《丰田如何培养管理者（持续投资于人，30条法则教你打造高绩效团队!全球企业都在学习的丰田人才管理法 !丰田内部培训资料首度公开，工作四十多年的丰田老员工亲自讲述！）》 - [日]OJT 解决方案股份有限公司著 - 北京联合出版公司 - 香港大書城

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『簡體書』丰田如何培养管理者（持续投资于人，30条法则教你打造高绩效团队!全球企业都在学习的丰田人才管理法 !丰田内部培训资料首度公开，工作四十多年的丰田老员工亲自讲述！）

書城自編碼： 2410957
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [日]OJT 解决方案股份有限公司著
國際書號(ISBN)： 9787550229785
出版社：北京联合出版公司
出版日期： 2014-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 205/130000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 95.7

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編輯推薦：

“世界最赚钱汽车公司”“全球生产管理标杆”，丰田公司的成功已成为举世公认的事实，而其凭借的是什么？
持续投资于人，“尽全力去培养超强管理者”！
企业想要什么样的业绩，就要培养什么样的管理者！
打造一流管理人才最佳范本，丰田方法适用于每一个行业！

內容簡介：

为什么中国企业的员工没有丰田员工这么认真专注？
没有丰田员工这么致力于为企业付出？
丰田是如何培养现场管理者的？
他们又是怎么思考，怎么行动的？
以上问题的关键不在员工，而在企业管理者。掌握公司命运的是公司的管理者。公司能否成长强大，能否度过各种危机和困难，跟管理者的能力、判断力、行动力息息相关。
丰田会这么强大，是因为“一直尽全力去培养超强管理者”。
丰田并不是总经理或经营层等少数管理者以自上而下的方式管理的公司。丰田积极的培养现场管理者，为他们营造能够自觉行动的工作环境，并且让他们充分发挥自己的能力。
让我们听听曾在丰田工作四十多年的现场负责人们的故事，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。
《丰田如何培养管理者》揭示了丰田生产模式内在的秘密，是打造一流企业员工的首选读本。
丰田不只是制造汽车，同时也是在塑造杰出人才。

關於作者：

OJT解决方案股份有限公司。创建于2002年4月，是丰田汽车公司和Recruit集团合资成立的咨询公司。其“培训师”全部为在丰田汽车公司四十多年的老练技术人员担任，他们活用丰田时代的丰富经验，通过OJT（OntheJobTraining）帮助企业培养现场的核心人才，营造灵活的工作环境，让企业获得更多的财富。
　总公司位于爱知县名古屋市。目前有七十多名前丰田人担任“培训师”，为制造业、食品行业、批发·零售业、金融行业等各种行业的客户提供服务。

前　言　001
第一章　从那位上司身上学到了这些东西　001
1.你们觉得好的话就放手去做吧——大野耐一　003
2.豹死留皮，你们这些人能留什么——铃村喜久男　011
3.以“下一个”为口号，加油——丰田章男　015
第二章　丰田的管理者教育　023
4.依靠自身的体系完成管理者培训　025
5.两个知识和三个技能（一）　038
6.两个知识和三个技能（二）　045
7.问题发生型、课题设定型、前景指向型的问题解决方法　054
8.只要有时间，就修改报告书　060
第三章　培养管理者的丰田的方法　067
9.让他发表，产生自信，向前进步　069
10.全能的人很少，所以要大家一起做　076
11.监督者通过部下取得成果　083
第四章　丰田上司的“部下培养法”　091
12.设定一个超越现状的“不得了的目标”　093
13.首先动用优秀的人才　099
14.把“甜头”告诉部下　105
15.不要被部下的行为忽悠了　109
16.给他一个新课题吧　113
17.工作能力差的家伙也是团队中的一员　118
18.部下看着上司的背影成长，所以总是要走在前面　126
19.思考怎样才能让前辈更轻松，并且付出行动　135

第五章　丰田上司的“思考方法”　145
20.如何缩小灰色地带　147
21.把“想法”可视化　154
22.不要以为是理所当然的　158
23.不要责备某个人，要责备这个结构　161
24.好好观察现场的四角吧　167
25.巡回现场时要制订目标　174
26.《云雀母子》《村民的庙会》　178
第六章　丰田上司的“理想状态”　187
27.向心力型领导者　离心力型领导者　189
28.管理者并不是对所有事情都轻易许诺　192
29.在各种场合上说自己的想法　195
　
后　记　203

內容試閱：

第二章
丰田的管理者教育

4.依靠自身的体系完成管理者培训

中村武嗣（1963—2004年在丰田汽车公司三好工厂·机械部工作）
　
丰田的现场拥有什么样的指挥体制呢
丰田的现场有很多级别的管理者，而且在丰田，带领部下的人叫作管理者。在这里，我们想通过采访以前在丰田工作的员工，介绍当时的体系，明确丰田式管理者培训体系的基本想法。
“班长”是丰田里最初级的管理职位。这个管理者是从工龄在10年左右的员工里挑选的。在“班长”这个阶段，管理者开始带领一些部下，学习领导力、管理方法等知识。称之为“QC小组活动”的现场改善工作也是以班长为主体展开的。
“组长”是管理几个班长的领导者。组长处于现场的中间地位，需要在工作中跟很多部下保持密切的沟通。组长就像家庭里的父亲一样，很多前丰田员工说“做组长的时候，既充实又快乐”。
本书介绍的丰田的管理者名称，如今其叫法有所变化。“班长”叫“TL”（Team Leader），“组长”叫“GL”（Group Leader），“工长”叫“CL”（Chief Leader）。
组长上面是“工长”（系长），到了这个级别，现场的工作和所担当的管理业务会有所增加，需要参加公司的各种会议，做事务类工作的机会也变多了。从这里开始升职的机会就变少了，工长的职位也很有限。
丰田的现场里最高级别的管理者是“课长”。课长管理着工长级别以下的数百名部下，为了让组织正常、顺利地运转而努力。课长的管辖范围和人员数量都很大，但是如果时间允许的话，还要经常巡回现场，现地现物地把握实际情况。
课长并不仅仅是靠自己的能力和实力一步一步走上来的，其中有很多人是技术类出身，还需要和现场类课长相互合作管理、监督现场。
成为管理者之前一定要接受培训
丰田的员工们会一步一步地升职：班长、组长、工长（系长）等。
在升职之前，他们一定会接受培训，这就是所谓的“阶段性培训”。
被选拔出来的升职候补者们通过参加这种培训和授课获得升职的资格。因此，阶段性培训的内容和方式里蕴含着“在丰田如何成为管理者”的想法。

……

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