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| 編輯推薦： |
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快消品区域经理很像拉车的车夫，既要低头拉好车，还要抬头看好路；只低头不抬头会走弯路，只抬头不低头会走不动路！更像是种地的农夫，既要播种收获，还要浇水施肥除草捉虫，收获只是结果，日常护理是过程，没有风吹日晒早出晚归的辛劳过程支撑，就没有金灿灿沉甸甸的丰厚收获！
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| 內容簡介： |
这是一部快消品区域经理的进阶锦囊！做快消品，基础知识都懂，方法似乎也就那些，为什么还是这么难？问题究竟如何处理？本书作者将自己20年在一线摸爬滚打的宝贵经验，毫无保留地奉献出来，告诉读者如何做好市场、赢得终端、管理好经销商……
本书是根据作者多年积累的资料整理而成，原汁原味——从一线成长起来的资深快消品营销人把自己“压箱底”的绝活亲囊而授，难能可贵的实战方法，带着江湖味接地气的经验之谈，浓缩于此，可谓千金不换。
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| 關於作者： |
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方刚，本名公方刚，曾任某知名啤酒公司营销总监，2009年度曾被评为啤酒行业年度风云人物，他所带领的营销团队也曾获得营销界奖项——金鼎奖之最佳团队奖。
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| 目錄：
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第一章 区域经理怎样打市场 4
第一节 区域经理如何带兵打“市场” 5
一、区域市场经理的职责 5
二、区域经理市场开发 8
三、区域经理市场防守 10
第二节 区域经理怎样看市场 12
一、区域经理再审视 12
二、下市场前准备 13
三、召开经销商会议 14
四、制订改善排期 15
五、资源跟进，持续跟进 15
第三节 区域经理如何面对最糟糕的市场 16
一、最糟糕的市场常常都面临哪些问题 16
二、全面市场调研是解决问题的基础 16
三、对症下药，解决问题 18
第四节 区域经理如何赢得销量 20
一、形形色色的销量 21
二、销量怎么来 21
三、销量监控 23
四、销量陷阱 24
第五节 区域经理的头疼事 25
一、产品不动销 25
二、两支队伍，难管 26
三、考核害死人 27
第二章 向啤酒行业学营销 28
第一节 懂了啤酒营销，就懂了快消品营销 28
一、从营销的角度看啤酒 28
二、从啤酒的角度看营销 30
第二节 与一线品牌之间的攻防策略 32
一、寻找厂商合作的“度” 32
二、渠道组合可以多选 33
三、二线、三线品牌的病态做法和对策 34
第三节 破解酒水行业终端“促销陷阱” 38
一、透视篇 38
二、破解篇 42
三、总结 44
第三章 区域经理如何赢得终端胜利 45
第一节 终端动销管理模型及动作分解 45
一、三大因素，影响终端动销 45
二、四大原则，要动销就要坚持 46
三、五大对策，解决动销难题 46
四、六大看点，终端动销要记牢 48
第二节 基地市场断裂带上的攻防对决 49
一、攻击策略：凿出对手的终端盲区 49
二、防守策略：化敌为野草 50
第三节 压货盲区及管理动作指引 53
一、压货动作盲区 54
二、压货促销盲区 56
三、压货价盘盲区 58
四：压货渠道盲区 59
第四节 快消品行业终端拜访“天龙八步” 61
一、终端拜访是不是一门高深的武功 61
二、在进行步骤分解之前，一定要搞明白几件事情 62
三、 进入拜访十步骤 63
第五节 名牌下乡要过几关 65
一、“阳光大道”PK“羊肠小道” 65
二、“买得起”PK“卖得起” 67
三、“想得到”PK“做得到” 69
第六节 品牌短板如何弥补 70
一、问题之一 70
二、问题之二 71
三、问题之三 72
四、问题之四 72
第四章 区域经理如何管理经销商（本章内容很多重复的，标黄和红色字体） 73
第一节 区域经理如何选择经销商 73
一、经销商分类之一 74
二、经销商分类之二 75
三、经销商分类之三 76
四、经销商分类之四 77
五、经销商分类之五 77
第二节 经销商内部管理提升实战模型 78
一、经销商在考核及管理中遇到的难题 78
二、经销商免误入歧途的“五个预防” 79
三、经销商管理阶段的四个阶段 80
第三节 改造“雇佣军”：精细化的提成与包干 81
一、懒散的“雇佣军” 81
二、用好考核 “指挥旗” 82
三、做好三个准备 83
第四节 中小酒类经销商内部管理八看 84
一看：车销拜访 84
二看：业务流程 85
三看：工资结构 85
四看：区域划分 85
五看：考核结果 86
六看：提成导向 86
七看：回瓶提成 87
八看：司机业务工资构成 87
第五章 深度分销怎么了 88
第一节 深度分销的死亡真相 88
一、企业层面：打桩不牢 88
二、主管层面：“一将无能，累死千军” 89
三、业代层面：无效拜访知多少 91
第二节 破解“耕而不精” 94
一、终端分级管理 97
二、关键人物识别与客情推进 98
三、制订有效拜访标准 99
四、“客诉”和“配送” 99
五、明确“引单”概念 99
第三节 深度分销变形记 101
一、深度分销仅仅是个战术体系 101
二、一刀切下的深度分销死局 102
三、深度分销变形口诀：粗放无罪，精耕有度 103
第四节 深度分销VS大客户：在极端中走向灾难 104
一、革大客户的命催生“伪精耕” 104
二、大客户模式催生“假大户” 105
三、两种模式为何可能遭遇相似灾难 106
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| 內容試閱：
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第一节 区域经理如何带兵打“市场”
对于一个企业而言，区域市场经理是营销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，因而提升区域市场经理的能力是企业营销的一个重要环节。
本节就区域经理如何操作市场做系统描述。
（1）区域经理的定义：带兵打仗的人。“兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！”
（2）企业就是诸侯国。目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。
（3）战争的目标是和平。当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是非常正常的事情。
（4）从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。
（5）品牌就是民心向背。
思考：以正合，以奇胜，守正出奇！
“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！
会打仗的人们，你们会带兵吗？
一、区域市场经理的职责
思考：岗位标准很重要，但是培养一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够培养一批合格的区域经理吗？
如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理时，会发现：只有很少的经理能把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不符合。
如某啤酒行业区域经理岗位职责标准：
（1）执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划。
（2）制订本区域营销计划、分解销售目标。
（3）提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息。
（4）督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行。
（5）控制所辖区域办事处费用开支，直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。
（6）对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制订和实施绩效改善计划。
上述岗位标准存在的问题是：
（1）虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎适合所有快消品行业。
（2）该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。
最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中的不确定因素因个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人制订标准。
那么怎么解决这个问题呢？我们以啤酒行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：
（1）营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家，而且行业变化速度很快。即使能够准确描述区域经理的工作，也会非常繁杂、枯燥，且不容易被牢记。何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。
（2）文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，而繁杂的标准容易造成执行上的“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
（3）岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。
（4）营销工作是在动态中、在不确定的时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。
那么，企业就无法越过这个环节了吗？
当我们换个角度看问题的时候，事情就变得简单了。
既然市场就是战场，那么营销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变简单了。
在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是带兵打仗。打仗的过程就是攻或守的过程，换句话说：攻——开辟疆土，守——保家卫国。那么区域经理所带的“兵”是什么呢？
一是嫡系部队，包括办事处（营业部）主任、业务员、促销（理货）员等自家兄弟。
二是雇佣军。通路成员包括一批经销商、二批经销商甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城略地的能力，但是适合做后勤运输工作。
这些“兵”怎样才能带好呢？
（1）约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上考核跟进。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。
（2）治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做要考核的工作。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼于长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。
（3）军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断地培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。
（4）适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断充实新鲜血液，提高全军的执行力！
（5）扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。
二、区域经理市场开发
思考：善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上。
一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课，那如何做好“攻”的文章呢？
首先看下来自一些一线区域经理在攻击中遇到的烦恼：
（1）面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。
（2）市场久攻不下，费用投入成了无底洞。
（3）市场年复一年投入，年年开花，年年不结果。
（4）在多品牌竞争的市场上，打倒一个竞品，又出来一个竞品，在手忙脚乱的同时，竞品往往会在局部市场上创造“打不死”的神话！
造成这些的原因大多是有勇无谋、仓促上阵、神志不清。
为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：
（1）谋“势”。所谓谋势，指了解整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向。以啤酒行业为例，如整个市场的口味变化，消费习惯改变，消费升级等。
（2）谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如，对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！
（3）谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如终端价格 促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制订，区域经理必须有准确的选择！
那么，区域经理怎样作好“谋”的文章呢?
谋而后动——先“谋”自己，再“谋”对手。
如何先“谋”自己呢？
（1）必须先制订一个明确的作战目标，取得公司战略资源上的支持。
（2）要统一下属军队的意见，提高他们的士气。
（3）要明白自己的产品是否适合攻击市场。
（4）要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。
（5）制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军，如车辆、人员、生动化道具准备、品相准备等。
如何“谋”对手呢？
（1）准备充足的时间进行市场调查和资料收集，主要包括对手的品相结构、通路成员、利润分配、促销方式、主流终端控制模式等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者“杀无赦”！
（2）根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并在对照自己产品和兵力资源的同时，不断修正弥补，在演练之中寻找自己的“先锋官”。
（3）“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一支枪上阵杀敌当向导。当然，这好像是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。
当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。
（1）选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫败。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。
（2）针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如是闪电战、消耗战、相持战，还是破城战……
（3）要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务顾客投诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。
（4）合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，像匕首一样去撕开市场的口子。
（5）攻击过程中的几个原则。
第一，有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！
第二，知己知彼。盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！
第三，守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情。企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。
第四，一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竞品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！
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