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| 編輯推薦： |
◆迄今为止唯一一部全面讲述马云中国式管理智慧的震撼之作。
◆首次亲口讲述二十年创业生涯与管理心得，深入浅出，条分缕析，理论高度与实战深度交相辉映。
◆中国商业管理思想史里扛鼎之作！
◆新浪微博、豆瓣、微信、各大财经媒体、管理论坛，百万读者口碑热议，好评如潮！
◆管理大师德鲁克、万科董事长王石、联想创始人柳传志、亚洲首富李嘉诚、小米科技创始人雷军、著名天使投资人蔡文胜等企业界、管理界大佬口碑力荐！
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| 內容簡介： |
马云堪称中国本土最懂管理的商业奇才，他不懂互联网技术，仅凭出神入化的管理智慧，便缔造了庞大而辉煌的商业帝国，一路带领阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国、支付宝等公司从优秀走向卓越，不断超越自我。
本书深入浅出、条分缕析，理论高度与实战深度交相辉映。全书结合马云的亲身经历，从战略管理、团队管理、中高层管理、竞争管理、品牌管理、商业模式管理、思想管理、企业文化管理、创新管理、自我情绪管理和资本管理等11个方面全面讲述了马云的管理经验，直指管理的误区与盲点，道破管理的真相与本质。
本书以语录+案例+分析的形式，将每个主题都进行了详细而又深刻的阐释，重磅解析马云作为一个商界奇才的管理秘诀，将他睿智的管理心得一一呈现在读者面前。读完这本书，你将洞若观火般明了管理的精髓；不断实践，你将成就如马云一样辉煌的事业。
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| 目錄：
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第一章 战略管理：不需要花哨的理念，只需要脚踏实地的结果
先生存再挑战，这样赢的机会更大
距离不可怕，可怕的是你不知道距离
第一天就要站在世界舞台上
被别人说服是犯错的开始
所有资源在一点突破，才有可能赢
在变化中求生存，阵法比招数更重要
要做新游戏规则的制定者
第二章 团队管理：收入和理想都要有，软硬两手抓
不是因为你能做什么，而是你该做什么
要让自己的员工把事业和工作当作自己的孩子
用人最大的突破在于信任人
在奔跑中一定会有人掉下来
一定要把自己的利益抛开
不能让雷锋穿打补丁的衣服上街
在每个阿里巴巴人身上植入阿里巴巴的DNA
第三章 中高层管理：找最合适的人，而不是最成功的人
做不好士兵的人永远当不了将军
把你的团队的怨气都发泄出来才会走得更好
领导者要让员工为了共同的使命去工作
总监以上干部要随时调整
领导要让下属成为劳模，而不是自己当劳模
从内部找替代自己的人
第四章 竞争管理：灾难时客户第一，员工第二，然后才是对手
人要被狠狠PK过，才会有出息
遇到强大的对手，该做的不是挑战而是弥补
不要把竞争者当作一个榜样
不从竞争对手那里挖人
小不忍则乱大谋
诚信就是竞争力
在错误面前，面子一文不值
第五章 品牌管理：一个名字让全世界的人都记得住
让全世界记住的名字
站在名人的肩膀上来宣传
别人都死光了，你还活着，就是品牌
不要卖你想卖的品牌，而要卖顾客想买的品牌
“马云”这两个字是属于阿里巴巴的
品牌不是炒概念，而是注重可信度
娱乐营销：好玩，好看，才好卖
第六章 商业模式管理：不是打败所有对手，而是形成独特优势
搞定最难说服的客户
世界上没有最好的模式，只有最适合自己的模式
诚信不是一种销售，是实实在在的细节
结盟，合作才是王道
最好的服务是让客户不需要服务
第七章 思想管理：力是你单个的，能是集体的
人永远不要忘记自己第一天的理想
拥有持久的激情才可以赚钱
机会太多，只抓一只兔子
不用利益吸引员工，而是要用企业文化
书读得不多没关系，就怕不在社会上读书
管理者不但是严师，更是家长
我们应该为结果付报酬，为过程鼓掌
第八章 企业文化管理：怕犯错误，我们就不会有明天
对未来的判断上可以犯错，在原则上绝不犯错
什么都可以谈，只有价值观不能谈判
使命感驱动阿里巴巴前进
执行力：现在、立刻、马上
道德是阿里巴巴的天条，永不能犯
管理企业就是管理人心
第九章 创新管理：让不占优势的事情发挥出潜在的优势
读书太多的人不会成功
倒立看世界，一切皆有可能
外行是可以领导内行的，比技术更重要的是思想
拥抱变化是一种境界，是一种创新
变化是应对竞争的利器
第十章 自我情绪管理：今天的最强，可能是明天的最弱
永远用乐观的眼光看待这个世界
男人的胸怀是被冤枉撑大的，领导人不要怕被冤枉
在别人把你当英雄的时候，你千万别把自己当英雄
人不怕犯错误，就怕不承认错误
学会放弃的时候，才是进步的开始
成功是个人价值的实现，更是时代价值的实现
第十一章 资本管理：银行不改变，我们就改变银行
基本面决定一切，好的公司可以吸引全世界的投资者
不要受资本意志控制
寻找策略投资
花别人的钱比花自己的钱更加痛苦
找风险投资时，必须跟风险投资共担风险
附录
马云简历
阿里巴巴发展史
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| 內容試閱：
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第一章战略管理：不需要花哨的理念，只需要脚踏实地的结果
马云说：“战略不能落实到结果和目标上，都是空话。一个正确的制定战略过程，首先要做正确的事情，再有就是正确地做事。你做正确的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是错误的，后边做得越正确，死得越快。”
先生存再挑战，这样赢的机会更大
如果碰到一个强大的对手或者榜样，我觉得你应该做的不是去挑战他，而是去弥补他，做他所做不到的，去服务好他，先求生存，再求挑战，这是所有商家经营的基本规律。你还没有站稳脚跟就去向人家挑战肯定是不行的，先生存再挑战，这样赢的机会就更大。
——2007年《赢在中国》马云点评
马云管理案例
正确的战略方针对一个公司的发展至关重要，马云在阿里巴巴发展初期，因为一次重大决策失误，也就是过分追求国际化和过早实施海外扩张，导致了阿里巴巴差一点存活不下去，险遭破产。
马云在成立了阿里巴巴之后，凭借过人的胆识和超人的判断力，很快将阿里巴巴做得风生水起。马云有了之前做中国黄页和在外经贸部网站工作的经验，他将阿里巴巴的定位设置为“中国中小企业贸易服务商”，吸引了大批客户。在互联网的世界中，马云的名号越来越响，马云也越来越游刃有余，阿里巴巴连续4年被《福布斯》评为全球最佳电子商务网站第一名。
1999年2月阿里巴巴网站上线，到当年7月份已经发展到了3.8万名会员，到9月份会员数迅速增长为8万，库存买卖信息20万条，日新增信息800条，到1999年年底，阿里巴巴会员数已经超过了10万人。
快速的发展令阿里巴巴成为了互联网界的一匹黑马，吸引了很多人的关注。拉到投资的马云在资金充裕的情况下，决定放手大干一场，他计划将阿里巴巴迅速推到世界互联网的舞台中央。
2000年时，踌躇满志的马云带着融资来的几千万美元决心大干一场，将阿里巴巴成功扩展到海外去。在2000年2月，马云率领着一队人马杀到了欧洲，他在欧洲放出豪言：“一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”可是，9月份到了，阿里巴巴并没有发展到纽约，马云为他的着急扩张付出了代价。
高速的扩张为阿里巴巴赢得了很高的关注度，但同时，高速扩张也为阿里巴巴带来了运营成本的不断上涨，每个办事处的花销都是天文数字。很快，在2000年年底网络泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。当时大量互联网公司倒闭，按照这个趋势走下去，阿里巴巴很快也会走到“关门大吉”的地步。为了保住阿里巴巴，马云痛定思痛，毅然决定停止扩张，全球大幅度裁员。为了休养生息，留住元气，阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为，后来被马云称为“回到中国”。
阿里巴巴的这一次挫败，成为了当时的焦点，很多报纸杂志都刊登了关于阿里巴巴退回国内的一些看法。一篇文章是这样写的：“无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了‘粉色传票’——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回到杭州，实实在在地做事。”
回到中国后的阿里巴巴放弃了很多业务，专注于为中小企业提供B2B贸易服务，在调整了战略之后，阿里巴巴很快再次走上了发展壮大的道路。马云在后来总结这一次失败的原因时说道：“互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。”
马云管理智慧
马云说：“战略有很多意义，小公司的战略简单一点，就是活着，活着最重要。”
对于一家企业来说，最重要、最首要的事情是生存下来。只有盈利之后，才能继续发展，如果一味想要扩张，想要扩大名声，而不管公司的财务状况，那即便名声再大，这家企业也是无法发展长久的。
在中国，乃至全世界，每天都有企业在倒闭，而这种现象多半发生在中小企业身上。有资料显示，极少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅仅是普通人平均寿命的一半，甚至大多数不会超过普通人寿命的一半。
物竞天择，适者生存。人类从猿进化而来，正是这句话的体现，企业也是如此。如果一家企业想要持续地生存发展，就要主动去适应市场，针对适合自己的消费群体，结合企业自身的状况，这样才能使企业在茫茫的市场大海中取得一点立足之地。
危机来临，马云为了保住公司，大幅裁员，很多人不理解他的战略。
作为管理者的马云全力安抚公司员工，他为公司员工规划了阿里巴巴未来的目标与计划。马云提出了切实的点子，慢慢让员工躁动不安的情绪安定了下来。马云对公司的员工说：“如果认为我们是疯子，请你离开；如果你专等上市，请你离开；如果你带着不利于公司的个人目的，请你离开；如果你心浮气躁，请你离开。”
经历了这次的动荡，马云心浮气躁的状态渐渐消失了。马云虽然是一个杰出的企业家，但也是一个普通人，难免会犯一些错误。在阿里巴巴迅速壮大之后，马云忽视了潜在的危机，他和大部分企业家一样，一心想要把自己的企业做大做强，所以，他不断扩展阿里巴巴，加速阿里巴巴的发展，不断抢占市场。这样的做法虽然能够在短时间内创造很大的价值，可是快速地发展和大面积地铺张，令企业因为尾大不掉而最终被市场的洪流所冲垮。
马云意识到这一点后，很快调整了战略，就像他在宁波演讲时说的那样：“在互联网最艰难的时候，阿里巴巴回到中国，把总部从上海撤回到了杭州，实实在在地做事，放弃国内其他的市场，非常非常艰难。至今为止阿里巴巴第一次裁员，我跟会员很郑重地说，在2000年，把一些美国的工程师灭了，如果我们晚半年，可能公司也没了。不是我们聪明，而是没有办法。我们在中国实施‘回到中国’策略的时候，对外没有说。我们说我们阿里巴巴一直在开拓海外市场，结果有一些竞争对手跟我们去打海外市场，去了就关门了，没能回来。
“是什么让阿里巴巴活下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把回来做的第一件大事比作毛泽东经过长征，来到了延安。一是要做延安整风运动，二是建立抗日军政大学，三是南泥湾开荒。”
为了能够重整旗鼓，马云在2001年1月邀请在通用电气工作了16年的关明生加入阿里巴巴，担任首席运营官。在关明生的协助下，马云在阿里巴巴内部实施了上面他提到的三个战略。也正是因为马云的这一次及时战略调整，将阿里巴巴重新拉回到起点，更为阿里巴巴蓄力，令阿里巴巴在接下来的路程中跑得更快，后劲更足。
所以说，企业首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑战。如果企业破产了、消亡了，那就无从谈起挑战，更无从谈起战略发展了。对于企业来说，生存是摆在第一要位的。作为企业的管理者，马云正是将生存当作企业的最高战略，才使得阿里巴巴发展为今日的互联网巨头。
距离不可怕，可怕的是你不知道距离
我们最近跑了一些地方，特别是我在中央电视台《对话》节目里看到中国的知名企业家讲了这句话，让我觉得很不以为然。他说：“我这个企业很难管理，哪怕通用前任CEO杰克．韦尔奇来到我这里管理，最多只能待3天。”
第一，杰克．韦尔奇不会待3天；第二，他来了一定会改变你的企业。可怕的不是距离，而是不知道有距离。我在网站上也讲过这句话。我先讲一个例子，我有一个朋友，在浙江省散打队当教练，他给我讲了一个故事：武当山下面有一个小伙子非常厉害，他把所有的人都打败了。他认为自己天下无敌，就跑到北京，找到北京散打集训队教练，说：“我要跟你的队员打一场。”教练不让，反而让这个小伙子更跃跃欲试。最后教练同意了，结果5分钟不到，这个小伙子就被打下来了。教练跟他说：“小伙子，你每天练两个小时，把每天练半个小时的人打败了。我这些队员每天练10个小时，你怎么可能跟他们打？而且我们队员还没有真打。天外有天，人外有人。”
——2002年宁波会员见面会马云发言
马云管理案例
马云认为：“在公司的管理、资本的运用、全球的操作上，要毫不含糊地全盘西化……阿里巴巴要的是放眼世界，挑战世界，真正做到打进全球市场。”他定下的战略目标是长远的，也是正确的，但是在错误的时间，用了错误的决策，导致了马云在进军世界舞台时差点全军覆没。
事后，马云意识到了自己与世界的距离，他开始反思自己犯下的错误，并从中吸取教训。马云在斯坦福大学演讲时，就提到了这一点：
“今天，大家总是在写关于阿里巴巴的成功故事。但是我并不真的认为我们有多么聪明，我们犯了很多错误，当时我们还是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要写关于阿里巴巴的书，我会写阿里巴巴的1001个错误。这才是大家应该记住的事情，应该学习的事情。如果你想知道其他人是怎么成功的，这是非常难的，因为成功有很多幸运的因素；但是如果你想学习别人是怎么失败的，你就会受益很多。我总喜欢看那些探讨人如何失败的书。因为，当你仔细去分析的时候，任何失败的公司，他们失败的原因总是不尽相同，而这才是最重要的。淘宝成功了，接下来我们做了支付宝。大家都说中国没有信用体系，银行很糟糕，物流很糟糕，你为什么还要做电子商务？今天，我不是来这里跟大家说我的生意经的，我没有准备PPT，因为我没有股票要卖给大家。但是我想，正因为中国落后的物流、信用体系和银行，我们才需要有创业精神。这就是我们需要创建自己的蓝图。所以我相信这个事情我先做了，然后慢慢地就成了中国的标准。我记得6年前当我来美国的时候，我说我相信5年以后，中国的网民人口会超过美国。人们说，不会的。然后我说，你们的人口才3亿，中国有13亿人口不是吗？如果让你们有4亿人口，没有人口死亡，人们还要不停地生孩子，你们需要50年的时间。我们只需要5年时间。所以这只是一个时间问题，不是吗？我们走着瞧。今天，中国网络用户的人数超过了美国。然后人们说为什么你们的购买力这么低？我们5年后再说。今天，每月人均消费大概只有200元人民币。5年以后，这些人会每月消费2000元人民币。而且我们很有耐心，我们还很年轻。我是老了，但是我们员工的平均年龄才26岁。他们还很年轻，所以让我们期待未来。”
华为创始人任正非说过：“人是有差距的，要承认差距的存在。一个人对自己所处的环境要有满足感，不要不断地攀比。你们对自己付出的努力没有一种满足感，就会不断地折磨自己并痛苦着。真是身在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。”
马云管理智慧
人贵有自知之明，做企业也要有自知之明。马云之所以能成功，并不是因为马云比别人更加聪明，实力更加雄厚，而是因为马云懂得反思，不是一味向前冲。马云总能够在自己犯了错误时，适时地停下脚步，回过头去，看一看，想一想，总结教训，然后从摔倒的地方爬起来从头再来。
在一个企业中，管理者除了要带领员工们冲刺业绩，取得好的收益之外，更重要的是能够停下脚步，思考在发展过程中，有哪些地方是需要改进的。很多管理者都意识不到这一点，他们认为只要能够赚取利润就够了，但其实，一个优秀的管理者一定要总结错误，发现自己与别人之间的距离。人无完人，没有一个管理者是足够优秀的，都会有犯错误的时候，这个时候，就需要管理者调整状态，总结经验了。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，丰田之所以能够取得这么好的成绩，其中一个重要的因素就是丰田的管理者一直懂得自我反思，看清自己与别的企业之间的距离，然后思考战略改进。
在丰田汽车生产中心，管理者给了工人一个权力，就是发现问题“拉灯”的权力，这样做就能够随时提出产品存在的潜在问题了。如果不能及时解决这些潜在的问题，丰田就会停止整条生产线。丰田的管理者给了每一个员工发现问题的权力。
在每一个成员的监管下，丰田自然会及时发现错误，并及时改进，这就是丰田越做越强大的原因。很多企业的管理者认为自己的企业就是业内数一数二的，足够厉害，可以高枕无忧了。但其实竞争每天都在进行，一日的松懈，就会造成日后无法追赶的差距。
就像马云说的那样：“距离不可怕，可怕的是你不知道距离。”企业的管理者应当时时刻刻有这种距离感，随时做出战略调整，好拉近自己与其他企业之间的距离。企业管理者的这种居安思危，不仅能帮助企业确立正确的战略目标，还能帮助企业的管理者制订出更加适合企业发展的方案，所以，每一个管理者都不要在自己的企业内埋头苦干，要放眼到市场上，这样才能令企业立于不败之地。
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