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| 編輯推薦： |
每一个人的成长养料，多半是来自你所认识和不认识的同行
这本书是既有你的同行成功和失败的故事，也有你课堂里学不到的真本事
畅销百万管理书《海底捞你学不会》作者黄铁鹰教授领衔
用共鸣经历、反思总结、诊断报告、方法指点等模块精心打造出的：
一本职场人最受用的自我成长贴身工具
一本管理者最靠谱的自我提升独门秘籍
一部商学院教科书不讲的商场实战读本
把《找我》当电影看，你能看到职场原生态；
把《找我》当攻略看，你能学到管理绝杀技；
把《找我》当哲学看，你能悟到成功方程式。
在生意场上混过、在职场上摸着石头走的人，一定能在书中找到自己生存的方法、目标与方向
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| 內容簡介： |
《找我2》是《找我1》的延续，也是对《找我1》的全面提升，本书拥有更强势的影响力、更开放的主题、更毒辣的评论、更具代表性的作者、更厚实的内容。不同背景，不同人生阅历的管理者、过来人，对企业管理、职场发展和创生人生中的诸多难题，进行了辛辣的点评。这些令人左右为难、辗转反侧思而不解的问题没有标准答案，但一定有适合读者的答案。
本辑精选了25个管理案例，均为真人真事，内容涉及升职、跳槽、创业、职场性骚扰、替老板背黑锅等诸多职场中人在现实生活中经常会遇到的难题。热评问题包括：1.四大会计师行里夹心阶层的困惑；2.老板如何用好职业经理人；3.平台重要，还是领导重要；4.现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业；5.客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场；6.
如何杜绝业务员飞单；7.面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办；8.经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办；9.
对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何……在延续上一辑成功经验的基础上，本辑又新增了理论概括性的点评和有实操经验的老板点评，讨论的问题更加接近人性和心灵深处，整体风格更加“接地气”。
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| 關於作者： |
黄铁鹰
2001年前担任香港华润创业董事总经理，深圳万科公司和北京华远公司董事。
2001年起担任北京大学光华管理学院访问教授，专门讲授和研究商业案例，2010年被《哈佛商业评论》授予唯一的中国最佳商业案例研究奖。
2009年创立管理实战交流平台——“找同行网”
2011年出版管理畅销书《海底捞你学不会》。
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| 目錄：
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序 铁鹰的不同
自序 世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
梦寐以求的新职位，该接下这个橄榄枝吗？
升职后，如何应对原来的领导和同事？
跟前上司走，还是留下，或者另起炉灶？
平台重要，还是领导重要？
现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业？
几次创业失败，32岁的我一无所有，该继续还是放弃？
我在这家民企能有发展吗？
开除我，又一直拖着我，我该怎么办？
经营了3年的幼儿园，教育局科长要撬走，怎么办？
面对油盐不进的女上司，我该怎么办？
面对私交不错但不符合工作要求的下级，怎么办？
这个黑锅该不该背？
市场严冬了，夹心经理怎么过冬？
老板如何用好职业经理人？
客户服务中心经理为何“滑铁卢”收场？
为拉单员工把奖金返利给客户，怎么制止？
如何杜绝业务员飞单？
如何在国有“家族”企业中成长?
我该如何赔偿这个非因工意外死亡的员工？
对赌之后……
职场性骚扰——究竟有没有好的解决办法？
女性项目经理如何应对酒桌恶习？
对外人，我打肿脸充胖子；对员工，我该如何？
副总要辞职……
四大会计师行光环背后的辛酸
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| 內容試閱：
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序 铁鹰的不同
宁高宁
铁鹰在中国可以说是一位很不同的管理学教授，说他不同是因为几点。
一是他注重调研，注重现实，注重搞清楚企业里究竟发生了什么事。他不通过猜想和推断创造理论，他的观点都在故事之中。他想搞清楚一件事，他就找到那个人。这是一种研究的方法，也可以说是他的一个信条。因为他相信生活之树常青，他欣赏最鲜活的企业活动，他相信实践的创造力往往在理论之前。
二是他总以不同的角度来谈管理学的问题，比如说管理学大都是以资本为出发点，告诉人们如何管好你的投资，管好你的员工，从而去让企业赚钱，让资本升值。但铁鹰的角度大都不是这样，他更多会从员工出发，从公司任务的实际执行者出发，从这些人的角度来评价公司，从他们的个体感受和利益得失来分析公司。这个角度往往是被忽略了的，但是现在看来很重要，不论对企业高层还是普通员工。铁鹰的这个角度并不是因为他故意想在理论上另辟蹊径，而是因为他相信公司持久发展的动力来自忠诚和充满活力的员工。
三是铁鹰的管理学著作总是很有立体感、场景感、画面感、人物感。我看了这本书的初稿后，总觉得大街上正在风风火火走路的年轻人可能就是书里的人，咖啡馆里的人说的可能就是书里的事。原来企业的大事就是我们生活中的琐事，原来我的闲聊也可以成为理论，原来家长里短也是哲学。这可能是铁鹰从理论到现实走了几个来回的结果。这本书你可以看成是企业管理的书，也可以看成是职场打工指南，也可以看成是现代经济生活的剧本，反正这些本来就是在一起的。
四是贯穿始终的与现实社会生活相吻合的人们的思想状态和价值观，是铁鹰分析所有问题的基调。他没有超越角色的境界提升，也没有不切实际的励志鼓动，他甚至没有提倡不太有把握的长远打算，也没有面面俱到周全协调，人性中的基本追求是他的永恒尺度。所以他的观点往往不宏大，不高调，但很实际，很自然。
五是铁鹰是个要解决问题的人，他从不把研究停留在理论和问题阶段。他一定会从调研中得到结论，告诉你应该怎么解决问题，如何去做，有什么好处和风险。铁鹰总把他的学生们当成朋友，他总是兴奋地谈论他的同学如何如何，他与他的学生们像是企业中一起工作的团队，他与同学之间的讨论是提出问题、分析问题、找出问题解决方法的过程。其实任何人如果认真地参与到他们的讨论中，都会从中受益。
想起有位名人说，文学的堕落是因为作者都变成职业的了，铁鹰在管理学上的不同可能是因为他不是全职业的？
自序 世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同
中信出版社的策划编辑陶鹏建议我，《找我》这个系列书应该按照管理内容编，比如：把职场的案例编在一起，出一本《找我》职场版；把创业的案例编在一起，出一本《找我》创业版；把并购的案例编在一起……这样才能为不同需求的读者更准确地提供他们要的书。
想了再三，我没有接受他的意见。原因如下：
今天是个让人不能不浮躁的时代。大凡没退休的都是这山看着那山高。职场爬烦了的，谁没动过想创业的想法？创业快创不动的，也会瞄瞄职场那边。因此，把创业与职场的难题和讨论混在一起，才能真正帮助心猿意马的人——快点把心沉下来吧，创业与职场的草，谁都不比谁的更绿。
还有，在现实商场和职场中，没有靠“一招鲜”获胜的人和企业。一个人要想在职场成功，专业能力、处世能力和机会至少都要差不多才行。同理，也没有企业仅仅因为战略的英明，或者产品出众，或者营销高明，或者成本低廉……就能成功。这同运动员在竞赛场上获胜的道理一样，身体所有功能都要达标是基础，然后某些功能超常才有可能。
可是一般管理书籍大都把商场现实中的组合拳分拆来研究，比如研究战略的只谈战略，搞营销的只谈营销，还有只谈并购的、只谈职场的……于是，稍有商场经验的读者往往感到这些书不接地气。
这也难怪，一般书籍的作者大多都是单兵作战，一个人的精力、专业和视野毕竟有限。然而《找我》这个系列书是由找同行网的会员集体创作的，每本书的作者至少有100多位。
于是，对同一个管理问题的看法就立体了。比如：一个能征善战、为老板立下汗马功劳的副总，突然要辞职，而且去意坚决，没有给老板任何挽回的机会。是什么原因？自然老板有老板的委屈，副总有副总的苦衷。如果案例到此为止，这就是一个企业每天发生的无头案。可是《找我》中的案例，点评人都是曾经遇到过这种事的人，一个经理人说，你给她的待遇和权力都不差，但少了一点尊重；一个老板说，她已成为生意伙伴了，你应该给她股权；还有人说，你公司的人事制度有问题，这么重要的岗位怎么没有继任的安排；也有人说，没有办法，你的对手给她开出的条件让她不能拒绝；还有人说，我觉得不是谁对谁错的问题，是缘分已尽……
一个签有对赌协议的并购案流产了。有人能看出是投资方管控不当所致，有人认为是双方对形势误判有关，有人认为这是跨行业并购必然的代价，还有人认为这是中了圈套。投资者怎么撤退？招法更是五花八门，有人说应上法庭，因为最高法院已有类似判决案例；有人说应该借此机会全面接管公司；还有人说清产分家……最后，案例的真实结果竟然超出了所有人的预料。
因此，我坚持把《找我2》也编成一个大杂烩。因为这样才能最大限度还原我所知道的真实商业世界。在这里，老板们能看到经理人们的心声，花了这么大的价钱把经理人招在麾下，给予这么高的期望，怎么竟换不来他们的忠诚？经理人们也可以读到老板们的苦恼，为什么请我们加盟时，说得好好的，怎么干着干着老板们就变了？
世界本来就是个万花筒，每个人看到的图案都不同。在这里，一个个管理难题，由于参与讨论的人职位不同、经历不同、背景不同，有了多种视角、多种解释和多种解决方案；其中，有些观点竟然是对立的剑拔弩张，让人不由自主地站队和困惑。
有人跟我说：黄老师，你编的这些案例和讨论真让人“填堵”，因为这些难题都没有统一的答案。读前，我还知道怎么做；读后，我反而纠结了。
升职后，如何应对原来的领导和同事？
韦仕强 某国企销售总监
两个月前我是一家国有集团某事业部的销售经理，负责整个华北市场，由于业绩突出，又恰逢集团内部要提拔年轻干部，我有幸成为后备名单中的一员。过五关、斩六将，在最后与老总面对面地沟通了一次后，我通过了老总的“认证”。升迁令很快下来了，我升职为事业部的销售总监——这可是从好几个销售经理中选拔出来的。正式任命下来后，我感觉连下着小雨的北京，天都是格外的蓝……
可兴奋过后，更多的是忐忑不安的心境……
我们是传统生产行业，整个行业投资回报率较低，集团每年都要从银行、政府部门融资进行扩张，否则，企业规模跟不上就会被淘汰。我们事业部的销售额占整个集团销售额的30%，属于集团战略中很重要的一部分。
我从外部因素和内部因素两方面详细分析了未来的主要工作。从外部因素看：由于整体市场增长乏力（每年全国仅增长6%）、产品价格持续下降、市场份额被小厂商蚕食、产品利润率减少，所以老客户关系的维护、新客户的开发都需要下大力气。
虽然外部因素困难，但内部复杂的关系却让我感觉压力更大！提到内部，有两个人是我这次升职后的最大心病。
黄杨是我之前的领导，负责华东地区的销售。该地区目前占我们事业部销售额的50%，从发展现状来看，在未来1~2年内，该地区占销比例会有明显下降。我是被黄杨招聘进公司的，所以我对他一直尊敬有加。进公司前3年，我一直在他手下做事，后来因为黄杨业绩突出，公司把他调到华东地区开发新业务。他业务开展得非常顺利，3年后成为我们这个事业部销售的老大。
原本销售总监呼声最大的人选就是黄杨，但是相对来说他有一定的劣势。首先，黄杨的开拓能力非常强，但不太善于与上级沟通，特别是向老板汇报的时候，总是有些说得不太清楚的地方；其次，黄杨比较固执，在某些问题上非常坚持自己的想法，不愿意与人协商。在国有企业中，员工更要站在老板的角度想问题，不能太自以为是，而他在这方面还有些欠缺。
安辉是我之前并肩作战的好兄弟，我们两个人一起打拼市场，他比我加入公司早一些，很关照我，我们曾同时提拔获得重用，私交一直不错。虽然安辉现在负责的华南地区业绩不太好，但他客户资源丰富，未来的发展空间大。安辉粤语流利，表达能力突出，业务能力很强，对部门的管理也非常到位，同时他工作非常严谨，笃信流程，工作作风也很强势。作为销售，特别是面对华南经济发达地区的客户，严谨和强势是非常必要的。听说之前老总在提拔我和他之间还有过犹豫。
最后说说我本人：做了3年的销售工作，又做了4年的管理工作。从最开始的销售工程师做起，到组长、科长、销售主管，再到销售经理，我把华北地区的销售额从不到10%做到占整个事业部的40%，业绩有目共睹。我的性格也比较随和，善于协调各个部门之间的关系，经常协助领导解决公司内部比较难处理的关系。安辉负责的部门与生产部之间曾发生过矛盾，最后也是我来协调解决的。公司其他部门同事都非常支持我的工作。虽然我的年龄相对不大，比黄杨和安辉都小，但我头脑灵活，很善于理论联系实际。这些都是我的优势。
升职快两个月了，我感到黄杨的工作热情明显不如以前，每次销售周会上的汇报都非常简单，好像不愿让我知道太多，我去拜访大客户时，客户也反馈说很久都没看到黄杨了；安辉更是夸张，基本每次销售会都不来，都是他的下属向我汇报，托词不是出差就是见客户。在这两个月中，我曾组织过两次团队建设，他们两个人也都没有来。
这使我陷入了困惑。我知道是“位置”的问题让大家对我有了新的看法，但我认为，如果是他们做销售总监，我一定会全力支持、配合他们的工作，为什么他们就不行呢？我该如何处理与他们的关系？
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
仕强，你真幸运，这么年轻，就能得到这么快的提升！同时你也是不幸的，把你带大的领导一夜之间成了你的下属！上帝真公平！
我没遇到过这样的局面，呼吁有经历的会员给你支支招！
刘文玉 北京仪器信息网首席执行官
我的经验：软硬兼施！
软的：人都是要面子的，从你描述的情形来看，估计你在被提拔之后，没有与黄杨和安辉作很及时的私下交流。请尽快找他们单独作感情交流，以最直接的方式（你了解他们）说出你的心里话：他们是你的恩人和朋友，现在是，将来也是（注意：一定是你发自内心的话）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特别是在集体决策和业绩上。把你目前的糟糕感觉，结合他们能接受的方式，直接提出来交换意见（千万不要绕圈子）。
作为曾经的销售经理，你了解他们在业务上需要你关照的关键点，因此，你对他们的关照要表现出比以前的“头儿”更好。本着平衡原则，既然黄杨和安辉在职位上没有得到提升,他们又非常重要，那么在别的方面一定要对他们有所弥补。
而对于他们业务“不好”的方面，你也要找机会私下跟他们聊，尽量轻描淡写，但要让他们知道问题的严重性，是你在“罩着”他们。
硬的：你自己内心要掌握一个原则——地球离开谁都照样转！如果反复几次沟通后（在会议等公共场合上绝对要给足其面子）你还感觉他们不到位（一般6个月左右），甚至有跟你做对的嫌疑，你就应该抓住他们其中的把柄之一（做销售的管理者哪有没有把柄的？比如业绩达成不好、大项目丢失、折扣率控制、成本过高、佣金不当等），把问题适当扩大（即内部会议提醒），适当不给其面子，体现你的权力，或直接与他本人强调问题的严重性，但最好不要让你的上级知道。
你还可以逐步在他们的手下，安排跟你一心又能干的副手。我觉得先从黄杨着手比较合适，因为你估计他在1~2年业绩会下降，你就有理由跟你的上司解释，这是为了提高业绩而准备的方案。或者你可以调整他们到别的销售部（前提是你的调整不会带来过大的业绩波动或其他麻烦，你的上司要能给你撑腰；你给上司的理由可以是他们能力强，弱的部门更需要他们带队开拓业务）。
这些招数我都用过，很好使，但要注意沟通或“度”的把握。
韦仕强 某国企销售总监
感谢刘老师的软硬兼施方案！上周我与“恩人”黄杨进行了非正式沟通，其间把我这些年对他的感情又再次抒发了一下，感觉他还是很理解老板的决定的，也表示会继续努力配合我的工作，同时还给了我一些建议和信息，主要是集团一些高管的性格、脾气以及为人处世的风格等，这对我来说非常重要。黄杨也大体表达了他对部门的一些规划，一方面是业绩的展望，我感觉他还是很有信心把目前的业务做好，对于未来市场的不确定性，他也有一些应对的方案，毕竟他有10多年的销售经验；另一方面，他对奖金提成提出了新的要求，我很高兴他能提出这样的需求。
目前，我还没找到机会和“朋友”安辉促膝长谈。其实，我认为安辉才是最棘手的人物，还是要先“软”着沟通。
黄力 资深管理者
仕强，首先恭喜你高升！你目前面临的问题就是老上级和同僚不服气，而且用如此极端的、赤裸裸的方式表达，这让我十分诧异。在你的描述中，你和老上级似乎没有过节，而同僚似乎还是你的好兄弟。按常理，一般人在这种情况下即便心有不服，表面文章还是会做的。而他们如此极端，近乎于宣战。我认为只有几种可能：
1. 他们原来就对你有看法，你却浑然不知。
2.
你的能力实在不能服众，所以你的升职让大家对公司丧失信心，继而用消极怠工的方式表达对公司的不满。因为有两个公司的业务骨干同时采取这种态度，这很难用心胸狭窄来解释。
3. 你在高升后可能不经意怠慢了他们（姑且用“不经意”这个词吧），少年得志没几个能夹得住尾巴的。
好了，梁子结得不浅。他们做得也够过分！盖子到了非揭不可的时候了！这样下去不仅会影响业务，也会影响团队。你应该和他们坦诚地谈一下，回顾一下当年的战斗友谊，同时展望一下共同的美好未来。你现在是领导了，对他们今后的发展有至关重要的作用。当然，对老同志别端着一副公事公办的架子。如果你给足他们面子他们仍然不要，那你也就只有翻脸了。最后，说句多余的话，管理者要有个人魅力，即所谓的气场。你的业绩不错、为人随和，可能就是气场差火候。不然，黄杨和安辉怎么会用如此极端的方式！
韦仕强 某国企销售总监
非常感谢黄力老师的建议！这段时间我一直没有静下心来审视自己，关于黄老师提到的第一点和第三点，个人感觉可能性不大；至于第二点还是有可能的，论资历我没有黄杨和安辉深，他们对我的能力可能还是有怀疑；另外，关于黄老师提到的气场，我确实还需要锻炼，这对我来说非常重要。
还有一点可能我没有说清楚，由于公司高速扩张，机会有很多，这次的提升也是由于之前的销售总监突然升职而有了空缺。机会来的比较突然，大家又都想把握，既然最后是我上了，其他人肯定会有落差。其实另外还有一个销售经理也曾是人选之一，但没选上后他的态度变化不大，依然非常支持我的工作。
上周我和黄杨沟通完之后，感觉他的态度有了一些转变，愿意主动和我沟通了。我会找合适的机会再与安辉好好沟通，我感觉他的落差非常大。
黄力 资深管理者
我很不解为什么你迟迟没与安辉沟通？以你和安辉目前的状态，你不主动沟通对他来说就是你准备和他进入冷战状态——我想这不是你所希望的。冷战状态下你的一举一动都会被对方过度解读，矛盾会越来越深！你现在是领导了，应该也必须迅速解决此问题。久拖无益，且极有可能发酵衍生出其他问题。除非你想让他走，那你就让他继续“跳”，“跳”到大家都认为他太过分了，你就可以顺理成章地把他开了。
史珍珍 《易友》杂志副主编
这是几乎每一个升职的人都会遇到的情形。我以前总认为：下属应该怎样，上级应该怎样，同事之间应该怎样……现在想来这些都是伪命题。
升职后如何应对之前的领导和同事？管理职位是稀缺资源，你升职了，就代表其他人在这场看不见硝烟的战争中输了，有些人甚至输得很惨。比如你的领导就被你领导了，这其实是很“跌份”的事情。
我建议：
1.
主动承担责任：下属的工作成绩好，一定是他们本身够勤奋用心，你的辅导只是锦上添花；下属出了错误，自然你的责任是最大的，因为你没有管理辅导好。
2.
建核心团队：先礼后兵。如果你刚获晋升，又带领着前任领导和同事，那么你一定要低头，要非常诚意地表现出你想和他们共同在一条船上。
例如：会上，你要积极肯定他们做出的小业绩，哪怕是特别微不足道的事情。对于他们的各种不配合，尤其是危害到公司利益和制度的，你一定要代他们受罚，最好让他们和全公司的人都知道。
在这样礼遇他们的同时，你还需要将平时的事实依据及时向领导反馈，尤其是那些要辞职的言论，只要他跟你提出，不管是试探还是其他，你第一时间就要上报公司。这样你就有理由招兵买马。要记得：不要打小报告，这样一点意思都没有。你的身份是管理者。
如果你已经表现出了种种诚意，对方仍然各种不配合，你最多忍耐3~6个月，过了这个时间段人就应该差不多适应了。对于还不配合的人，你就要用兵了。我很喜欢康熙年少制服鳌拜的故事。同理，在职场中，每一个比同龄人更早提升的人，肯定都会面临带领“老人”的情况。如果你能通过各种努力，收服对方自然最好；如果不行，就果断逐步换血。千万别幻想万事太平。
很多进入职场一两年就被提升到管理者岗位的人，几年下来，职位却越做越低。重要的一个原因就是：没有建立起核心团队，这包括收服“老人”和培养新人。
韦仕强 某国企销售总监
两周前我和安辉一同出差去广州，整个过程比较顺利，他把他的核心客户都约了出来，并且向他们介绍了我。吃饭喝酒时，他也坦诚地和我进行了深聊，说出了他的感受。他说之前他总是把我当兄弟看，原本以为这次升职会升黄杨，虽然也想到过有可能会升我，但我真的升职了，他还是有点儿难受，也就是所谓的不平衡。那天我们喝了很多，正赶上广州下雨，我们俩喝完酒相互搀扶着回了酒店。
上周回公司后，一切都比较平静，我知道他的性格比较倔强，做事比较强势，加上我对他负责的客户没有相关经验，所以目前还是以他的意见为主。毕竟我感觉他就是一时的感情发泄而已，在国企，排资论辈的观念比较重，他比我资格老，年龄还比我大，我还是要给足这些老员工面子，没有谁是天生和别人过不去的。后续加强与安辉的沟通对我来说非常重要，毕竟无论是能力还是未来业务的发展，他都是很有说服力的。感谢黄力老师的建议，很有操作性！
黄力 资深管理者
很高兴你有个好结果。管理是一门需要妥协的艺术。有时你只需要给对方提供一个小小的借口或姿态。安辉能做到这个位置，已经不是一般人。他肯定不是为逞一时之气而全然不顾个人前途的人。那样的人，在爬到这个位子之前就死掉了。祝你事业一帆风顺！
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
黄力，我觉得这件事还没完。尤其是安辉只是暂时接受了现状，他们在一起要摩擦的事还有很多，一旦两人意见相左，芥蒂就又会发芽。
韦尔奇在他退休后写的第一本书《赢》里说，他当首席执行官时，最难的一次决策就是为通用电气选一个接班人（注意：是最难，不是最难之一）。他有3个候选人，可是考察了两年依然拿不定主意。这3个人年龄差不多，都在他手下干了15年，都是通用电气不同事业部的首席执行官。当他最终决定选择其中一个人的当天，他跑到另外两个人的家，当面告诉那两个人：“对不起，董事会决定任用伊梅尔特为通用电器的新首席执行官；同时，我还要更抱歉地通知你们，通用电气把你们两人炒了！”他在书中对这个决定的解释是：“他们俩都是最优秀的管理者，我会亲自把他们推荐给其他世界500强公司当首席执行官，但他们不能留在通用电气，我必须为伊梅尔特扫清舞台。”
韦尔奇不愧是管理大师，这才是人性化的管理！
因此，仕强，我建议你还是应该有应急和备选预案。
隋宗池 某集团公司人力资源总监
我请一个经常做重要人事任命的朋友看了这个案例，他给了如下3条建议，目的是期望能够快刀斩乱麻，不要在这种事情上耗费太多的能量。只有心无旁骛，方能成事。
1. 向你的主管领导择机、择要汇报这两个人的情况。
在任命你之前，领导不会不考虑其他两个人的情况，领导需要知道他们的反应。干部的选拔和任用，本质上是一种信任和尊重的传递。
你作汇报的目的，一是让领导了解情况；二是取得领导的支持，从道义上，你新官上任，领导也需要扶上马送一程；三是告诉领导你的态度、后续做法以及你的容忍底线（包括时间上的底线）。
2.
从你自身的角色、职责出发，拿出冲劲和热情，大胆工作。企业对于这两个人的表现，是否有既定的办法，如哪些人必须要开哪些会，对不同角色的部门负责人的考核机制等。你完全可以按照现行办法，先遏止这两个人的表现对其他人的恶劣影响，然后对这两个人按章办事即可。不然，你如何服众？拿刀要拿刀柄，治人要拿把柄，没有公司会容忍这种事情长期下去。
3.
感情的沟通是必要的，但不要以示弱为代价。你现在的角色已完全不同，他人观念的改变，不仅取决于你的态度，更取决于你的态度所传达出的“利害”。基于此，你在与他们作沟通时，要以诚为本，但一定要依对方的态度和反应，看场合适时适度。
另外，我也经历过从平级变成领导，原来在总部我们是平级的，由于他年龄比我大很多，很多要配合的地方我也是跟他商量着来，当然，该坚持的我也会坚持。后来他到一个分公司任职，再后来我兼任那个区域公司的职务，变成了他的业务领导。我是从“帮他解决问题”开始的，有些该做的事情，在他的职位推动不了，我的职位可以做，我就主动推动，就是这样开始的。一方面，他带的是一线的团队，这些问题的解决对业务很有帮助，能够解决这些问题，也是我这个职位存在的价值。从个人角度来讲，这个切入点也可能让我的工作比较容易出成绩。另一方面，我还是该坚持的坚持，虽然我也拍过桌子发过火，但从不在他的下属面前。有一次聚餐，我主动敬他酒说：“妹妹有时候急了可能没礼貌，请你多包涵……”
我也经历过下属变成我的领导的事，这是我最不愿意提及的一段经历。那是一次上层政变的波及，我们部门被收编了，变成一个二级部门，由经理小代负责，我从总监变为基层员工。小代是我一年前提拔起来的，一年之后，我变成了她的下属。之后的那段时间，小代把我们的关系处理得很好。她先是找我帮忙，问我该怎么办（尤其是引起这次变动的上层关系），这让我们之间少了很多尴尬。在工作安排方面，她会找我事先商量；在例会上，她也很注意发言的顺序。种种细节，让我看到了她的特殊关照。工作上遇到的问题我会给她出主意，在流程手续上该找她签字我就找她签字，挑战她的经理权威对我来讲也没意义。在某些事情上她也直言自己的为难（毕竟这样的人事安排就是想让我走，所以还是会有人借她的手生事），我就会告诉她，面对这种难题我会怎么做，你可以怎么做，我会坚持我的，只要你不挺身而出就不会伤了你。现在回想，小代做得很好，即保证了工作的顺利和成绩，也没有让我这个特殊员工变成麻烦。
这种关系其实在双方来说就是个态度：一方面，变成领导的，别摆领导架子，这个职位你还没坐稳，用职位本身是压不住人的，反而会让你失了人心；另一方面，变成下属的，也别挑战领导的权威，就算你不服这个经理，也不能证明你就能坐这个位置，反而会证明你不是个合格的下属。挑战的结果，就是让你失去以后的晋升机会。
跟前上司走，还是留下，或者另起炉灶？
江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作
我在一家行业排名前三的外企工作，公司主要业务是为世界500强提供市场策划、推广和实施等服务。由于非常有闯劲、工作努力、责任心强，我深受直接上司A的赏识。他给了我很多发展机会，短短一年我就升职了。虽然工作压力大，但整体我还是比较满意的。
我的上司A有海外留学和工作的背景，之前一直是在外企工作，有非常高的职业素养，我很欣赏他的能力。他不仅懂中国的人情世故，也深谙外企中的人事是非；他很开明也很有立场和个性。不到3年的时间，他就把公司的一项新业务从无到有做到行内前三，部门人数也从最初的一人增加到现在的五六十人。
我所在的是公司总部，公司下设有几家分公司。我们公司有一个特点：对于新业务，最初由总部统一运作和发展，总部相当于一个业务的孵化器；等到该业务发展起来后，就会逐渐从总部剥离出来，划归到各分公司独立经营。
随着我们部门的快速发展，我们也迎来了业务要被拆分的这一天。虽然A之前也知道公司这个特点，但没想到这一天会这么快来临。看着自己养大的孩子们要被别人家收养了，他还是很不舍的；而且，一旦业务被划分到子公司，A的工作职责将更多是以指导子公司的业务发展为主。因此，A也萌生了退意。
某天，A告诉我他有一个机会，去一家新公司担任高管，问我是否有意愿加入。这个问题让我很为难。坦率地说，他能这样跟我讲，我觉得备受信任，跟着他干，只要努力，一定依然会受重用；另一方面，我有自己认定的职业方向，而A讲的工作机会与我喜欢的方向有一定的差距；此外，因为个人和家庭的原因，我在接下来的两年内，不可能再像以前那么拼命，身体和精神都需要调整一下。如果跟着上司A，在新的公司从头打拼，肯定非常苦，这是我短期内没有办法平衡的。因此我对他讲，希望他能给我点时间考虑一下。
对此，我认真地想了想，如果A不走，按现有情况，我会依然跟着他留在总部，不会被分拆到分公司去；但我也明白，如果A走了，我即使留在总部，面对来接替A的上司，我的处境实际上同被拆分一样。
在考虑的时候，我也尝试着去找一些其他工作机会。正好有一家公司，既符合我的职业发展方向，在业界又很有名，并且他们对我也很感兴趣。但是过去后，未来两年是否能让我平衡自己工作和生活的关系也是个未知数。这时候A问我考虑得怎么样了。我坦诚告诉他，我现在有一个机会是自己一直感兴趣的方向，所以我很纠结，希望他再给我些时间考虑。我还告诉了他这家公司的名字。A也很认可这家公司，表示理解我，愿意再给我些时间，并且说无论我怎么选择，他都会支持。
可是没过几天，A的上司B也来找我，他说他侧面了解到我现在的情况，如果A走了，他会直接领导现在的部门，让我不要有心理负担和其他想法；如果我对自己现在的职务或待遇有什么想法，都可以与他谈。这下我更迷茫了，彻底不知道该如何选择了。首先，在我看来，职场上最重要的就是两件事：选对方向和跟对老板。对于B，我跟他工作接触不多，对他不是特别了解。其次，我侧面了解了一下，A与B的管理理念有很大的不同。本来，我只需要在A提供的机会和另一个自己感兴趣的公司中选择就可以了，但B的出现，让我的选择变得更难了。我不仅多了一个选择，而且还难在如果我选择A，大家都是一个行业的，不知道会不会驳了B的面子。请各位有经验的朋友帮我出出主意！
黄力 资深管理者
你碰到的问题的确让人头痛，好在是多方对你认可的头痛，这也是好事。从你的讲述来看，你是一个既能干又得领导赏识的人。你想离开的初衷是怕新领导对你不重用，既然B已经给你吃了定心丸，你当时的担心也就不存在了，你为什么还要走呢？
至于选择B怕得罪A，我觉得没道理。得到栽培应当感谢，但也没有他让你去哪儿你就必须去的道理。从你的描述中我觉得A应该不是这样的人。你和他实话实说，他可能会感到遗憾，但不至于得罪他吧？混到他那个份儿上的人，不会这样小心眼儿。你留在原公司也并不能说就是你对他的不认同，或是你对B的认同，一句“年龄大了不想再折腾了”就可以向他们解释了。
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
我感到，真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。
你现在有3个工作机会可选，每个看起来都不错，但你只能选择一个，这意味你必须放弃其他两个工作可能带给你的机会！
为什么选择越多，决策越难？因为机会成本越大！一个“高富帅”跟我说，他现在很苦恼，他是公务员，是关键部门的处级干部。目前有一个很好的创业机会，他也有本钱，怎么办？我对他说：“真难！你要是创业，就意味着放弃将来能当总理的机会。如果你能成为马云，不当总理也罢了，万一成不了，不就亏大了吗？”
可是你成为总理或马云都有不确定性，这就是所有商业决策的难题——未来不可知。如果未来可知，你就不必纠结了。
我相信你所知道的关于这3个工作的信息要比你写出来的多得多；但，即便信息再多，相对于未来的不可预知都是有限的！不论你选择那条路，未来一定会有你现在不知道的事情发生。
人怎么能分析和预防不知道的事情呢？所以，无论你现在选择哪个工作都是撞大运！
这就是“谋事在人，成事在天”。
根据自己掌握的信息进行决策分析，在决策学中叫“内部分析”；由完全不认识你的人，把你的学历、年龄、行业、工作时间等事实，同你相似的群体进行对比分析，得出你能不能成功、多长时间能成功的分析叫外部分析。
根据外部分析的结论，我建议你最好留下来。
为什么？因为美国500强公司的首席执行官平均在一家公司要干15年，才能登上宝座。
岑万崇 上海塞尚服装有限公司执行总经理
人类一思考，上帝就发笑！
人们有时在几个机会面前很难取舍，因为怕失去“最好的”。可什么才是“最好的”？只有时间能给你答案。
任何人对你做出任何承诺，你都不要把它当成是决定性因素。
职场有真诚，但更多的是权宜。什么样的机会才是你的机会？能给你创造条件让你发挥的，就是你的机会。如果是一个机会，那么克服短期的困难、放弃心理舒适区、挑战一下陌生的环境，也许就是最大的机会成本了。
天下没有占尽所有便宜的方案。
如果你实在犹豫不决，就跟从内心的感觉，让你的心来决定吧！
从你的讲述中我感到，以你的情商，你不会真正得罪谁，只会让某个人失望而已。不管最后是谁失望，重要的是，尽量不要让自己失望！
在中国，不管是本国企业还是外企，不组建自己的核心班底就能成就一番事业的还真不多。另外，我想问你一个问题：将来你成了“A”，你会怎样看待现在的“你”？
刘杰民 北大光华2011级MBA
面对你的3个选择，我不禁想起自己做电信运营商的日子：不到10年3次重组，4次面临选择，还有不计其数的外界诱惑。其实每个人都会面临类似的艰难决策。人生最大的无奈莫过于不能假设。电影《蝴蝶效应》告诉我们，人性最大的弱点之一就是：总是想回到以前，认为可以做得更好，其实不然。
是“人挪活，树挪死”，还是“板凳要坐十年冷”？这样的选择，就像买股票：可以随大势，但对于个股来讲，总是测不准的。这就是生活的魅力。但是从科学管理的角度来讲，有些原则你可以遵循：
1.
人生选择，不一定要选择最优的，但一定要防止选择最差的，要考虑变动的隐性成本。面对多个选择，一定要甄别出风险系数相对最高的那一个。人生可以输，但不能输得爬不起来。“不成功，便成仁”的选择题少做。从你的资料来看，选择A的风险系数大一点。如果按保守原则，你就要慎重。工作的变动，要看对自己有没有提高。与留在原公司相比，选择跟A出去干对你并没有太大提升，而且你会失去在原公司积累的威望，重新再来的隐性成本太高。
如果单独跳槽到另外一家新公司，你也要慎重考虑一下：职务是否可以提一级？收入能否翻一倍？发展势头是否明显？
2.“人挪活”的前提是当前境遇太差，挪是唯一的选择。比如：站错队、碰到天花板、对立气氛较强时，就一定要换。而你现在并不是这种情况。
3.
“入对行业跟对人”是有条件的。三百六十行，行行出状元。“穷庙富和尚，富庙穷和尚”都有，关键要考虑自己的特长。跟对人很难，特别是在大公司里面，铁打的营盘流水的兵，广结善缘才是根本。
4.
小概率事件不要去做。小概率事件就像彩票一样，肯定有人中奖，但通常不是你。年年跳槽的经理人基本上都坐不到首席执行官的位置。一旦看好了，“板凳要坐十年冷”还是必需的，也是最靠谱的。
5. 我最想说的一句话是“人不要总是高看自己”，能够客观认识自己，就不会有太多的烦恼，也会取得意想不到的成就。
李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一
世界上的事情，分为三类：自己的事、别人的事、老天的事。
自己的事，包含思想、态度、行为——这个自己说了算；别人的事，是指其他人的思想、态度、行为——这个自己说了不算；老天的事，是指自然规律——这个自己说了更不算。
你们业务被拆分，这属于老天的事；A的拉拢、B的拉拢、其他公司的橄榄枝、你作决定之后的各种影响，这都是别人的事，你操心也是瞎操心；你自己的职业发展规划，这才是你自己的事，需要好好想清楚。
人们经常为很多自己不应该管的事情而感到纠结，希望你仔细想想是不是这样。
刘立明 某集团常务副总
职场有风险，跳槽要谨慎。看完你的讲述，我总有一种驾着一辆好车在辅路被堵的感觉：瞻前顾后，到处都是车，其实稍微踩油门拐一下，前面就是高速入口，只需交10元钱就行。我之所以会有这样的感觉，其一我认为你是个有能力的人，是一辆好车；其二你似乎想问题想得有些偏了。你通篇都是在分析站队、领导、老板，A与B
的关系、选择之后的风险等，分析得不可谓不细致，也似乎不无道理。
莫把假设当真实——很多时候我们总会从个人的思考模式出发，会预先假设很多内容，甚至包括后续的发展情节。比如你说一旦A走了，换一个领导，你可能就不被重视了。可是职场中总有人来人往，总有潮起潮落，你去下一家单位，也不可能带着自己原来的老板和上级。人生总得有不断的适应和调整，不管你是领导还是普通员工。
职场不是解数学题，有不可控、不可见的因素，有时候假设过多，反而是一种折磨。因为你并不知道A和B内心真实的想法，那么你作这些假设和分析又有多大意义呢？
我建议你还是要找到思考的原点——“我”，“我”需要什么，“我”渴望什么？别总是偏离自己的内心，耗神费力地分析不可预知的未来。如果你希望未来不那么辛苦，身体需要调整，那就把这些都告诉A和B，说得具体些，先小人后君子。比如你希望周末不加班，平时加班不要超过几点等。无论管不管用，说了总比不说强。人非草木，孰能无情。如果总把假设当真实，又不明说，最终一定会导致自己里外不是人。
但一旦做出了选择就别后悔，没有最好，只有更好。职场的选择本身就是非客观的，彼此有感觉、自己能力也可以、谈的条件也基本都满足了，那就是它了！别作那么多的分析和假设。
在你不知道选择之后的结果时，你首先要做的不是分析结局如何悲惨，而是要先做出选择！
最后
江湖 曾在世界顶级的广告传媒公司从事市场策划、推广和实施等服务工作
谢谢大家的建议，在这件事上我想得确实有点儿复杂了。一晃半年多过去了，回头想想，这些当初我认为复杂的人和事远没有当初想得那么复杂。而且A的确也是一个非常大度的人。这件事也让我意识到了非常重要的一点——作决定时，自身大度也很重要。谨记自勉。
我也要谢谢黄老师，您的点评一语中的：真正让你纠结的不是怕得罪谁，而是怕失去更好的机会。人的一生可能就那么几个机会，许多在当时看似不经意的决定或选择，可能就会改变生活的很多轨迹。机会成本太大，所以在事业发展上升期的关键几年里，我们总是会担心自己走弯路、绕远路。
最后向大家汇报一下：纠结之后，我还是做出了自己的决定，离开了原来的公司，选择了向我抛出橄榄枝的公司。
一晃半年多过去了，说心里话，在头几个月，我偶尔还免不了会拿现在的工作和那些可能的机会作比较，心里也曾起过波澜，尤其是在面对新的工作内容和困难时。但经过几个月的内心挣扎后，我现在学会了坦然面对和接受。
有过这段经历，我也想与大家分享自己的心得：当心中有纠结时，即使你做出了选择，你也会发现在真正面对自己的选择时，你接收的负面信息要远大于正面的。因为你内心充满的是焦虑、不安、担心和不专注。当我意识到这点后，我迅速做出了调整，开始更多地用积极的心态去看待自己的选择。任何选择都会有不完美的地方，所以没有必要太过纠结。
随着新工作的深入，我不断地挖掘工作本身的价值，慢慢地自己也越来越认可这份工作了。更让我感到欣慰的是，我在新工作中发现了自己在职业上存在的几个薄弱环节，而新的工作岗位能为我提供很好的锻炼机会。我相信在新工作岗位上的这几年，将会是我最好的蛰伏期。经过这段时间后，我可以用更自信、更平和的心态与更强的职业实力面对更大的挑战！
再次感谢大家！
平台重要，还是领导重要？
慧婷 某国企高级投资主任
慧婷的工作也许会让很多人羡慕：她在一家大型国企子公司的最核心部门从事金融工作。该子公司虽说是二级公司，但是自从集团搞金融一体化之后，该子公司就承担起了集团的金融功能，俨然就是集团的金融部门。而慧婷所在部门一年创造的利润占公司利润的80%。
不过慧婷内心的苦楚只有她自己才清楚。8年前她本科毕业加入全球四大会计师事务所之一，她的母校并不是名牌大学，只有几个人拿到了offer（录取通知），当时同学向她投来的羡煞目光使她内心一直充满着一股拼劲和骄傲。在会计师事务所干了3年之后，她跳槽去了一家全球五百强公司在北京的代表处担任财务经理，掌管4名下属及1亿元资金。慧婷上手很快，深受当时中国区首席代表的赏识，她的自信心也膨胀得很快。但是一来慧婷不满足平台太小（仅是一个代表处），二来由于慧婷全家移居深圳，于是，慧婷再次通过网上投简历的方式跳槽来到了目前的这家国企。
这是一家垄断国企，效益一直名列前茅。慧婷刚来从事的还是会计工作，她是由公司K总招聘进来的。慧婷是一个较外向的人，其实她内心一直不是很喜欢会计工作，她大学毕业时最羡慕的是投行证券的工作。
工作几个月后，集团刚好有一个机会，要从这个二级公司借调一个人去协助兼并收购工作，K总比较欣赏慧婷，就推荐了她。于是，慧婷毫不犹豫地来到了集团。慧婷是一个很重视平台的人，她从毕业至今一直就职于大公司，无论是外企还是国企。她始终认为平台要够大，才能施展拳脚。在集团一年的工作，她觉得特别爽，工作也非常投入，走南闯北，见识和能力都增长了不少。由于在“四大”训练的基础，她对投资项目收益的判断、项目可行性报告的分析，让人听起来总是头头是道，且条理清楚，因此，她深受集团领导的赏识。项目结束后，集团领导本想把慧婷留下，可是她已怀孕几个月了，不想再跑来跑去，就又回到了原公司。
产假结束后，她被安排在开篇所说的这个最重要的核心部门，负责投融资工作。这个部门归L总分管，L总这几年提拔得很快。惠婷刚来这个部门，充满激情，誓要做出一番成绩。L总给了她一个国际项目，由于慧婷第一次接触融资工作，在这个项目中表现得并不是很熟练，令L总不是很满意。这就是慧婷交给L总的第一份答卷。L总与K总风格不太一样，他是一个剑走偏锋的人，甚至有些咄咄逼人。
慧婷在外企待久了，来到国企后，一开始也比较顺，K总比较器重她，不仅给她提了职，还送她去她喜欢的平台，所以慧婷觉得国企也不过如此，只要做好事就行了。可是跟了L总之后，慧婷发现事情麻烦了，L总不喜欢把话说清楚，慧婷需要去猜测他的意图，有时候积极推进反而落得被白眼。
后来慧婷才得知，原来L总和K总是对头。
K总来这个公司比L总早，级别也比L总高，大家同属党委班子成员，K总分管几个后台部门和一个业务部门，而L总分管最重要的两个业务部门。但K总有个死结：他不善喝酒应酬，几乎滴酒不沾。目前这条线上集团的大老板酒量非常好，而L总非常擅长此道，因此在很多场合公司一把手都是派L总出席，L总与高层接触的机会就比K总多很多，在这方面L总占了上风。
由于L总在大老板处得势，公司一把手很多事情也都由着L总，L总逐渐掌握了形势。最终，L总以业务合并之名吞并了K总唯一的一个业务部门，弄得K总好不尴尬。
K总最终离开了这家公司，平级调去了另一家稍差的二级子公司。由于该子公司的业务不是金融，财务属于后台部门，没有慧婷现在的子公司地位高，慧婷如果去也得重新做回财务会计。
K总走的那天，慧婷也去送他了，气氛有点伤感。他跟慧婷深谈了一番，大意就是叫慧婷再忍忍，做好自己的事情，最后说如果慧婷实在受不了，可以去找他。
现在慧婷明显觉得L总对自己的态度非常冷淡，给她的考核总是垫底。由于这个部门是核心部门，员工资历都比较老，如果按年龄排，慧婷是最年轻的。慧婷心想，垫底就垫底吧，在国企总是要熬的。
这一年她除了完成规定的项目，还攻克了两个专题。这两个专题全部门人都做不来，最后才给了她。她完成后，真是挺有成就感的。但是L总始终没把资源公平地分配给她，给她的都是最不容易出成绩的活儿。慢慢地，慧婷有点心凉了。尽管这是最好的部门、最好的平台，她却遇上了L总。尤其是当她了解到，和她一起进公司目前仍留在会计部的同事再次获得提升时，她也有点憋不住了。
到底是平台重要，还是领导重要？如果就这样一直在L总的手下半死不活，她还有希望吗？她真不想让自己的职场生涯终止在一个人手里。现在，她深深地感到遇上一个对的领导太重要了，可是，她还有回头的路吗？
刘晨光 北大MBA，建行、金谷信托两家国企10年工作经验
1.
平台很重要，登高才能望远。我刚进建行工作时，在一个基层支行的下属网点工作。支行行长管着400多人，出行专车接送，前呼后拥。当时我想，如果能在支行本部工作，那该多好。后来我到了现在的单位（级别相当于建行北京分行），视野立刻不一样了。我想，如果到了总行的层面，那接触的人、接触的事，更是令人大开眼界。原本在支行看起来天大的事情，在总行看来根本不值一提；原本在支行只能接触到企业的财务经理，到了总行就能接触到企业的集团高管；原本在支行只能与支行科室的人打交道，到了总行就能……因此，在一个大集团里，肯定是要尽量加入核心子公司、核心部门。
2.
跟对人也很重要。有的领导，只考虑自身利益，不考虑或极少考虑员工利益；有的领导，自身利益与员工利益兼顾。这就要求我们头脑清醒，在选择追随哪个领导的时候，多考虑考虑。
第一，要考虑这个领导今后的发展空间。如果他不能再上升了，那么你的“天花板”有可能也就不能再上升了。
第二，要考虑他是否会兼顾员工利益。我们追随领导，是期待着能够得到他的提携。如果领导只顾自己，我们的追随就失去了意义。
第三，要考虑领导在公司的地位、领导所属派系（非正式组织、圈子）在公司的地位。如果领导在公司话语权较强，那么跟随他的员工的发展空间就较大。
3. 自身应对更重要。
第一，放平心态，埋头磨剑。我们总觉得自己被大材小用，这说明我们的心态不平衡，急功近利的想法比较普遍。在今天的中国职场，已经不可能一步登天了，尤其是在国企，只能熬，只能等待机会。机会永远是留给有能力、有准备的人的。慧婷才30岁出头，还有很多时间可以用来积累自身的实力。
第二，吃亏是福。慧婷说自己完成的专题是全部门其他人都完成不了的，但在考评时自己总是垫底。如果是实情，未来一定不会总是这样！另外，国企的考评是很不透明的，很多时候自己不知道别人都创造了哪些业绩，也不知道自己的奖金是怎么构成的。这就造成很多人都觉得自己比别人做得多，却拿得少。
第三，锻炼职场技巧。在国企中与领导相处、与同事相处，如何干，如何混，如何混中有干、干中有混，确实是需要无止境的学习的。
4. 我的建议：
慧婷应该留在现在的部门，韬光养晦，徐以图之。因为慧婷所在的二级子公司在集团的地位举足轻重，她所在的部门又是利润贡献度80%的龙头部门；而且，她所从事的业务又是她非常感兴趣的。慧婷完全可以先安下心来，学习业务，表面上要装作不计较个人得失，任劳任怨。吃小亏占大便宜，先磨剑再亮剑。
试想三五年之后，慧婷业务娴熟、羽翼丰满，到时再择主而事，一来不迟，二来更得器重。而且，在国企中，三五年之后，也许L总早就轮岗或者高升了，空出来的职位会由谁接替呢？我把我老师梁钧平的一句话送给慧婷：“扮猪吃老虎，闷声发大财！”
慧婷?某国企高级投资主任
感谢刘总很有实操性的建议，我反复读了10多次，体会颇深。“在国企中与领导相处、与同事相处，如何干，如何混，如何混中有干、干中有混，确实是需要无止境的学习的”，我非常认同，这的确是一门艺术。吃亏是福，年轻的时候永远也体会不到这一点。吃小亏占大便宜，先磨剑再亮剑，句句都是真理。“扮猪吃老虎，闷声发大财”，这给了我很大的启发。再次感谢！
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
平台重要，还是领导重要？行业重要，还是职务重要？
这是典型的MBA问题。MBA是幸运的一群人。大多数人一旦开始工作，就会一直做到退休，他们却能放下职业，又回到学校。慧婷是多么幸运的姑娘，大学毕业进入“四大”镀了3年金，顺利转到外企工作，到了深圳还能进入大国企总部……
幸运的人才有选择的苦恼。
“文革”时，我家邻居是省委党校校长，被批斗了几次，受不了自杀了。他的司机整天跟人讲，我要是丁校长，我绝不上吊！他每次说到这儿都会故意停下来，等着别人问他（因为他知道丁校长好多内情）为什么？等别人问完了，他会说：“你家吃什么（那时大多数人家每天只能吃粗粮）？丁校长家天天能吃肉包子，我要是天天吃包子，一天批斗我一次都行！”
MBA不可能像还在生存线上挣扎的人那样活，MBA需要更成功！否则，20万学费不就白花了？
现在流行模式，企业成功要有好的商业模式，MBA的成功也要有好的职场模式！
于是，上一个好平台，跟一个好领导，哪种职场模式会让MBA成功的可能性更大，就成了MBA的特有问题。
然而，模式在一个人和企业的成功背后究竟起了多大作用？
这个问题一直困扰着我，我不仅一直在研究它，而且，我每个学期都会向同学们请教。
我在北大光华还教EMBA（高级管理人员工商管理硕士）老板班，他们的年龄都在40~50岁。我给他们讲课时，总会做一个测试：“请大家把眼睛闭上，深深吸一口气，静静地想一想，在你今天成功的背后，是运气起的作用大，还是你决策正确的作用大？”
23的老板会举起手，认为命运大于选择；13会认为选择大于命运。
我对MBA班的同学们也做过同样的测试，他们的结果刚好同EMBA老板班相反。
孙俊杰 PCB（印制电路板）行业专家，北大光华MBA
黄老师，“尽人事，知天命”，对不同年龄段的人可能不一样吧！对年轻人，可能更多是跟对一个人或者进入一个核心部门，主动选择的成分大一些；对于经过千锤百炼的人，更多则是遵循内心深处的声音、“跟着感觉走”，顺“势”而为。
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
不论企业还是人，模式重要，还是命运重要？
在做了16年企业，教了11年商业案例后，现在的我承认命运大于模式！
真要把这个问题搞清楚，其实需要严谨的科学方法和论证过程。
还是回到慧婷的问题：好老板重要，还是好平台重要？人力资源有句名言：“加入组织，离开个人。”它的意思是：公司再好，你的顶头上司小肚鸡肠，或者天天折腾你，你也发展不了！因此，结论是找对老板比好平台重要！
同意这个观点的人都会从自己的经历库中找出若干例子：谁谁谁就是跟对了老板，他虽然才能一般，但现在已经是央企的副总裁了；谁谁谁虽然才华横溢，那么早就加入了那个如日中天的企业，可是十几年了，才混到副经理，就是因为没有跟对人。真是人比平台重要！
这是一般人看世界的唯一方法——从个人的体验中，推导出具有普遍意义的结论。可惜，这种方法本身就是以偏概全。每个人的生命有限，体验自然也有限，因此，一般人的结论都只是盲人摸象。
也有相对严肃的职场指南专家，可能会找出200个职场成功人士进行研究，发现在他们的职业发展中，都曾遇到过贵人，或者得到过上司的大力提携，或者被给予难得的机会；于是，专家得出结论：成功职场人士都有一个伯乐！
然而，科学不承认这样的研究，不是不承认这个结论，而是不承认得出结论的方法！一个训练有素的科学家会挑战职场指南专家说：“你如果没有研究同样数量的不成功人士，这个结论就是不成立的。我也可以找到200个不成功人士，他们的职业生涯中也都有贵人！”因此，正确的结论应该是：好老板是这400个职场人士的普遍因素，而不是成功职场人士的特别因素！
同理，认为好平台比好老板重要的结论，也会被科学家用同样的方法质疑。
因此，正确的结论应该是：好老板和好平台对职场成功的影响都没有我们想象得那么重要。
慧婷 某国企高级投资主任
感谢黄老师，看到你的回复，仿佛又回到课堂上。你的分析总是一针见血！平台也好，领导也好，有时候也许并不像我们想象得那么纠结，尽人事，听天命！在职场上唯一可以控制好的是自己的行为方式及自己的选择。我在职场不算年轻也不算老，和L总相处的那段很长的时间应该算是我职业生涯这么久内心最纠结的一段时间，我也思考了很多，深有感悟，很多事情的确要顺势而为。
马海强 某金融公司管理人员
给慧婷分享一个我同事的经历。
我也在国企工作，我们（大集团的二级公司）的部门负责人老王，因为种种原因，老板对他不太满意，要把他派到外地筹备新业务。老王感到非常郁闷和痛苦，找我喝过好几次闷酒。结果等他准备要去了，老板却调走了，他不用去了，老王那叫一个开心！
几个月后，老王又找我喝闷酒，他说因为一件事情没有处理好，新老板也打算把他派到外地（比第一次的地方还不如）筹备新业务。这次老王没有那么幸运，老板没调走，于是他去了。结果他在外地干得很不错，又因为一次机缘，他被新老板提拔成这个企业的班子成员，升职做了副总经理。老王非常开心，觉得自己得到了重用。几个月后传出消息，新老板也要调走了……
我说这个例子的意思是，现在很多国企都是铁打的营盘，流水的领导，你再等等，没准儿就能等来一个你的新贵人。
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
职场成功什么最重要？
我看了2002年诺贝尔经济学奖得主，也是著名的心理学家丹尼尔?卡尼曼写的《思考，快与慢》，我现在相信了职场成功最主要的因素是运气，其次才是个人的选择和努力。这正是：谋事在人，成事在天。
很多人同样谋、同样努力，但没有成功！
少数幸运者成功了，浮出水面，被人研究。人们仔细研究成功者的职业生涯，发现他们在每一个关键时刻，似乎都作了正确的选择。于是，这些事串在一起，缺一不可，铸就了他们的辉煌；于是，渴望成功的职场中人，都在对号入座，希望像他们一样，在类似的关键时刻，做出正确的判断！
但丹尼尔?卡尼曼的解释是：这些貌似符合逻辑、天衣无缝的英明决策，无非是一连串幸运机会的巧合！说白了，这些成功者都是幸运儿！他特意举了一个例子，Google（谷歌）的创始人在公司上市初期曾想把公司以100万美元卖掉，最后是由于购买方认为价格太高，这笔交易才告吹了。
因此，除了少年得志或极少数自大狂外，成功者都会像我的大部分EMBA学生那样，认为命运是成功背后的更大推手！
什么是命？自己控制不了和预测不到的东西就是命，马海强说的那个例子就是命。
认命有几点好处：
1.
果断——作决策不纠结了，把对工作本身的喜欢放在第一位。好老板和好平台都不是你能控制和预测的。2000年时谁能想到Nokia（诺基亚）今天会变成这样，那时它来校园招聘，教室里挤满了人！
2.
聚焦——做好职业经理人的本分。职业经理人就是雇佣军，你可以不喜欢老板，但必须为这份钱，把应该做的事做到极致。雇佣军需要好名声！
3. 谦虚——成功了，是你的幸运。
4. 坦然——失败了，是你的命不好。
马海强 某金融公司管理人员
我继续说说老王的后续经历吧。虽然新领导又调走了，但是老王已经是班子成员、党委委员、副总经理，再来的新领导也要团结班子，也要副手配合，因此老王在面对一把手时已经不是当年被人调来调去的地位了，而是已经成为“局内人”，有了博弈的基础和能力。虽然说这些事情有点功利的味道，但是大国企的游戏规则确实如此。
我觉得只要不是特别差的行业，做到最后通常都很相似。因此我觉得如果慧婷决定一直在这家公司做下去，那么哪里能进步就去哪里，哪里能提拔就去哪里。上一个平台，层次不同，思考的问题不同，相处的人不同，游戏的规则不同。
当然，跟随哪个领导都有很大的风险。老王这家公司里面有人开始跟对人被迅速提拔委以重任，过几年领导出事或者调走，那些跟着以前领导的人往往也要坐好几年冷板凳，有的人甚至一坐10年；但是，也有人很快就又被新领导继续委以重任——这种永远游刃有余的人不属常人的范畴。在本案例中，K总因为不喝酒而不受集团一把手重视，但也许过几年，新来的集团一把手就讨厌L总的这种风格，反而更赏识K总。
杨海燕 微软区域经理
我在世界500强大外企工作了快10年了。我与几位外企的领导沟通后，大家说到升职必需的3大条件：
1. 完成stretch
goal（挑战性目标），就是别人做100%，你做120%。想要做到不可替代很难，但至少要做到很难被替代，或者老板要搞走你，他的负担也很大。
2. Be nice to
everybody（善待他人），即便对扫地阿姨，你也要以诚相待。我们就有个大老板来公司都是先跟水房阿姨聊，谁加班、谁偷懒马上就了解了。而且，今天是你下属、明天成你老板的例子屡见不鲜。要在“防人之心不可无”的前提下尽量帮助人。不求别人投桃报李，但至少让他在害人之时有良心上的顾忌。
3.
坚持。这一条跟晨光老师说的“耐得住寂寞”是一个道理。特别是在国企，人员流动性可能没有外企那么强，如果是不可放弃的平台，那我建议你还是扛一扛，“积极地混”。
另外，跟L总的沟通，我觉得作为下属，你永远有主动权。你可以主动选择与老板沟通；如果你放弃了，那就是你的问题，不是老板的问题。
最后，祝福一下，看得出你很优秀，一定有办法解决目前的问题。说不定，是你对自己要求太高了。
现在的工作味同嚼蜡，我是否该自己创业？
张烈 执着的创业者
2006年，小韦本科毕业后去一家军工行业的央企做项目经理的工作。小韦一直认为这份工作弥补了他儿时特别渴望参军的理想，对于这份工作的辛苦和危险性并不以为然。
由于工作需要，小韦经常要随项目组去外地做实验，每次出差都是一两个月，一年中基本上有半年都在外地。2009年，小韦的一个同事在实验中双眼受了伤。小韦的家人知道此事后，感到非常揪心。另一方面，小韦所在单位虽然是国家重点科研部门，但是待遇并不理想，在北京房价疯涨的大环境下，收入更是显得捉襟见肘。还有，由于小韦是本科学历，在单位并不占事业编制，将来发展必然会受到限制。此外，事业单位的工作其实非常清闲，培训也很少，除自学之外，小韦很难学到什么东西。小韦单位有很多三四十岁的老大哥，在单位已经没有升职空间，论技术没技术，出去到外企或私企凭能力做事也不可能，只能在单位混日子。小韦不想成为这样的人。虽然很多工作都是小韦为了提高个人能力而自己争取来的，但这对于个人的发展来说，毕竟太有限。
小韦并不甘心在国企中了此一生。创业，是他想了很久的事情。尽管手里有一些积蓄，如果需要还可以向父母借钱，但小韦一直没有找到合适的创业机会，也没有完全鼓起出去创业的勇气——在创业这条路上，他能大展拳脚吗？
肖述涛 大美儿童世界创始人
7∶30，火车到沈阳北站。
9∶00，沈阳分公司开会。
11∶00，午餐。
13∶30，开始商量营销方案，倾听员工建议，做笔记。
15∶30，写邮件，批复北京几家卖场的相关事宜。
16∶30，与北京沟通公司另外一个业务体系相关事宜。
17∶30，作2013年薪酬体系准备，并就方案与员工沟通。
19∶30，初步定稿改版薪酬体系。
20∶30，定公司秋游目的地。
以上就是创业者——我，一天的生活，充满忙碌与艰辛。
我，理工科毕业，学建筑出身。大学毕业后，我去了一家以公路桥梁施工为主的公司。这是一家国有企业，我去的第一天，刚下午3点公司办公区就看不到人了，这家企业的效益可想而知。在公司培训的15天里，我每天跟着公司的一位大姐去吃饭。在闲谈中我发现，她正为自己儿子的语文成绩发愁，而我又没什么事情可干，就自告奋勇去她家每天给她儿子辅导语文。虽然没有报酬，但我仍然觉得很开心，因为我有信心把她的儿子教好。在教了一个星期之后，她和公司的总经理提出申请，让我留在公司总部帮她做标书，我因此没有像别的毕业生那样去了工地。后来她儿子以全校第三名的成绩考入了复旦大学，她总说是我的功劳，我认为其实不是，而是她儿子自己的努力。而且到现在我都很感谢她儿子教会了我如何教人、如何与更年轻的人沟通。现在我们公司儿童世界里的早教项目，也与我的这段经历有关。
在总部做了3个月的标书后，在她的大力推荐下，我又去了局里的一个全国性重点工程项目，建设跨海大桥。我们建设的桥当时是世界上最长的，按照技术参考来说，国内没有可参考的外海大桥。这个项目工期紧、水文条件复杂，以往任何施工经验在这个海域都不具备太大的参考性。当时我们能参考的仅仅是还没有竣工的东海大桥。为此，局里不仅调了各分公司的业务尖子，还在港湾局等科研单位成立了项目小组，进行难题攻关。
在施工单位有个潜规则：大项目锻炼人，容易爬上去；而且大工程的项目经理一般都是由局长或者副局长亲自挂帅的。很幸运，我去了这个项目，我到现在也认为这是我最宝贵的人生经历。比如：
1. 每一次简单重复（每天至少得重复2 000次）绑扎铅丝的过程让我学会了忍耐，学会了在重复中寻找快乐。
2.
每一次出海施工，除了第一次看到蓝天白云大海的兴奋外，就必须忍受内心的孤独。每天在船上，没有通讯讯号，只能看着甲板和工友聊天，这让我学会了在孤独中思考，学会了冷静地看问题。和工友的聊天，让我了解了老百姓的幸福感和满足感。我认为管理者的亲和力并不是与生俱来的，而是在同质朴的人打交道中慢慢形成的。
3.
每次不厌其烦地数打桩锤击数，并从锤击数中分析钢管桩是否处于正常状态，这让我发现数据永远比表面的东西重要。有时候一次次失败并不是致命的，致命的是只看到问题的表象，而不是本质。
4.
下班后周围无处可去，我学会了和工友们一起喝大酒。每次酩酊大醉，才知道原来内心还有一块软的东西，还会存在感动，还会存在豪气；才懂得饭吃八分饱，人走多条路。正是这种个性，才能支撑到我今天在任何利益面前，都不会被眼前利益所蒙蔽，都能为他人留余地，为自己留余地。
5.
每次在海上施工都处于风口浪尖，很多次面临生死考验，我这才知道生命的脆弱，知道没有什么比生命珍贵，也懂得在现在的创业中，要拿得起放得下，要有一颗能够承受压力的心。
6.有一次我们需要炸掉在海中辛辛苦苦冒着生命危险建好的却发现有质量问题的承台，当时负责施工的工程经理，堂堂七尺男儿号啕大哭。老大当时说的一句话是：是男人就不应该哭，在哪里跌倒了，再从哪里站起来！创业这些年我遇到过很多挫折，但一回想起炸承台的场景，我就能立马恢复平静，埋头拉车，抬头看路。
7.
我一次次在船上看见跑船人的齐心协力，才发现所谓的管理，说复杂无比复杂，说简单也很简单。搞“黑社会”，搞家族式、搞军队式的，只要有人跟着你干；只要船能跑起来，大家就有希望；只要把好舵、明确分好工，给人以希望，再波涛汹涌的局面都会顿时平静。
8. 海上施工一般都是赶潮汐作业，晚上施工，白天睡觉。正是这种颠倒黑白的生活，让我越发觉得很多时候，做事的天时很重要。
9.
当时，我独立设计了一套承台方案，帮助项目部一次次优化设计施工方案（后获得创新荣誉奖），我这才知道所谓的创新，都是先学、先模仿、先做，再改进（这和创业非常相似）。后来在创业中，我总是奉行一句话：行胜于言。如果我们做了100次，错了99次，那么也许还有1次成功的机会；但如果我们说了100次，只做了1次，那么失败的概率可想而知。
人不是浮萍，不能无根。施工型企业最大的特点就是流动性强。今天你在这儿，明天你就在那儿。几个工程下来，我几乎走遍了江浙沪的所有大型工地。我收获了什么？除了见识，就是心境。可能没有人能体会到，喝了酒之后还爬上80米高的悬索斜拉桥主塔，在三四级风中晃晃悠悠的感觉，现在想来都后怕；可能没有人能体会到，如果落海就是死亡的感觉，因为在每秒3.4米流速的潮汐里，一分钟你就会被水冲到200米开外，但经验丰富的施工手个个都敢不戴防护措施、毫无顾忌地如此工作。
现在，每每想到自己创业能在一个地方长期驻扎下去，不管有多困难，我都不会轻易挪窝，我觉得这就叫作“树有根，勤呵护，定能冒新叶”。
在国企里，最需要的就是熬。熬过10年，能评个高工、混个项目经理。但你要牺牲掉青春、家庭和所谓的理想。我是熬不住的。在家人的惊讶和反对下，在薪水还算不错的情况下，我离职了。我曾经对这家国企有很深的感情，对领导有很大的感恩。离开时，我给这家企业写了篇万言书，建议我们的单位能按照理想的方向发展。后来的事实证明，我当时的分析是中肯的、正确的，但不可能被采纳。
辞职、找工作、颠沛流离。突然间，我发现自己什么都不会，不会面试，不会写简历，不会说巧话。从上海到北京，辗转反复，仿佛换了人间。
在北京，我有幸认识了人生中对我影响最大的老师，也是我的老板。他曾经是政府公务员，现在是房地产商人。他睿智、宽容、儒雅。他下海经商，完全是因为一次政府的人事调整。当时他本以为在全力角逐中能谋得正职，却在一次很小的事件中阴沟里翻船。这次意外让他被迫下了海。我对他讲了我的经历，他觉得和他很像，于是，我在他那里找到了一碗饭——在他下属的物业公司工作。这碗饭成就了我的现在。
正是因为在物业公司的经历，我才发现世界上居然有这么难的工作。业主说物业不好，物业说业主不交钱。天天有投诉，天天需要解决投诉。有的业主能把白的说成黑的，如果稍有不适，业主联合起来，口号就是：打倒开发商，赶走破物业，解放全业主。钉子户、泼妇、不讲理的老人，这些人有时候做出来的出格事，编小说都不觉得过分。慢慢地，我发现原来人与人之间都是一种很微妙的感觉，沟通效率决定了你办事的效率。你的一句话，能让一个人温暖半天，也能让一个人暴跳如雷。你是想让人感动，还是想让人愤怒，完全取决于你自己。
正是在物业公司的一点点小阅历，我才发现让保安、保洁和工程人员满意是很有难度的事情。除了要冬练三九、夏练三伏外，平时也得给群众找点转移注意力的事情，如多组织活动等。我发现自己突然成了组织的核心——我也有领导能力！
正是在商业地产里有了一点点小经验，我才迈出了今天创业的第一步。
说了这么多，言归正传，我认为，小韦要想创业，先要搞清楚以下几个问题：
1.在你的创业项目没钱赚的时候，你的生活、家庭如何支撑下去？
2.创业并不意味着你就是老板，你实际上是在为所有的员工打工。当员工训斥、背叛你时，你能接受吗？
3. 如果这次创业失败了，有下一次机会时，你仍然会卷土重来吗？
4. 你摸爬滚打得够不够？心智够不够成熟？
如果你的答案很坚定，那么就开始吧。
夏宏斌 某一线手机品牌大区经理
我也想创业，我是2006年毕业的，目前有6年的工作经验，前两年从事技术类工作，因实在不喜欢就跳槽到了一家手机公司从事销售。我从业务员做起，现在已经是该公司某地区分公司的总经理，管理30人的团队！
1. 为何想要创业？
创业是我心灵的选择，不是为了证明自己，也不是为了扬名立万，只是我心灵的选择！
2.有多少创业资金？
目前房和车都可以抵押，还可以从父母那儿借。
3. 创业团队如何？
现在有3个人：本人以及跟随我3年的两个兄弟。我本人遇事冷静，沉着，有冲劲儿，喜欢跟人讲道理，倡导以理服人、以德育人；两个兄弟都是业务能手，有毅力、能吃苦，忠诚度高、执行力一般。
4. 有合适的项目吗？
目前我们有几个项目在考虑，可是难以抉择。请问在项目选择上有哪些最重要的标准？
肖述涛 大美儿童世界创始人
选择创业项目的第一个标准是现金流。前些天一位同学跟我聊他的一个项目，叫作创业沙龙咖啡馆。他介绍了他的团队、资金、选址和商业模式。大概的意思是，让咖啡馆带动现金流，然后包装成一个学习创业和资本运作的场所，能够经常举办一些讲座或者活动，并以此带动更多客流。对此，我有几点担心：
1.
合伙人并不稳固。没过命交情的兄弟，在关键时刻靠不住。刚开始，合伙人各自量力而行，出力出资，大家都是冲着利益来的。当生意不好时，谁会继续投钱补窟窿眼？谁说了算？人和事都是动态的，无论多严密的协议也不能体现未来的变化。为了创业把住房抵押的大有人在。为什么？现金流是血，人没血就死了。
2.
模式新颖，但不能成为顾客消费的理由。咖啡馆的最大卖点是文化，是咖啡口味，是装修。如果这些你都没有，靠创业来拉动消费者，真的有那么多怀有创业梦的人会不嫌北京的拥堵，跑那么远去喝你的梦想咖啡吗？
3.
流水不足。我帮他们粗算了一下：如果租一间200平方米的咖啡馆，按照北京的楼面价，商场的租金一般都在每天每平方米4~6元（不算好的商场），那么每天的流水至少要超过4
000元才能覆盖人员工资和水电。按照咖啡馆的翻台率（翻台率不高，喝咖啡的人常常坐着半小时都不挪窝）和客单价（每单50~100元左右）来看，想达到这样的流水难度不言而喻。如果租写字楼附近的铺面，人流是多了，但周末没有人，要卖到上面说的日均流水还是有相当大的难度，而且写字楼附近的底商价格普遍高。所以，如果是我，就不会选择“咖啡+创业”沙龙的模式。要选，我宁愿选“咖啡+求职”或者“寿司+求职”的模式。因为寿司店的翻台率高，而且公司小白领要吃饭和换工作的概率肯定比创业的多。
4.
装修一个200平方米的咖啡馆，要花费100万元左右，那么为什么不走轻资产的模式？北京的咖啡馆比比皆是，能不能花点钱把他们变成创业沙龙的一部分？走会员模式既可以为咖啡馆提供稳定的客源，又能为自己的商业找到活动场地。这样，创业风险自然会小一些。
创业初始，现金流比利润更重要。如果有两个选择题，一个是利润很高的土方工程，但回款慢；一个是利润低下的劳务输出，但按月结款；如果是刚创业，我宁愿选择后者。当然，有些人有本事能把前者的回款期变短，这就要看自身的能力了，我的能力仅限于后者。
Li Sheng 某计算机公司负责人
我是2003年离开了美资IT公司，带着已有的客户关系和家里及自己的50万元，开始了创业路。
刚开始我充满了动力。我有客户资源，客户关系也不错，有厂家的渠道资源，关系也很好，只是资金少了些。
但是公司开业一年后，我的原有客户关系逐渐流失，他们有的离职去了其他省份发展，有的出国了。2004年我又开始寻找新的产品和客户，经过努力，2005年我终于找到了，但项目规模不大，数量也不多。曾经有个很有潜力做大的客户，该项目第一期60多万元（“鱼头”）完成得很好，我原以为可以有大发展，但该项目后续的几百万元（“鱼身+鱼尾”）都被总代吃掉了，我之前的努力全白费了。
现在，我在为是否继续把公司做下去而徘徊……
陈征胜 成都极致机电有限公司董事长
Li Sheng，我建议你坚持下去。
创业就像是穿上的红舞鞋——骑虎难下，退不出来，只能不断向前。
我创业的前两年，就是个小个体户，内心中有一种追求，但是没有方向。
再后来，我与同学江湖聚义，共同创业，平分股份。我们经历着初始创业的激情、青春的冲动、无知的无畏，一切都感觉很美好。我以媒体中美化着的创业经验来指导自己，以大公司的标准来要求自己，以教科书中的理论来指导自己的决策，但是内心中我总有莫名的担忧，自己也不知道什么是对，什么是错，总觉得有一天会尝到苦果，就是不知道是哪天。
错误的决策，总是在一段时间之后才能品到苦果。几个苦果同时发生，就是危机。经历危机的时候，看不到未来。能够坚持下来的人很少。唯一剩下的人就要承担所有决策的后果。我只能从负数开始前行，同时，对外还要保持强大的状态，不能有丝毫示弱。人生就像是在冰火两重天之间生存。
最初做生意有一单是一单，看到哪个热就往哪边走。等热潮散去，就是痛苦。
经历过困境，慢慢地才学会了理论联系实践，从一个点到一条线，再到一个面，再到一个体系；才学会开始做减法，去抵制诱惑，去耐住寂寞；才学会在一个行业坚守，坚守一个区域，坚守一个小小的焦点；才学会去不断地学习，把一笔订单的思维转化为长期的思维；才学会放下不断创新，不断尝试的想法；才明白，钱是行内人赚的。更为重要的是，经过高压的历练，才会有真实的领导力，才会有气定神闲，才会有内心的坚定与坚毅，才能面对更大的挑战。
只有坚持，才会在名片盒里找出3年前留下的一张名片，结果促成新的合作；只有坚持，积累下来的朋友才能为你推荐，才能够拿到一线的品牌代理，才会在熟悉的行业里不断完善商业模式，慢慢形成优势。
黄志方 深圳三思纵横科技股份有限公司董事长
创业，真是说起来容易做起来难。
几乎没有人可以规划出自己创业的路径。
毛主席等人当初压根儿就没想去陕北那个地方创业，只是想着先挪个地方，别让人家彻底消灭了，要么去湖南，要么去贵州，要么去四川，没想到最后跑到陕北去了。
创业之路，几乎就是边打边想，保命要紧，生存要紧。
恳请各位牢牢地记住我这句话：边打边想。
再请各位牢牢记住：没有一条蛇是不咬人的，没有任何一个行业是好赚钱的。
另外还请各位记住：挺住，一定要挺住。坚持不住的时候怎么办？继续坚持5分钟！
Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主
我从1999年2月进入职场，至今已经有14年了。这14年走过来，我做了那么多的错事，走了那么多的弯路，现在静下心来回味过往，真是五味杂陈。
我学的是5年制的大专，专业是自动化控制，1999年毕业。毕业前6个月，我就被一家日资企业录取，做自动化工程师；3年后我又被一家知名韩国企业录取，做了4年生产技术。
2007年我辞职出来自己成立公司，做工业品贸易，目标是为刀具工程师服务，主要代理做刀具。我做了一年，算下来赚了5万元。虽然5万元并不能供养家庭开销，但我还是坚持做了下去。第二年上游销售工程师有了自己的公司，他抢走了我的一个比较大的客户，而我当时开发客户进程缓慢，并且在当地根本没有办法与这个销售工程师竞争，所以公司开始没有订单，继而开始亏损。到2009年年底，公司仍然不赚钱。我决定放弃。
2009年我再次选择去上班，干了一年。这一年，我仔细地反思了自己卖刀具种种不足的地方，于2010年再次辞职，重新规划了公司的产品及服务，选择了电子产品，继续创业。可是2010年我买到了30万元的假货，这使我不仅失去了一个重要的客户，还差点儿惹来一场官司。
2011年，我调整了产品组合，开始放弃电子产品，卖其他的工业品，但公司还是没有办法盈利。到今天，我的公司根本没有赚钱，反而净亏50万元。
现在我的财务状况很糟糕，欠银行贷款86万元，每月还款7 500元，家庭固定开销8
000元，目前我手头还剩10万元，我该何去何从？
跪求各位高手帮我诊断，我是不是坚持了错误的路？
陈征胜 成都极致机电有限公司董事长
1. 还是那句老话：钱是给内行的人赚的。
在一个行业待得越久，赚钱的机会越多。别人赚不到的，你可以赚到。
行行出状元。创业失败与行业并没有太大的关系。
我从第一天做生意开始，就是在一个行业里坚持着，从未跳出过这个行业。
前3年我基本上是在摸索，是在学习。3年后，我才把商业模式确定下来。
不变的是行业，变的是商业模式，是持续不断的创新，是在每一个微小市场的拓展。
只有坚持到一定的程度，才会有竞争优势。这样就会轻松，省时，省力，还能赚钱。
2. 我做的生意与你有点相关——五金机电。我也有几个朋友在做刀具的代理。前两年的行情还不错，但今年要差一些。
3. 你自己创平台，这样做困难很大。找个连锁加盟，有一个靠山，有一套商业模式，起步会更容易一些。
4. 财务上的压力一定是会有的，别着急，想办法让上游供应商支持一下，渡过难关。
Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主
陈征胜先生，真的非常感谢您，您的话句句说到了问题的症结。回顾创业之路，反省自己，我有种看到自己内脏的感觉。
2007年，我28岁，干技术出身，所以创业是在自己熟悉的工业行业。我的缺点是对市场一无所知，也没有干过销售，仅凭着啃过几本销售的书籍就匆匆上马，碰到问题的时候，我的处理方法极其没有创意。
2010年我选择电子产品，2011年选择工厂的工具等，虽然客户都是工厂工程师，但产品的差异很大，盈利的模式也各异，所以，全部以赚不到应有的利润而告终。
在创业的初始阶段，我以为模仿固安捷的集成供货模式应该会成功，但是，我忽略了大公司现货供应的强大、物流支持的强大。我仅仅凭着一腔热情和两家客户的支持，就想取得轰轰烈烈的成功，这纯粹是一厢情愿。
对于学技术出身、一心想出人头地的我来说，对市场并不了解，市场定位、市场营销等无疑是我的软肋。我自认为已经交了足够的学费，但再次创业时还是每天胆战心惊，生怕哪里再做错，可有的时候，越担心就越容易犯错。
我认为我是一个坚持的人，只是坚持了错误的方法，这有时候比不坚持还可怕。
现金流越来越窘迫让我变得心浮气躁，什么事情总想一气呵成，什么订单都想接，这样反而使情况越来越差。现在固定开支每天像剑一样悬在我的心头，我的性情也受到了影响，更不可能不影响到客户。
我今年33岁了，能够“试错”的时间已经不多了。我的现金流岌岌可危，我其实非常想再投资一款产品，但我已经没有资金了，而且也害怕了。现在我最紧迫要做的事是不能让家人没饭吃。我打算先找一份工作解决生存问题。
陈征胜先生说的第5点，我觉得很有操作性，我可能以后要在加盟的道路上再作一些尝试。
肖述涛 大美儿童世界创始人
征胜的话入木三分。我看了这个案例，犹豫半天，一直不敢回复。
失败，每一个创业者都害怕。有的人失败了，血本无归，有的人倾家荡产。
俗话说，小生意靠勤劳，中生意靠智慧，大生意靠缘分。我们往往违背了这个规律。我们往往在做小生意的时候舍弃了勤劳，聪明过了头。案例中的这位朋友第一年赚了5万元，第二年市场发生变化，上游客户成了竞争对手，没有了订单，年底出现亏损。如果是我，我可能会同这个上游客户吃个散伙饭，拽住客户的手说，你能不能告诉我，这么小的订单你们怎么也抢？如果竞争对手认为这样的小订单市场做好了，利润可能更大，可能会有50万、500万元，那你也有机会。如果不是这样，那就是有人拆台。你应该找到拆台的人，跟他说；好歹我也做了一年，要不我跟你们干吧，起码我的团队也有两年的经验了。
我的企业刚开始的时候，客户不买我们的产品，我会追出去递张名片，问他为什么不买，下次来买找我可以优惠，如果有兴趣留个电话，有他需要的，我会给他打电话。现在企业大了，员工多了，我没有办法要求他们跟我一样，去抓每一个顾客，结果自然流失了一部分生意。再次创业，我们调整了产品，但并没有调整人。我们总是认为，只要模式新、产品好，就能大卖。结果为什么还没大卖？其实还是人的问题。如果你的刀具生意只是因为一个上游客户抢夺了你的资源，你就放弃了，那电子产品呢？工业用品呢？都会有人抢！
我曾经问自己，如果创业失败了，还会从头开始吗？我想我会。而且我还是会在这个行业里继续下去。创业者所谓的坚持不仅仅是行动上的，更应该是精神信仰层面的。也许只是一个信念，明天面包就有了，就不会饿死在创业的路上。
李全周 字铠舟，“起名通”创始人之一
我本人在多个行业都创过业，不算成功。
看了上面的案例我有点揪心，因为自己也有过类似的心境。案例中的这位朋友，我从你的文字中感受到，你虽然嘴上说不认命，但心里好像已经认了，还给自己贴了很多负面的标签。
1. 技术出身——技术出身做好企业的例子也有很多。
2. 熟悉的行业——做不熟悉的行业做好的也不少。
3. 33岁，“试错”的时间已经不多了——比这个年龄大的创业成功者也有。
4. 现金流的困难——最初的创业企业，哪有现金流充足的？
5. 家庭的压力——这个确实是需要负责任。但，有多少创业的人是拿闲钱玩的？
你给自己贴了那么多的标签，创业怎么可能不失败？
千万别落在习惯性地找自己失败原因的模式里，你应该像肖述涛说的那样，千方百计找到解决问题的方法。
替你创过业鼓掌，也希望你今后成功！
Tommy 创业3次仍旧在生存线上挣扎的小企业主
李全周先生，您好！您的文字如同鞭子，字字敲打我的心，这两天我的确一直在反省自己3次创业失败的原因。
1.
仅凭满腔热情，贸然进入不熟悉的行业。比如第一次的刀具、第二次的电子产品、第三次的工具行业，虽然可能技术上懂点，自己感觉很了解，但是不同的产品属于不同的行业，差别其实很大。这是打没有准备的仗，岂能胜利？正如陈征胜先生所言，钱是内行人赚的，我一个外行人，没有静下心来让自己变成内行人，交学费是理所当然的。
2. 针对庞大的市场，我的战略定位有严重的问题，可以说纯粹是根据自己的喜好和感觉走，忽略了行业的商业基本规律。
3.
现金流的控制不严格，好大喜功，自以为了解了一两家500强公司的管理经验，就照搬到自己的小庙里来，殊不知小公司有小公司的运作方式。小公司用大公司的模式，根本没有适用之处。
4. 内心异常着急，一心想着我这个月一定要赚到多少，否则家庭开销无法收支平衡，越急越冲动，越冲动业绩越不好，周而复始。
虽然境况越来越窘迫，但我仍然相信我是个拥有正能量的人。我的内心足够强大，否则也没有勇气在这里解剖分析自身的弱点。谢谢您的提醒，我要坚决对那些负面的标签说不。我相信每个人每天总有正负能量交织的时候，但是，我会自我调节好心态！
感谢李先生感同身受的教诲。怀揣创业梦想再次走入职场，确实是个不容易的决定。未来，我也会把唐骏当作榜样激励自己。等着瞧，我一定会振作起来。
黄铁鹰 北大光华管理学院教授，找同行网创始人
老弟，你说：“未来，我也会把唐骏当作榜样激励自己。等着瞧，我一定会振作起来。”
我认为，无论职场还是生意场，都是马拉松。如果从起跑开始，你的眼睛就瞄着42公里外的终点，你会非常累！有经验的选手，都是盯着眼前的400米！
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