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| 編輯推薦： |
我们面对的问题日趋复杂，但我们解决这些问题的专业知识却日益狭窄
产品设计、战略规划、药物研究、救援行动等活动都需要跨学科团队合作
任何组织都要学会“随时打散，随时集结”的为目标而战的“组队”技能
只有通过组队才有可能实现跨界学习，应对我们今天面临的难题
本书引导我们告别过往静态的组织模式与流程，掌握动态的实践技能
组队是一个非凡的概念，能帮我们在这个复杂多变的时代创造无限可能
组队并非仅由高层管理者实施，更多时候是由组织中的各级成员实施
组队需要沟通能力、问问题的能力、快速分享知识的能力、快速建立信任的能力等
这本可读性极强的著作以数十年的研究和实践为基础
书中充满了生动的故事，揭示了实现组队的可能和条件
本书着眼于实用，提供了适用于各类企业或公共组织的理念、解决方案和实践策略
帮助高管、经理人、团队和项目领导者、一线管理者创造鼓励和支持组队行为的环境
同时也帮助人力资源专业人士促进协作，培训人们进行组队和实施组织学习
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| 內容簡介： |
世界变得越来越复杂，我们需要面对随时可能发生的变化，需要在突发情况下快速处理和有效利用复杂信息，需要很好地整合多学科视角来完成任务，需要敏捷地实现跨职能、跨专长甚至跨国界的合作，传统的组织形式越来越难以适应这些要求，“组队”这一新理念应时而生。组队既是一种思维方式，也是一种工作方法，它将人们快速汇聚在一起共同学习，以产生新想法、探求答案和解决问题，从而应对复杂多变且充满不确定性的环境。组队是一系列动态的过程，而非一个边界清晰、权责明确的静态实体，它要求团队在无稳定结构的情况下进行协作。
本书讲述了如何通过组队帮助组织取得持续的成功，告诉读者：组队是如何运作的；实现高效组队所需要的四大核心领导能力以及组队过程中的痛点、难点是什么；组队是如何促成组织学习的；领导者如何通过框架构建来推动有效的协作和学习；心理安全感如何催生成功组队所需的态度、技能和行为，从而让人们不再束手束脚，专注于创新；等等。书中还通过许多实践案例，来说明组队如何在组织中落地，以及组队在组织流程改进、问题解决与创新三个维度上贡献的独特价值。
人们必须学会如何组队，学习和创新活动越来越需要组队的支持。本书对那些试图鼓励和支持组队行为以更好提升绩效的领导者和个体，以及希望促进协作、开展组队培训和实施组织学习的人力资源专业人士，提供了十分有价值的理念、方法和实践策略。
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| 關於作者： |
艾米·埃德蒙森（Amy C.Edmondson）
哈佛大学设计学学士、心理学硕士、组织行为学博士，哈佛商学院诺华领导力和管理学教授。1996年开始在哈佛商学院任教，为MBA和高管培训项目讲授领导力、组织学习和运营管理等课程。在步入教学生涯之前，曾任佩科斯河学习中心的研究主任，与中心创始人兼首席执行官拉里·威尔逊并肩工作，设计和实施大型公司的变革项目。
发表了60多篇关于组织学习和领导力的论文，为全球各种类型的组织提供咨询指导。2000年，独立撰写的《工作团队中的心理安全与学习行为》一文获得美国管理学会组织行为部的“年度论文奖”；2003年，凭借杰出的成就获得美国管理学会组织行为部颁发的“卡明斯奖”；2004年，与安妮塔·塔克合作的《为什么医院不能从失败中吸取教训：阻碍系统变革的组织和心理动态》一文荣膺“埃森哲奖”。
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| 目錄：
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第一部分 组队
第1章 一种新型工作方式
团队是名词，组队是动词
“组织执行”：工业时代的眼泪
知识经济时代，学习已迫在眉睫
组队需要学习，学习需要组队
“组织学习”：超越“组织执行”
“学习型执行”：新型组织运作方式
理解业务的过程知识光谱
一种新型领导方式
领导力小结
经验及行动
第2章 组队，为了学习、创新与竞争
组队的过程
组队成功的四个支柱
组队的收益
影响组队的社会与认知障碍
当冲突在升级，我们可以做什么
促进组队的领导力行动
领导力小结
经验及行动
第二部分 组织学习
第3章 善用框架的力量
什么是“认知框架”
变革项目的框架构建
重构变革中领导者的角色
重构变革中团队成员的角色
重构变革项目的意义
学习型框架vs.执行型框架
改变框架
领导力小结
经验及行动
第4章 让团队感到安全
信任与尊重
学习和组队需要心理安全感
等级制度对心理安全感的影响
培育心理安全感
领导力小结
经验及行动
第5章 更好地失败，更快地成功
失败不可避免
微小失败很重要
为什么从失败中学习如此困难
不同情境，不同失败
具体失败，具体分析
以学习的姿势应对失败
从失败中学习的策略
领导力小结
经验及行动
第6章 组队跨越边界
组队无界
有形边界和无形边界
三种类型的边界
组队跨越常见边界
引领跨界沟通
领导力小结
经验及行动
第三部分 学习型执行
第7章 将组队与学习融为日常
学习型执行
运用过程知识光谱案例：当业务情境发生变化，Telco如何应对
学习永无止境
保持学习的脉动
领导力小结
经验及行动
第8章 领导者，使组队发生
席梦思：引领常规业务组队
明尼苏达州儿童医院：引领复杂业务组队
艾迪欧：引领创新业务组队
领导力小结
未来展望
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| 內容試閱：
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我很荣幸能为这本至关重要且恰逢其时的著作撰写序言。我对艾米的研究已有十余年的了解，这一次她将自己在“团队合作所依托的具体过程”方面的开创性研究中提出的主要观点整合到一起，我感到莫大的开心。
首先，我想谈谈为何这项研究如此重要，以及为何各类机构的领导者和管理者务必汲取其中的精华。我们的文化中有一种倾向：只有当人们非常务实地判断出为了取胜或者搞定一项工作而不得不需要团体和团队时，才会从内心去接纳团体和团队这两个概念。但实际上，团队和团队合作构成了社会和社区最重要的基础。人们戏称大多数会议是浪费时间，团体也没有用处（因为二者都分散了责任）——存在这样的嘲讽，是我们所处的组织社会的悲剧。我们基于个人绩效表现建立了激励和晋升机制，以至于即使在冰球、足球、篮球和橄榄球等团体运动中，也是那些明星个人获得了关注和高额回报。这种文化偏见的结果是，绝大部分领导者依赖于团队合作，可他们在召开会议或组建团队方面却出奇地不胜任。本书强调的“组队”（teaming），即团队合作所依托的具体过程，使我们得以洞悉并深刻把握团队合作的必要条件到底是什么。
为何说本书恰逢其时呢？因为世界变得越来越复杂，文化越来越多元。复杂性来源于科学、工程、管理和组织发展等领域的技术革新。这意味着，在技术复杂化的社会中完成任何任务都需要从多个领域获取信息的输入，并面对多领域杂糅导致的精细繁复的过程。这就进一步意味着，作为个体的管理者再也没有足够的知识来做出决策并完成任务。无论承认与否，管理者们确实越来越依赖各类专才。这就需要他们理解“组队”的过程，集结各路专家并让他们能够一起工作。在医疗保健领域，这一点最为明显，从管理医院或社区医疗保健系统到进行复杂的心脏手术，都需要高度的组队协作。
伴随着复杂性的增加，我们看到世界越来越呈现出多元文化的特点。这里所说的既包括民族、种族意义上的多元文化（更多的国家在为跨国组织提供人才），也包括职业意义上的多元文化（专业化分工导致了鲜明的职业文化）。一些文化已经存在了很长时间，且会阻碍组队的努力，比如医生和护士之间的鸿沟；而其他鸿沟，比如信息技术带来的透明文化与传统等级制度下的控制型管理文化之间的差异，使得新一代的平等主义和开放性与旧有制度发生碰撞与摩擦。一个成长于崇尚完全透明的价值体系中的年轻工程师，和一个“我就是知道”信息即权力因此必须加以严格控制的经理——你如何才能让他们协作起来？
再加上来自多种国家文化的不同语言和思维模式的问题，我们就需要回到本书强调的最关键能力——学习。在今天和未来的世界里，组队的核心是学习。关于团队应该是什么样子、应该如何组织和运行，过去的老配方将不再奏效。这些老配方包括：重点关注团队的构成，识别每位成员是什么个人风格、有什么能力，然后把他们组合在一起，等等。其最明显的局限性在于：首先，复杂任务总是在变化的，因此我们难以预判应该测量何种个人风格或能力。其次，即便已经判断出完成某项任务需要某种能力，想要在人群中找到具备该能力的选手并将其招募到位也只会越来越难。本书极好地强调了组队工作必须聚焦于如何根据现有的团队资源去完成任务，而这无疑是一个学习的过程。
组队和学习是不可逆的趋势。愿你享受这一旅程。
埃德加·沙因
近年来，“敏捷组织转型”可能是最热门的管理议题。企业和企业家都感受到了敏捷组织转型的迫切性，大多数组织都是“以执行为导向”的“自上而下”的团队，人们对这种模式下的分工、协同、授权、沟通模式习以为常，但组织想要变得更敏捷、快速响应客户需求和市场变化，总有各种壁垒。市场上也有很多专业机构和咨询公司，帮助组织实施敏捷转型，不少方法论本身通常都会强调从战略、愿景到组织分工、业务流程、人员技能、科技手段等的全套转型，这并没有错，但会让“敏捷组织转型”变得复杂且“不敏捷”。
我和本书的几位译者曾经是同事，我们都在互联网行业里高速成长的翘楚——字节跳动从事人力资源和组织发展工作。众所周知，字节跳动在短短十二年中快速成长为一个成员超过十万人的多元业务创新导向的全球性团队，尽管组织上下从来不提“敏捷”二字，但创始人建立组织之初，就希望要“保持伸展，不断成长”，打破固化的组织（淡化层级，模糊边界），让组织一直持续理解客户，并持续创新。因此每一个成员无不感受到组织的快速变化和快速调整，切身感受到了“敏捷”，人们戏称“字节一年，人间三年”。作为负责组织发展的人力资源高管，后续我担任了字节跳动旗下ToB业务——飞书的副总裁，据我观察，其中最大的关键在于：字节跳动非常强调不一样的“工作方式”——组织架构有弹性，快速变化，“有责无界”的分工，最短路径的沟通，善意假设下的授权，科技手段支撑的目标协同，等等。这些独特的工作方式本身就在践行着“敏捷组织”的精髓。
当我看到《组队》这本书，恍然大悟，原来这并不是新鲜独创的工作方法，字节跳动借鉴了硅谷很多高科技互联网企业组织实践之后，就在践行这种类似“组队”的工作方式。如果说字节跳动天生就是敏捷的，那么对于其他传统组织，“组队”这种工作方法可以复制吗？
本书给出了答案。
任何组织都要学会“随时打散，随时集结”的为目标而战的“组队”技能。如果把依靠外部力量推进敏捷组织变革比喻成伤筋动骨的“手术”，学会“组队”就是学会了每天不断拉伸每一寸肌肉，提升肌体本身灵敏度的“日常健身”。我们无法一直靠大阵仗的组织变革来建立新的敏捷组织心智，但我们可以尝试学习“日常健身”，以“组队”的学习方式推进组织天天提升“体质”。
这看上去是一个“全民健身活动”，怎样才能让人人都学会“组队”？
（1）重塑对组织的认知。组织和团队不再是“神圣不可轻易改变”的“稳固的房子”，而变成了“墙是透明的，地板是柔软”的“水一样的房子”。参与组队的成员来自各个部门或专业职能，每天的工作都是在非稳定的团队中完成“即兴的协作”。让人们对团队的快速变化习以为常。
（2）增加“组队”的技能。和在稳定分工的组织里协作不一样的是，除了拥有一般的沟通能力，团队成员要具备“问问题的能力”“快速分享知识的能力”“快速建立信任的能力”等等。在这个过程中，每一个团队成员都需要不断学习新的技能，让“组队”能成功，能打胜仗。我们招聘的团队成员也要从“规则遵循者”变成“实验者”。
（3）全面升级“组队”的机制。在“组队”模式下，管理方面的做法不一样。例如我们给员工安排工作和设计岗位的时候，不再强调“专业和确定性”，而要走向“分工模糊化”。如此，员工的选用育留机制、目标管理机制、日常工作场所的设计模式等都需要“升级”。
（4）领导心智的重塑。在“组队”的过程中，领导者要学会构建框架，领导要像教练或者合作伙伴一样，要构建意义感，放手给团队成员更多实验的机会、更多授权和赋能。好比体育竞赛组队之后，教练不能步步为营地控制和防范，唯有充分相信和支持团队，才能打出一个个漂亮的胜仗。在这个过程中团队不断快速集结、解散，移步新战场，支持企业不断成长。
本书还提出了一个有趣的组织框架——“学习型执行”，将业务目标实现和团队成员的学习有机地结合在一起。我们有理由相信，在通过“组队”进行“敏捷组织”转型的同时，有可能走出一条“建设学习型组织”“组织和个体共同成长”的可见路径。
本书结构清晰简单，语言精准生动，读来颇有共鸣。希望越来越多的中国企业家们能阅读本书，学会“组队”，以全员学习和升级工作方式的模式进行“日常健身”，潜移默化地感受敏捷，成为敏捷团队。
袁凌梓
字节跳动前CHO 首席幕僚长、组织发展负责人、飞书业务副总裁
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