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| 編輯推薦： |
中国经济的二次黄金期即将到来，在新一轮的经济周期中，中国企业凭什么抵御风险、快速扩张？
《核模式：企业永续扩张之路》让我们拓宽视野、放眼全球，大量的成功企业案例告诉中国的企业管理者，独特的“核模式”是企业扩张的最佳路径！
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| 內容簡介： |
金融危机以来，中国企业多元扩张失败，一元化扩张同样失败；中小企业未老先衰，大型企业遭遇官僚老化。到底依靠什么实现可持续的企业扩张？《经理人》杂志社经过大量的案例调研，提出了利用可裂变的“优势能力核”进行扩张的核模式，并因循不同的“优势能力核”提炼出不可复制的8大扩张范本：《核模式：企业永续扩张之路》。
企业为不断地进行有效裂变，必须培养和利用好自己独特的“优势能力核”。无论是孵化企业帅才、传导创业精神，还是再造流程设计、追踪用户体验……都是围绕企业核心能力的前瞻性战略决策。《核模式：企业永续扩张之路》重新解读了柳传志、任正非、马云等商界巨子的成功要义，构塑了美的、悦榕庄、雷士照明等新锐品牌的核心价值。《核模式：企业永续扩张之路》通过众多经典的全球核模式案例，为中国CEO解读全新的发展模式。
在这个不论出身、只说成功的年代，凭借《核模式：企业永续扩张之路》这8大核模式范本，相信他们的成功，不仅可复制，更可被超越！
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| 關於作者： |
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《经理人》杂志以“影响中国管理实践”为使命，针对CEO及准CEO阶层的棘手问题，提供原创商业思想和实效解决方案。BPA审计《经理人》发行量，居中国商业管理期刊之首。2005~2006年《经理人》与哈佛商学院合作，出刊《哈佛管理实践》；2007年至今，与纽约时报集团合作出版《天下智库》。2010年1月获“中国最具企业投放价值期刊”称号，2010年11月获“中国最具价值财经类期刊奖”。《经理人》还拥有《公司金融》、经理人网、经理人手机报、EDM经理人电子刊、经理人数据库等成熟媒体。
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| 目錄：
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优势能力核：企业裂变扩张的原点
中国掉队砖陕500强企业核动力衰减
中国进步最快500强企业的幸福基因
中小企业为何未老先误？
【案例分享】五谷道场创新表神的“裂变败局”
核模式1：基于帅才孵化系统的扩张
帅才孵化的两大模式关键
【案例分享】联想的《三式育才经》
【案例分享】通用CEO杰克?韦尔奇如何交接权杖？
【案例分享】ABB炼就帅才水到渠成
核模式2：基于创业精神传导能力的扩张
在扩张中复制创业精神
【案例分享】创业教父马云的三大绝招
【案例分享】华为进化论：从土狼到狮子
核模式3：基于战略前瞻能力的投资扩张
投资扩张的5种前瞻力模式
【案例分享】凯雷改写政商关系的DNA
【案例分享】探路者，只为消费者信任
【案例分享】长虹：能力核培育的错误路径
核模式4：基于自运转型组织能力的扩张
“企业教父”退位之后
【案例分享】“无人驾驶”的万科
【案例分享】海尔的变革苦旅
核模式5：基于用户体验创造能力的扩张
用户体验帮助企业摆脱价格战
【案例分享】苹果：让精英制造体验!
【案例分享】悦榕集团让精英体验亚洲风情
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核模式6：基于工业精神传承能力的扩张
核模式7：基于动态竞争力塑造的扩张
核模式8：基于低风险创新的扩张
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| 內容試閱：
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中国掉队最快500强企业核动力衰减
多元化扩张，一元化扩张都是伪命题！
2002～2010年中国500强“掉队最快50名”排行榜中，我们不难看出2个普遍趋势：
1.慢增长＝快掉队。在这9年当中，掉队最快的50名企业平均营业收入增加了约100亿元，虽然绝对数量并不少，但与同期长跑
最快的50名大企业平均营业收入增加近350亿元相比，差距就相当明显了。
2.多元化掉队，一元化同样掉队。榜单显示不断掉队的企业中既有广泛多元化的大企业，也有长期坚持一元化、专业化的大企业。这些都说明，多元化或专业化的争论是企业长期成长的伪命题。
基于上述特征，我们在对这些掉队企业的研究中发现，在企业近10年的扩张发展过程中，核心动力衰减是最关键的原因。
“能力核”生病了
在中国20世纪90年代开始的“黄金经济周期”中，大型企业由于历史原因或者抓住了发展的先机，依托中国制造和市场高度不饱和的优势，实施资源整合、产业链上下游延伸、扩大市场边界等外延的扩张模式，缺乏可持续升级激发核心动力的“能力核”，或是衰老的能力核与企业的发展日益错位。但这种成长存在典型的路径依赖，企业越大，系统越复杂，内生性改革的推动力越弱，惰性越强，在此基础上，我们发现导致核心动力衰减的4大能力核病症：
病症一：能力核错位，盲目扩张。
如果从掉队最快的50名企业排名中寻找那些具有多元化特点的大企业，具有一个显著的共同特征：业务虽然涉及很广，但是却很少能在某一项业务中长期做到行业的领先地位。掉队最快第6名的维维集团股份有限公司，其核心优势在豆奶领域，但在豆奶领域的市场刚刚占据不久，根基不牢的情况下便急于向乳业、食用油、白酒、能源等领域发展，偏离了优势主业，分散了有限的资源，使维维集团不能在任何一个行业领域内持续保持高增长必需的投入。类似例子还有第22名的横店集团控股有限公司、第26名的宁波维科集团股份有限公司、第35名的德力西集团有限公司、第49名的杉杉集团有限公司。
病症二：有了核心优势，组织管控能力却不给力。
组织管控能力对于保持高速成长动力非常重要。在掉队最快50名企业排行里，还能清晰地感觉到如果不保证一个强有力的集团组织管控和管理机制与能力核相匹配，企业就不可能持续快速发展。
掉队最快第12名的上海纺织控股（集团）公司是行业性管理部门重组形成的集团，整合了上海纺织系统的名优品牌产品。掉队最快第14名的宁波富邦控股集团有限公司也集合了当地系统内的主要企业，第27名的上海华谊（集团）公司也包括了上海化学工业系统的业务和企业。2002～2010年的发展数据告诉我们，这种表面的行政性重组合并，可以使企业具有一个大的业务规模基础，但如果没有后续的集团化组织改造和管控能力的提高，其核心优势难以快速复制到扩张中。
病症三：衰老的能力核。
从榜单中，我们可以看出行业增长快慢对企业名次位置的影响，这对企业转型提出了更为严苛的考验：是否能尽早甩掉衰老的核心能力，重建符合新兴行业周期的能力核。榜单上掉队最快第1名的北京住总集团有限责任公司、第4名的天津市建工集团控股有限公司、第34名的四川华西集团有限公司、第44名的广州市建筑集
团有限公司、第46名的天津城建集团有限公司、第48名的北京城建集团有限责任公司，其核心优势均为区域性建筑施工。对比房地产业，建筑施工行业毛利水平低、竞争激烈且长期占用资金，这些行业因素对于业内企业的长期成长造成了十分明显的制约。
同样的现象也出现在摩托车制造行业，掉队最快第21名的隆鑫集团有限公司、第25名的重庆力帆实业（集团）有限公司都在体会摩托车制造行业高竞争和低利润的残酷性。相对而言，在500强中排名提高的大企业中就有吉利集团和中国重汽集团两家企业。重庆力帆实业集团也正在向汽车制造发展，试图在新的行业构建新的“能力核”。
病症四：缺乏能力核的“空心症”。
首先是传统的简单贸易型企业的败落，退步第20名的江苏国泰国际集团有限公司、第29名的江苏开元国际集团有限公司、第41名的广东省丝绸（集团）公司都是以贸易为核心业务的大企业。但核心业务不等于“可复制的核心能力”。十年前，大量的进出口贸易业务还处在国家政策管理的阶段，贸易公司由于配额、渠道等专有优势，曾在国内成为最受青睐的企业，但在今天的产业链上，贸易只是一个没有实质业务的交易环节，并没有实质的核心业务，如果不积极转型，寻找可持续发展的“能力核”，它的衰落将势不可当。
联想的《三式育才经》
培养战略型人才＝培养优秀的裁缝师？
据传四通集团董事长段永基曾说，四通之所以比不上联想，原因在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人。这或许有些偏颇，但也说明，联想的帅才确实是成就今天联想的重要因素之一。柳传志说，自己在企业生存问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想究竟是怎样孵化帅才的呢？
第一式：扎鞋垫法
柳传志说，培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。
鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能揠苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最基本的工作做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。
郭为也得开门拎包
神州数码总裁郭为做联想副总裁时，时年不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后轮换变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。
按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到公关部做经理。一年后做集团办公室主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的生产基地，也去过香港联想负责投资事务。
杨元庆从推销员干起
而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后，成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理时，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支优秀的队伍。他也因工作出色调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得很大的飞跃，又因此再度被委以重任。就这样，杨元庆一步一步登上联想集团总裁位置。
不难看出，柳传志采用了扎鞋垫法来培养杨元庆和郭为。
第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。
第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。
扎鞋垫法的好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是帅才们有职有权，积极性能被极大地调动起来；三是他们独当一面后，柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司前途的更重大、更长远的问题。
第二式：赛马法
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。柳传志说，只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马，折腾是检验人才的唯一标准。在联想领导层看来，想要认识人才和培养人才，最好的的方法就是让他做事。
在赛马中识别好马
联想的“赛马法”包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制定“比赛规则”，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
联想从1994年开始，每到新年度的3～4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。
联想摆脱人才困境
早在20世纪90年代初，联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员的年龄结构存在一个很大矛盾缺陷，最初创业的一代当时约占总人数的40%，平均年龄46岁以上，另外60%的员工都是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄26岁左右。而30岁到45岁这个年龄层，出现了空白。
这种情况可能会导致两种后果：一是五年后，当老一代的联想人需要退居二线时，联想可能会后继乏人；二是五年后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争却日新月异，从观念上和市场竞争上，联想可能会掉队。
联想意识到了这点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990年、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，年轻人还没获得大家认可，但联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
杨元庆和郭为也正是在这个时候开始被不断提拔的。1990年郭为任联想业务二部总经理，1991年杨元庆任联想CAD部门总经理。好马开始显山露水了。
第三式：索骥法
柳传志说，接班人问题要早做考虑，办公司就是办人，德才兼备最好，实在不能兼得时，应该将“德”字放在第一位，一流的人才都是善于总结的。
联想人才的“三个层次”
联想在创业初期，没有成型的领导素质模型，但有个朴素的要求“德才兼备”。到20世纪80年代末，联想开始将人才分成“三个层次”。
低阶层次 好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人。
中阶层次 骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人。
高阶层次领军人物（帅才）：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队制定战略，并将战略推向成功的人。
联想帅才的“十项全能”
为了更好地培养高层次的人才，联想还把帅才的标准细化为十项全能：
1. 很强的适应能力；
2. 很强的学习能力；
3. 很强的总结能力；
4. 很强的沟通能力；
5. 很强的决策能力；
6. 正确认识自我的能力；
7. 顾全大局；
8. 实事求是；
9. 敢于承担风险，敢于面对困难；
10.勤奋、能吃苦。
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