的只是在价格、品质上突出自己的优势。
（四）怎么卖：营销与推广的超限战
中国曾有一本名为《超限战》的书，该书被西点军校和美国海军学院列为必读教材，作者乔良从战争的角度对一种超越实力局限和制约的战争方式进行了解析。在营销方面，“超限战”也有着重要的参考价值。处在起步阶段的中小型企业，在资源和信息两方面都无法和竞争对手一较高下，在这种情况下，避开竞争对手的锋芒，集中优势，以小规模重点式的经营对竞争对手进行内爆攻坚，以赢取某些方面的主动优势，打破竞争壁垒。无疑，养元是“超限战”的早期最佳践行者。
当时的养元没钱做广告，当无法形成品牌对销售的拉力时，企业只能依靠渠道的推力。然而，企业小、实力弱，面向城镇农村市场招商，产品的销售贡献率和利润贡献率都不具有说服力，渠道推力又从何谈起呢。首先，还是聚焦。这是超限战的精髓之一，避开竞争对手的锋芒，集中优势打造核心渠道，进行突围，并形成样板。其次，是利益。就是让经销商挣到钱，通过对利益链的合理规划及对利益共同体模式的打造，增强渠道动力。最后，就是情感和信心了。在养元能力不足时，真诚、信念和言出必行的服务承诺就是企业最大的资本。
2003年，我们提出建立以双赢为目的的新型厂商关系，打造利益共同体和命运共同体，并就此推出养元人的“情感营销”、“零风险经营承诺”和“星级助销服务工程”，用以建立渠道信心，树立良好的企业信誉。尽管由于当时团队和资源的限制，很多理念没能深入执行，但养元的可贵之处在于一切他们认为正确且重要的事，他们就会坚持、完善、做到最好，而且，一做就是十年。后来，经常有企业界的朋友前来向我求证养元的“零风险经营”或“星级助销服务”的奥妙。其实，从内容上看，“零风险经营”或“星级助销服务”都是大家能够想到的内容，没有多少原创性，但是能够一如既往地把它做好，做到极致，做成企业的营销竞争力的企业并不多，甚至是凤毛麟角。
这样，养元逐渐放弃了单一、粗放的渠道模式，转而采用复合型、宽带型、低重心的渠道模式，并逐步由流通渠道的基本覆盖、礼品销售，转向区域市场深度分销。养元以深度营销理论为先导，对县级市场复合渠道进行精耕，拓展终端网点，不断提升核心终端的有效性，推动销售业绩的持续提升。区域市场深度分销开始逐步落地，进而转变成为养元的核心战略。
在产品推广上，小微企业奢谈品牌是没有任何实质意义的，这是因为企业的资源能力与品牌塑造不协调。但是，辩证地看，小微企业也可以以品牌成长的高度去建立一种品牌的视野，以此来审视当下的形象输出和推广手段。“销售为主，品牌为辅”（说白了就是“做销售，不做品牌”）是当时养元选定的营销战略基调，在资源有限的情况下，我们对业务团队讲：“缺兵少粮没弹药，推拉贴要当成迫击炮”。无论是推拉贴，还是KT板，我们要么不做，要做就做第一。正是因为有这样的激情与魄力，初期的养元才能够应对一切困难。对小企业来说，销售永远是重中之重。不提品牌，不代表不要品牌。养元人有一颗渴望品牌的心，随着业绩的增长，这颗心也在不断地膨胀。
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