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| 編輯推薦： |
1、营销大师菲利普·科特勒再造营销管理的经典作品，开创了新的创新模式（A-F模型）；
2、本书理论在以下公司频繁使用，这些企业包括苹果、谷歌、3M公司、宝洁、通用电气、宝马、IBM、丰田、星巴克、微软、乐购、壳牌、沃尔玛、埃克森?美孚、宜家、爱立信等；
3、本书为以下群体量身打造：首席执行官、总经理、研发人员、营销专家和新产品或创新管理人员。
也包括那些拥有下属并想让他们在工作上发挥更多创造力的人员，对企业管理人或一般管理专业的学生同样有帮助。
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| 內容簡介： |
公司怎样才能更具创新精神？
怎样才能更系统地寻找新创意？
怎样才能把新创意转化为更成功的产品或服务？
大多数公司在开展创新过程时都使用阶段-关卡（stage-gate）方法：创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和商业化。通常，创新项目的控制权会从一个团队转移给另一个团队，最终结果往往与当初构想相差悬殊。
本书则更多地从合作的角度来看待创新过程。科特勒更多地考虑团队和角色，而不是阶段，创新过程的各个阶段其实是项目参与者互动的结果。
本书中，先有角色，创新过程是这些角色进行互动的结果。创新需要有大量的“来来回回”，回到原来构想，放弃这个构想，再次考虑这个构想，加以修改，寻找更多信息，进行设计，认识到这个设计并不最好，再重新设计。
A-F模型并不是一个创新过程，而是最近几年科特勒在最佳创新实践中发现的几个关键角色。科特勒认为，公司要创新，就必须界定这些角色，并指定人员担任这些角色，然后确定目标、资源和期限，让他们自由互动，建立自己的过程。创新过程会在上述角色的互动过程中形成。
由角色来建立过程，就不会出现“这个阶段是我的宝贝”这样的情况，而是“这些阶段属于我们大家，我们应该想想每一种角色如何给它们增加价值”。这样一来，每个人都会参与到整个创新过程。
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| 目錄：
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第一章 企业的创新阻碍
创新需要与创新能力之间的鸿沟
问题一：对创新的误解
问题二：谁来对创新负责？
问题三：混淆创新和创造
问题四：缺乏框架
问题五：缺乏控制
问题六：缺乏协调
问题七：缺乏客户关注
第二章 A-F模型概述
为什么组织机构要讲方法？
通过创新过程解决问题
创新活动必须是连续的
创新过程：人员角色与创新阶段
应用举例
第三章 发起者（A-F模型之A）
发起者的定义与职能
关乎创新过程成效的三个条件
发起者的类型
综合型发起的分类
什么类型的创新发起是最好的？
第四章 搜索者（A-F模型之B）
搜索者的定义与职能
B至C：创新诊断
B至D：技术和设计解决方案
B至E：营销模式
收集信息的方式与方法
第五章 创造者（A-F模型之C）
创造者的定义
谁是创造者？
创造性人才的特点
创造性思维的工作方式
怎样产生好想法？
各种创新方式对应的最佳信息搜索方法
创新方法与信息搜索方法评估
从想法到概念
第六章 发展者（A-F模型之D）
发展者的定义
发展者来界定概念和定义
坚持概念
如何一步一步地推进开发工作？
重要特点权衡后的解决方案
第七章 执行者（A-F模型之E）
执行者的定义
如何选择执行者？
最佳执行的关键投入及特点
营销方案
实施预案
实际执行：行动计划
执行后：重复与改进
KPI的演变
第八章 促进者（A-F模型之F）
促进者的定义
谁是促进者？
促进的类型
评估和选择替代性想法或概念的系统
快速启动停滞创新过程的系统
审批和分配财力及投资的系统
批准或否决的标准及层次组合
设定投放目标的工具
第九章 使用A-F模型设计创新过程的优点
A-F模型的优点
利用A-F模型设计创新过程
过程协调
从方法到方案
结论
第十章 创新规划
创新规划的要素和方法
企业经营诊断
与公司的使命、目标及整体战略相匹配
创新目标
确定创新战略
实施创新战略
第十一章 创新指标
创新指标的定义
如何使用创新指标？
有多少公司使用创新指标？
指标的类型
指标组合
指标的复杂组合
指标和目标
第十二章 如何培养创新文化？
创新文化的定义
文化创建者
妨碍创新的组织内因素
激励创新的组织内因素
对创造力普遍性的误解
沟通的作用
多元文化和职能跨越
其他需考虑的重要因素
创建创新文化的步骤
第十三章 激励与奖励
创新激励的定义
激励类别
奖励标准
谁来颁奖？
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| 內容試閱：
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创新需要与创新能力之间的鸿沟
在当今商界，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。我们发现，在许多注重创新的公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96％的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23％的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。这不仅仅是纯粹的统计数字。对公司如何创新的大量调查表明，对创新需要有一个广泛的共识，但创新的实施又会引起众多的不满。高管们也意识到了这种鸿沟的存在。
“创新是一个混乱的过程，难以衡量，难以管理。只有在创新能帮助企业快速实现增长时，大多数人才会承认它。当经济环境进入衰退期，收入和盈利下降，高管们常常认为创新努力一点都不值得，也许创新并不那么重要。这就是他们的看法。”
“高管们认为创新是非常重要的，但他们公司的创新做法常常是随随便便的，企业领导在创新决策上缺乏信心。”
几十年前在营销上也发生过类似的事情。当市场营销作为一种管理工具的优势首次提出时，当时具有丰富经验的市场营销专家人数还很少，因为商学院刚刚开始在课程中增加营销学，营销专业学生毕业并进入人才市场还需要一段时间。同样，营销的专门机构或专业顾问数量都很少，除了一些公司完全赞同外包如此重要的职能外，营销部门是从当时所谓的销售部门组建而来，这也意味着一种内部重组，这种重组带有此类变化所带来的所有矛盾。
同样，创新一直是技术创新的代名词，因为它主要来源于研发部门，主要是由负责创新的工程师进行开发。
今天，对于这种看待创新来源的观点，我们认为太局限了。而且，正如我们在A-F模型的A项中看到的，创新的其他类型也很多（如商业模式创新、过程创新、市场创新、产品和服务创新等）。在许多情况下，这些类型的创新需要的不是新技术，而是利用现有技术的新方法。3M公司对这一理念有着深刻的理解，他们依据38项核心技术成功推出了5万多种产品、2000多个品牌。另一个例子是埃克森?美孚，成功开发出快速通卡系统，可以让司机在加油站自助支付，这项技术是基于对用户的观察以及对应用到其他产品和服务的技术再利用。
另一个众所周知的例子是，世界上最具创新性企业之一的波士顿咨询集团（BCG）根据产品、客户体验、商业模式和流程给企业创新评级。技术是否构成创新的一部分是无关紧要的。
当公司把创新的途径局限在技术方面或研发部门，它便失去了其他部门专业人才的创造潜力。不要误解我们的话，我们不是说研发部门不能创新或不该涉及创新过程。我们想说的是，除了研发和技术，公司还有很多其他部门和方法可以开展创新。创新需要和创新能力之间存在鸿沟的部分原因是目光短浅的做法限制了创新政策，并把战略仅仅局限于技术部门。
这种目光短浅的政策所导致的后果是，很多公司的管理层明确表明未对创新领域进行多少投资。
有些企业成功了，而有些企业亏损了，甚至在经营上岌岌可危。技术创新，如果不与价值创造和价值获取相结合，将无法满足客户的需要，并因此而失败。
“越来越多的公司在声称，正在使创新过程更多地以市场为中心、以客户为驱动。然而，新产品的失败率仍然高得令人无法接受，大约在50％90％。”
作为商业管理的一部分，创新能力缺失并不是公司遇到的唯一障碍。人们必须认识到还有其他障碍和限制的存在。
问题一：对创新的误解
当一家公司突破常规或进行激进创新时，都会成为头条新闻，并在新闻界和商务会议上成为典型，例如，苹果推出iPhone以及谷歌在互联网方面的惊人成就。“这是真正的创新”，专家和记者们在惊叹，肃然起敬。随着时间的推移，这类标题和产品就对我们的大脑产生影响，进而曲解了创新的真正含义。于是我们开始相信，创新是指一个新产品、新服务或新程序，让世界变得眼花缭乱，并重新界定市场规则。
激进创新是一枝独秀，这是事实。但是并非所有的创新都是如此。事实上，对公司而言，不断地进行激进创新可能是危险的，甚至对公司起反作用：创新需要大量的投资，创新需要时间带来利润，而且创新是一个很大的赌局。
这种神话般的激进创新作为唯一的，或至少是最显而易见、最被认可的方式，也会给企业管理人员带来很多问题。当高管要求更多创意或创新时，员工会错误地认为，那是在要求他们想出一些花哨的新产品或新服务。这种后果是灾难性的，因为对员工施加的压力足以使他们丧失行动力。提出一个激进创新方案意味着找到一条提升之路，而不是妨碍事业发展。所以人们往往会对自己的想法有所保留。
其实，创新并不总是带来巨大的飞跃。循序渐进、一步一个脚印的发展也是创新，并且这类创新比激进创新更为必要，这是真正促使企业可持续发展的创新。创新也应该理解为在公司内部发展创新文化，它能够产生并带给市场一种源源不断的小幅度增量型创新。
虽然看起来很矛盾，但激进创新最终还是会出现。一个企业在没有进行相当数量的小规模创新之前，是不可能一蹴而就成功地进行一项突破性创新的；即使有可能，这也是非常困难的。所以如果公司不鼓励循序渐进式的创新，就不可能成功地发展创新文化。一个未形成创新习惯的公司，很难期待它可以实现非凡的创新。
事实上，随着时间的推移，缓慢的或渐进式的创新最终会产生激进创新，这点显而易见。以汽车行业为例，在过去的十年中，工程师的目标不是要设计标新立异的汽车。几乎所有的创新都是渐进的，针对的是特定部件和性能方面：更可靠的刹车、更低的油耗、更大的马力、更快的加速器，等等。结果，在这些小的改动基础上，我们对今天的汽车和五十年前制造的汽车进行比较，差别是非常巨大的。创新是一步一步实现的，而不是一蹴而就的。
因此，当今解决的办法不是去思考进行激进创新，而是把创新看作是一个渐进的积累过程，随着时间的推移，最后就有希望成就重要创新。
问题二：谁来对创新负责？
在公司里，谁负责创新？20世纪下半叶，创新是研发部门的责任，因为几乎每个人都认为创新就是指技术进步。每当公司需要一些非技术性创新时，瞬间的反应就是想到把责任交给营销部门。但是，营销部门整天忙于日常业务，他们必须证明产品和品牌管理的效率，但这并不一定意味着他们乐意进行创新。并且，创新性营销根本上不同于连续性营销，这就是营销部门的真正潜力所在。但是，我们看到研发部门和营销部门之间存在冲突，其中前者认为市场营销人员不知道如何捕捉价值，而后者则认为工程师们缺乏足够的创造力。
“我们主张，如果公司希望优化创新绩效，产品研发部门和营销部门必须结成亲密的合作伙伴。不幸的是，研发部门与营销部门之间的关系是不清晰的、有问题的。”
在一些公司，把创新分割为研发和市场营销两个方面。但是创新离不开战略管理，在提出创新方案的人员与需要并执行创新的高管之间仍然存在障碍。
结果，正如《麦肯锡季刊》指出的，许多高管选择从外部非正式渠道而非自己的业务部门和内部创新团队获得观点和创新。通常，如果公司把所有的创新项目都外包出去，在后期实施时就会遇到很多实际问题。正如从未进行过创新的公司突然去实施一项激进创新，强制专业人员执行这个既不是他们提出的也不是他们认可的创新时，就一定会遇到问题，或适得其反。
虽然创新对企业生存具有特别的重要性，但是为什么一直缺少创新责任呢？一个方面的原因是：创新不同于其他形式的管理，因为公司的各部门之间均有明确的职能分配，但是据我们今天的理解，创新涉及公司不同层次的部门，不属于任何一个特定的部门。营销部门当然需要创新，但人力资源和财务部门也都需要创新。并且，这些部门不仅要在自己的领域进行创新，而且要着眼于市场和价值进行创新。正如《营销策略》阐述的，现在的营销是组织机构的整体营销，需要在整个组织内部进行交流。创新也是如此。例如，财务部门的人可能会发现某种投资工具，然后转化为价格创新——为什么不能呢？这也许最终会是公司的新产品线。创新不是在几个选项中进行选择，而是整个组织的责任。但是我们知道，当每个人都要承担责任时，就会没有人承担责任，责任会被淡化。
结果是，超越技术创新的创新会成为公司的弃儿，从一个部门漫无目的地转移到另一个部门，不知道该往哪里走。据《麦肯锡全球调查》，仅有24％的企业领导制订创新预算，只有50％的企业领导确定了创新项目的人员。
创新能力欠佳的公司大都存在人员责任不清的问题，而创新能力卓著的公司都没有这样的问题。在创新能力卓著的公司里，创新扮演的角色已经明确界定，并有独立于市场营销和研发部门的专门人员。创新是一种自上而下的主动管理，最终包括公司各个部门。例如，在星巴克，公司创始人和总裁霍华德?舒尔茨是战略创新管理和业务扩展的掌舵人。
正如我们将会看到的，另一个选择——同时也是一个非常有效的选择——是指定某人为创新的负责人，并让他们以360度的全方位视角来审视整个公司正在进行的所有创新。当然，这需要按照公司先前批准的计划来执行。
真正的创新型公司不是在一个特定的层次开展创新，而是在公司各个层次同时开展，创新也并不局限于某一个部门，而是在公司的所有部门开展，甚至还包括公司外部人员。我们在后面讨论开放式创新模式时将对此作进一步阐述。
事实上，在整个公司开展创新，这并不意味着混乱或无序。在谷歌，每一个人都在进行创新，并且创新过程是有序的、清晰的。当公司在各层次上进行创新时，在创新的各个层次以及各个阶段也负有责任。
有些公司甚至走得更远，从公司外部引进监控人员。这些公司已经从封闭式创新（仅限于实验室或研发部门）发展到协作式创新（鼓励组织机构的所有成员都提出想法），再到开放式创新（组织外部的人员参与创新过程）。
问题三：混淆创新和创造
制约企业创新发展的第三点是普遍对创新和创造存在混淆。有时候，一个潜在的想法可能在组织机构中耗费多年时间却始终无法得以实施，因为没有人来承担管理责任。
相反的可能是：员工有好的想法，却只用于自己的创造，这可能对企业不利。西奥多?莱维特在《哈佛商业评论》的一篇文章里解释了创造无法与合理的创新管理相结合时会如何导致企业或公司倒闭。信息是明确的：创造、想法和新技术均无法单独完成这项工作。创新过程必须有人管理，也需要新技能以及更相关的业务管理来保证把想法推向市场后获得成功。
许多管理人员抱怨企业缺乏创新人才。其实，企业不是缺乏创造性的人才，而是缺乏职能管理的观念。他们没有开展足够的创新或创新管理，因为他们混淆了创新和创造的概念。企业并非缺少创造性人才，企业缺乏的是创新管理人才。这就是3M公司完全意识到并成功避免的问题，他们有一个被称为“双阶梯”的系统，该系统可以让员工在公司的技术和管理之间做一个自由选择。无论一个人选择何种职业，在公司的提升空间和责任程度都是相同的。3M公司并不试图把科研人员塑造为管理人员，而是让他们各自发挥自己的作用，因为两者都是创新工作实施中必不可少的。例如，IBM公司在一些顶尖人才的职业生涯高峰并不是安排他们去维护成熟企业，而是要他们把新想法转变成利润，即进入新的业务领域。
在创造和创新之间普遍存在着混淆，一个显然的证据是公司以创新的费用大量进行创造投资：更多的资源被用来培训创造的技巧，而不是用于开发创新的机构。公司的观点是：如果员工以更具创造性的方式行事或工作，他们就会提升创造力，这迟早会转化为更大的创新。但事实未必如此。
诚然，创造力是大多数人具有的天赋，应用到企业中可导致创新。但是，一个只拥有众多创新人才的公司并不一定能称为创新型公司。正如西奥多?莱维特在前述文章中指出的，这甚至可能会带来相反的结果。
事实上，一家公司如果仅仅依赖专业人才的创造力来实现公司创新，那么这是公司推卸责任的一种做法。他们宁愿让组织机构提出想法，然后让管理层决定肯定还是否定。但是，成功不是运气的问题。创新需要创造性人才，但它也需要对创新制订明确的目标和战略，确定资源及风险，分配责任。然而，最重要的是，公司需要各个部门的负责人一起确定并界定创新过程。
很多混淆创造和创新的公司都发现这最终不仅会阻碍生产效率，甚至会产生适得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明确的规则来界定怎么应用，这些想法还没来得及实践就胎死腹中。结果，人们开始泄气，并不再提出新的想法。在这种情况下，公司鼓励他们再次提出想法将会更加困难。
问题四：缺乏框架
这里有许多方面的创新，使它完全不同于任何其他领域的企业管理。公司必须每天高效工作，以便有效地保持盈利，并产生现金流。同时，预计到未来的不确定性，公司就必须创新，以适应不断变化的市场需求，并保持在行业中的优势。这些需要有些矛盾，公司结构变化同效率也有冲突。
在你实际做事的过程中，很难去思考如何以不同的方式行事。约翰?列侬曾经说过：“生活就是当你忙着做一项计划时，发生了其他事情。”一边工作，一边改变工作方式是很困难的。事实上，这几乎是不可能的。我们需要停下来，想想我们做了什么，然后进行改变。而这一切都要符合管理、效益和效率的原则。在商业领域，你的任务不是改变你在做的工作，而是把工作做好。
其次，创新往往意味着公司要改变仍有效的、至少暂时还有效的东西。如果公司推出一种创新来取代现有仍然良好的产品或服务，它就失去了继续从最初对产品或服务的投资中获利的机会。另一方面，如果公司为了从当前的投资组合中最大限度地获取利润，那么公司不会进行创新，其竞争力可能下滑，之后在公司打算进行补救时或许为时已晚。那些本应作出有效改变的人，也在忙于维持业务的正常运行。没有人知道何时是进行改变的最佳时间来改变那些现在可带来丰厚回报的规则。
涉及创新，企业不能单单依赖任何通用的管理或经营框架。这和其他科目不同，其他科目常常划分了定义明确的部门，员工拥有具体的成熟方法和工具。因此，所有的管理人员都知道，在市场营销中，你需要细分市场，你必须根据著名的4P理论确定自己的品牌定位并营销产品。在财务领域，任何管理人员都知道财务部门的主要工具是经营性账目、资产负债表以及现金流量分析表。但是，如何创新呢？根据《营销周刊》的统计，44%的商界领袖承认他们不知道自己需要哪些必需的工具来促使组织机构中实现创造和创新。
我们有大量的创新相关研究文献和出版物，尽管在某些方面取得了进展，我们在这个主题上仍未形成一个全面的、统一的、普遍接受的理论。在创造性方法、创新过程、公司如何进行创新以及如何发展创新文化等方面，有不少著作提供了有益的观点。但这一切文献包含的仅仅是许许多多需考虑的有趣事实而已。对于一位寻求单一、明确工作方案的管理人员而言，还没有一本书或一篇文章可以给出所有答案。创新作为一门管理科学，尚处于起步发展阶段。尽管我们越来越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建设的一般框架方面，还没有达成广泛共识。
在本书的第一部分，我们介绍了创新A-F模型。它是一个完整的模型，可应用到商业和市场创新中任何过去或将来的发展项目。我们不知道管理人员以后是否会使用，但是我们会尽力使其更全面，就像4P市场营销理论在当时的情况一样。
问题五：缺乏控制
从逻辑上讲，这个问题是我们在上一节讨论得出的直接结果。如果我们不能明确地界定创新的功能，不能在管理框架上达成一致，不能深化并妥善分配好创新的责任，我们就一定无法控制创新过程。
在上面提到的麦肯锡公司研究中，大多数企业缺乏一致的集中管理，不能确保对业务部门进行创新监管。例如，只有34％的高管和仅仅22%的其他管理人员认为，创新是他们工作日程中的一部分。
除非认为创新是企业管理的一个方面，否则这种状况不会改变。只要改变这种情况，控制问题就不复存在。如果创新的责任分配合理，控制就成为可能。
在一次采访中，宝洁公司20002008年间任首席执行官的A.G.拉弗雷说：“我们把创新视为一种创造性的、非线性的概念，但并不意味着它无法管理。在宝洁公司，我们可以管理创新，因为我们有明确的创新界定。”
在创新指标这一章节中，我们提供了一系列有益的方法来帮助企业衡量和监控创新。同样，我们的A-F模型也是说明从方法产生到执行到反馈再到控制的过程中，如何对企业创新过程进行完全的控制。
问题六：缺乏协调
我们认为，公司各部门之间缺乏协调是创新的主要障碍之一。但是，合作不仅仅意味着拆除部门之间的分区和隔墙。创造指的是创造信息流以及创造协调的物理空间，创新企业创造创新文化。
这里有两种类型的问题：横向的和纵向的。
缺乏横向协调
横向协调，我们指的是各部门之间的协调，在管理控制链上相似层级的人员之间的协调。我们并不是说传统上缺乏对上文提到的研发部门和营销部门之间的协调或利益冲突的协调，而是指公司所有部门之间整体上缺乏协调。根据《观念的复归》作者罗伯特?肖教授的观点，创新过于局限在营销部门，因此他呼吁加强部门间的合作，他说：“如果在财务及运作上运用营销观念，每个人都有利害关系，那么创造性的思想就超越观念，然后成为战略。”
这个问题很可能不是缺乏协调，而是未能在一开始就让各部门参与构思过程，只在后期才让各部门参与。一个明显的趋势是，虽然有些公司意识到这种做法的负面影响，但仍然把一些部门排斥在创新项目外。
缺乏垂直协调
另一方面，纵向协调也是同样重要的，也就是高级管理层、一般管理层和组织机构的其他部门之间的协调。这种矛盾通常发生在一般业务政策和创新政策之间。公司的战略目标或可接受的目标风险往往同研发和市场营销部门的创新不合拍。
我们常常发现，有人建议推出一种新产品，但是管理层不愿意资助或新产品的风险超出管理层愿意承担的范围。在其他情况下，管理层会接受一项创新，但仅仅是做一个尝试。由于管理层的意愿比较低，创新无法获得足够的支持，这样实施起来就成为一场灾难。这种公司目标和创新目标之间的不平衡状态，导致在创新实施中产生没完没了的问题。
问题七：缺乏客户关注
想法和创新有何不同？答案是：创新能为客户带来更多价值，而想法却不能。
这是一个关键点。如今，公司创新离不开最终客户。创新，最终必须获得客户的认可，公司必须努力把一种服务或产品更新为一种新的产品或服务。如果客户能从这种转变中获得可观的利益，就会主动付出努力，而这种努力也是这种转变所必需的。
最近的许多创新可以说都对客户进行了大量的观察研究。这种研究不同于传统的市场研究，它表现在重视使用现代的研究方法，即基于同客户的互动或对客户的行为观察来进行市场研究。客户永远不会用文字表达想法，而正是这些想法鼓舞着众多公司去创新。这就是我们所说的“人种学”研究，目的是获取观点或是对消费者的洞察。3M公司是从便利贴相片纸获得客户想法，公司通过数字便利贴纸获知用户是如何使用自己的笔记本电脑、手机或黑莓软件来发送数字照片的。
作为一种产生想法的方法，“集体讨论法”正在被人种学方法取代，这种方法更具启发性，更加贴近市场的现状。以对最终客户当前行为的了解为出发点进行创新，这种创新更有可能获得成功。
需要注意的是，我们不是在谈论“满足消费者的需求”这一营销口号。我们的讨论要深刻得多。这种创新过程的依据是：对客户当前行为进行观察，对丰富的客户生活方式进行思考，这是一个如何提高客户生活层次的问题。我们将在本书后面的内容中阐述一个新观念——创造力的产生。
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