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| 編輯推薦： |
公认对软件行业影响最大、最具价值的著作之一，历时15年全面更新；
与《人月神话》共同被誉为软件图书领域“两朵最鲜艳的奇葩”，近30年全球畅销不衰
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| 內容簡介： |
在软件管理领域，很少有著作能够与本书媲美。作为经久不衰的畅销书，本书深刻地洞察到软件开发的最大问题不在于技术，而在于人。人的因素并不容易解决，一旦解决了，你将更有可能获得成功。
本书是软件管理领域的传奇经典，被誉为“对美国软件业影响最大的一本书”。全书从管理人力资源、创建健康的办公环境、雇用并留用正确的人、高效团队形成、改造企业文化和快乐工作等多个角度阐释了如何思考和管理软件开发的最大问题——人（而不是技术），以得到高效的项目和团队。
作者在第3版中添加了6章内容，并对先前的内容做了调整，使其更能应对当今软件的开发环境和挑战。例如，第3版讨论了一些领导力上的病理症状，这些是先前版本中没有作为病理来归纳的；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队，讨论了为何一些日常使用的工具会成为团队前进的阻力而非动力。任何需要管理软件项目或软件组织的人员都能从本书中寻找到有价值的建议。
新增内容：
第15章谈谈领导力，讨论了一些领导力上的病理症状
第17章与人合作，如何管理新旧成员水火不容的混合团队
第18章童年的终结，如何引导新员工合理使用公司的科技／环境
第30章与风险共舞，管理风险
第31章会议、独白和交流，讲述了会议文化的演进
第33章（邪恶）邮件，建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织
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| 關於作者： |
TomDeMarcoAtlanticSystemsGuild公司首席咨询师，结构化分析和设计的创始人之一。他共出版了9本书，如《最后期限》、《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》等。目前，他在缅因大学教授伦理学。
TimothyListerAtlanticSystemsGuild公司首席咨询师，除本书外，还参与撰写了《与熊共舞：软件项目风险管理》和《项目百态：深入理解软件项目行为模式》。他是IEEE、ACM和CutterITTrends的会员，并且是Cutter的研究员。
译者：
肖然ThoughtWorks中国区咨询负责人。在过去的5年时间里，先后为国内外10多家大中型IT企业提供了敏捷开发相关的流程、实践及技术架构的咨询及辅导。由于敏捷开发对内建质量保障体系的强调及对全员参与测试的要求，在为各个研发组织设计、落地组织及技术架构的过程中，肖然积累了很多在不同业务背景及研发团队中实施敏捷质量保障体系的经验。作为思特沃克中国区管理团队一员，肖然也在实践并探索如何建立更加有效及创新的IT组织。
微博：henryxiao
张逸软件开发生涯经历了从程序员、项目经理、测试经理、开发部长、技术总监到架构师的一个循环，现在幸福地回到程序员的起点。现为ThoughtWorks咨询师、程序员。管理上，正大力推进敏捷与精益在软件开发过程中的实践与转型；技术上，热衷于在传统设计领域中引入函数式设计思想。著译包括《软件设计精要与模式》、《WCF编程》、《Java设计模式》和《恰如其分的软件架构》。
滕云一个半路出家的程序员；一个军事武器狂热分子；一个并不合格的古典音乐爱好者；一个拙劣的填词。目前主要从事金融和保险领域的企业级软件开发，主要感兴趣的技术领域包括JavaEE、Linux、领域驱动设计和持续交付等。他的译著有《实现领域驱动设计》。
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| 目錄：
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目录
译者序
前言
作者简介
译者简介
第一部分 管理人力资源
01此时此刻，一个项目正在走向失败 3
游戏的名称 4
高科技的幻觉 6
02干酪汉堡，做一个，卖一个 7
错误在所难免 8
管理：傻瓜定义 9
人力商店 9
稳定的项目濒临死亡 11
我们只是做事，没时间考虑工作自身 12
03维也纳在等你 14
西班牙理论 15
来自家里的一句话 16
不存在加班的谎言 16
工作狂 18
工作效率：赢得战斗，输掉战争 19
反思 20
04质量——如果时间允许 22
飞离卓越的航班 23
质量是免费的，但是…… 26
否决的力量 27
05再谈帕金森定律 28
帕金森定律和牛顿定律 28
如果经历了我们的见闻，你就不会这样说了 29
来自新南威尔士大学的数据 30
帕金森主题的变异 33
06苦杏素35
在睡梦中减肥 35
七宗罪 37
这就是管理 39
第二部分 办 公 环 境
07家具警察 43
警察思路 44
统一的塑料地下室 45
08“朝九晚五在这里啥也完成不了。” 48
弃权政策 49
编码战争游戏：观察生产效率的因素 50
个体差异 51
生产效率的非相关因素 53
你可能不想让你的老板知道 54
工作环境的影响 55
我们证明了什么 56
09在空间上省钱 58
席卷大地的瘟疫 59
让我们暂停抨击，来谈几点事实 61
工作环境质量和产品质量 63
诺贝尔奖级别的发现 64
躲起来 65
间奏曲：生产效率度量和不明飞行物 67
吉尔布定律 68
但是，不知你可否接受 69
闭上你的眼睛去度量 70
10大脑时间与身体时间 72
流 72
没有流的无休止状态 73
根据流来计算时间 74
E参数 76
一座丝巾花园 77
对工作的思考 78
11电话80
进入另一个世界 80
魔界奇谭 82
修改过的电话道德 84
不兼容的多任务处理 86
12门的回归 87
表演还未结束，直到胖妈开始演唱 87
闪亮的问题 89
创意空间 90
活力空间 92
打破企业常规 92
13采取保护步骤 94
亚历山大的有机控制理论 95
模式 98
第一个模式：从工具箱里定制工作空间 100
第二个模式：窗户 102
第三个模式：室内和室外空间 103
第四个模式：公共空间 104
模式之模式 105
回归现实 106
第三部分 正 确 的 人
14霍恩布洛尔因素 111
天生与后天练就 111
整齐的塑料人 112
着装标准 114
词汇代号：专业 115
企业熵 116
15谈谈领导力 117
作为工作压榨机制的领导力 117
作为服务的领导力 118
领导力和创新 119
领导力：言与行 121
16雇一名杂耍演员 122
作品集 123
技能测试 124
组织一场试演 126
17与他人良好合作 128
首先，机遇 128
食物魔法 129
是的，但是…… 130
18童年的终结 131
科技——和它的反面 131
持续不断的局部注意力 132
明确合同 133
昔日的杀手级应用 134
19在这儿很开心 136
离职率：明显的花费 136
离职的隐性成本 137
人们为何要离开 139
一种特殊的病理学：公司搬迁 140
永恒之地的观念 143
20人力资本 146
对人来说呢？ 147
谁在意这些？ 148
衡量人力资本投资 148
新人上手需要多长时间？ 151
玩华尔街的游戏 152
第四部分 高效团队养成
21整体大于部分之和 155
有凝聚力团队的概念 155
歇斯底里式的乐观管理 156
纳瓦隆大炮 158
有凝聚力团队的标志 160
团队和团伙 161
22黑衣团队 163
传奇团队的人员组成 163
可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？ 164
小结 165
23团队自毁 166
防御式管理 168
官僚主义 170
物理分隔 171
时间碎片 172
牺牲产品质量 173
伪造截止日期 173
团伙控制 174
重游伤心地 175
24再谈团队自毁 176
可恶的标语和纪念牌 176
加班：一种意外的副作用 178
25竞争 181
考虑一个类比 181
这有关系吗？辅导的重要性 182
再谈团队自毁 183
混合的隐喻 185
26一顿意面晚餐 187
团队效应开始起作用 187
这里发生了什么？ 188
27敞开和服 190
感觉好，请“病”假 190
走出去 193
存在规则，但我们要打破规则 195
带嘴唇的鸡 195
这里谁说了算？ 197
28团队形成的化学反应 198
对质量的执著追求 199
结婚时，我告诉她我爱她 200
精英团队 202
不要拆散洋基队 204
团队行为的网络模型 204
中餐菜谱的选择 205
做个总结 206
第五部分 沃土
29自我愈复系统 209
确定性与非确定性系统 209
方法学的隐蔽含义 211
疯狂的方法学 213
恶意合规问题 214
鸡和鸡蛋 215
再论高科技假象 216
30与风险共舞 219
不要逃避风险 219
我们几乎从不管理的一种风险 220
为什么不达标的风险总是没有得到管理 222
31会议、独白和交流 224
神经硬化 224
“科技手段增强”的会议 225
站立会议 226
基本的健康会议 226
仪式 227
太多参与者 228
开放空间社交 229
治愈会议上瘾组织的处方 231
32终极管理罪恶得主是…… 232
举例说明 232
项目状态会议只关于状态 233
早期超编 234
再说碎片化 236
尊重你自己的投资 238
33“邪恶”电邮 239
忆往昔 239
公司内垃圾邮件 241
“FYI”到底啥意思？ 241
是开放型组织，还是公社？ 242
撤销被动的同意 242
建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织 243
34让改变成为可能 245
现在，聆听另一位著名顾问的几句话 246
老板，这想法很妙。我马上着手进行 248
一个更好的变化模型 251
安全第一 253
35组织型学习 255
经验与学习 255
一个重新设计的例子 257
组织型学习的关键问题 258
管理团队 259
空白地带的危险 260
36构建社区 261
偏离公司政治 262
为什么需要社区 263
没有魔法 265
第六部分 快乐地工作
37混乱与秩序 269
进步是我们最大的问题 269
试点项目 271
战争游戏 273
头脑风暴 275
培训、旅行、会议、庆祝和撤退 276
38自由电子 279
小作坊现象 279
同事、大师、内部创业者 280
没有前车之鉴 282
39霍尔加·丹斯克 284
然而，为什么是我？ 285
沉睡巨人 286
醒来吧，霍尔加 286
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| 內容試閱：
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前言
30多年前的一次越洋旅途中，在航班上的漫长夜晚，我们萌生了撰写人件相关内容的想法。当时，我们正从洛杉矶赶往悉尼去教授软件工程的系列课程。在飞机上，我们难以入眠，索性谈论起自己经历的以及从客户那里了解到的软件系统的高复杂度。我们中的一人（不记得到底是谁了）从我们的讨论中总结道：“也许……软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。”
我们花了好一会儿才想明白这其中的缘由，这和我们先前对软件的理解完全不同。我们和那些沉迷于高科技的人士一样，坚信技术就是一切，无论出现什么问题，总会有更好的技术为我们找到出路。但是，如果我们所面对的问题天生就属于社会学的范畴，再好的技术可能也提供不了什么帮助。例如，对于一组必须工作在一起的人彼此不信任的情形，就没有什么软件包或万能工具能改变他们，以解决这个问题。
这样的想法一经产生，就驱使我们展开对一些案例的研究，进而我们俩都认识到，在大多数项目中，社会性的复杂度远比技术上的挑战要难处理得多。而且，不可避免地，我们还要面临一个更加严峻的问题：即便我们意识到社会性因素比技术上的因素重要得多，也从来没有用这样的思维观念管理过团队。是的，我们也会不时地改善团队的协作环境，或者缓解团队的紧张情绪，但这些事情从来没有成为我们工作的核心。
如果我们早些知道人的因素要重于技术因素的话，我们的管理方式会有什么不同呢？于是，我们开始梳理这些想法。正好，我们手头上有空白胶片和油笔，可以将这些令人炫目的想法记录到胶片中，传神而又真实地展现给我们在悉尼的观众。哦，天呐！悉尼可是与美国和欧洲相隔了半个地球那么远，要是我们不回家，谁又会知道我们此时此刻的重大发现呢？
接下来的一周，悉尼的观众立马加入了对人件的讨论行列，当然他们还有那么一点儿懊恼（看来，不只是我们才有唯技术是用论的观点）。最重要的是，人们踊跃发言，分享了不少他们自己的案例，这让我们感激万分，而又备受鼓舞。
较之本书在1987年出版的第1版，我们通过大量的问卷调查和一线实验证明了第1版中关于环境影响的猜测（见本版中的第二部分），同时验证了我们关于团队结构和沟通上的一些更为激进的建议（见本书其余部分内容）。
本书的前两版使我们成了技术项目中人文问题研究的专家，而我们也在按着这个思路不断前进。在本版新增的章节中，讨论了一些领导力上的病理症状，在先前版本中这些没有作为病理来归纳；书中还讲述了会议文化的演进，以及如何管理新旧成员水火不容的混合团队；我们也越来越清楚地认识到，一些日常使用的工具会成为我们前进的阻力而非动力。
对于本书的出版，非常感谢Dorset House出版社的Wendy Eakin和Addison-Wesley出版社的Peter Gordon为我们编辑了手稿。此外，还要感谢我们在The Atlantic Systems Guild公司的同事——Peter Hruschka、Steve McMenamin和Suzanne Robertson，感谢他们30年来给我们提供想法，和我们一起进行头脑风暴、开展辩论，为我们提供餐饮美食，以及给予我们的这份浓浓的友谊。
Tom DeMarco 于缅因州卡姆登市
Timothy Lister于纽约
2013年2月
PEOPLEWARE
Productive Projects and Teams
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