《信任和激励：真正伟大的领导者如何释放他人的潜力》 - [美]史蒂芬·M. R. 柯维著，彭相珍译 - Meg Book Store

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『簡體書』信任和激励：真正伟大的领导者如何释放他人的潜力

書城自編碼： 3853606
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [美]史蒂芬·M. R. 柯维著，彭相珍译
國際書號(ISBN)： 9787515368825
出版社：中国青年出版社
出版日期： 2023-04-01

頁數/字數： /
書度/開本： 32开釘裝：平装

售價：HK$ 73.1

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編輯推薦：

《华尔街日报》畅销书。
畅销书《信任的速度》作者全新力作，一本颇具变革意义的书。
商界、政府、非政府组织领袖，教育、个人与职业发展、领导力专家联袂推荐。
带领团队、养育子女、做他人的导师、与同事互动、与朋友沟通……
你可以在任何一个角色中成为领导者，而不需官方授予的头衔。
如果你的领导风格是“指挥和控制”，这将使得与你互动的人有低的自我评价、没有自信、没有热情，无法发挥自己的潜力、拥有好的表现，这也将使你成为糟糕的领导者。
但当你转变为“信任和激励”，你就能够为他人带来改变。作者通过阐述3个原则、9个解决方案，告诉你如何成为信任和激励型领导者，进而帮助自己和他人在职场、家庭和生活中取得最优成果。
激发积极正面的力量，是超级了不起的。

內容簡介：

我们每个人都可能是领导者，带领团队、养育子女、做他人的导师，甚至是与同事互动、与朋友沟通……然而，我们的领导力面临危机，因为大多数组织、团队、学校和家庭仍采用寻求他人服从的“指挥和控制”这一过时、低效的模式。
史蒂芬·M. R. 柯维将理解领导力和组织中的信任作为毕生工作。在他这本最新、颇具变革意义的书中，他提出从“指挥和控制”转向“信任和激励”。人们想要的不是被管理，而是被领导。信任和激励是一种新的领导方式，它始于这样一种信念：人们是有创造力的、合作的、充满潜力的。这种领导方式将激励他人成为最好的自己，并产出最好的成果。
信任，就如园丁相信伟大的力量蕴藏在种子中，能看到、谈论、发展、释放他人身上的潜力。激励，就是点燃人们内心的火焰，使每个人主动想要成为更好的自己，取得伟大的成就。人们走向成功和卓越的阶梯不是被驱动，而是被激励。
与大多数人的想法相反，信任和激励是一种可以学习的技能。本书提供了一个强大实用的工具包——3个原则、面对5种障碍的解决方案，以及在养育子女、教书育人、培训和引导等不同场景的应用，向读者展示了信任和激励他人的实操方法，使他们有能力帮助自己和他人在职场、家庭和生活中取得最优成果。
成为一个信任和激励型领导者，你将让世界变得更美好。

關於作者：

史蒂芬·M. R. 柯维，哈佛大学工商管理学硕士。柯维林克国际公司和富兰克林柯维全球信任实践的联合创始人、首席执行官。一个极受欢迎的演说家、作家。信任、领导力、道德和高绩效方面的咨询顾问。在世界各地发表演说。作为柯维领导力中心前首席执行官，他将该公司发展成为了世界上最大的领导力开发机构。
他还是《纽约时报》和《华尔街日报》畅销书《信任的速度》作者。该书已被翻译成22种语言，在全球范围内售出超过200万本，并在全球数千个组织中得到应用和实施。

前言
D一部分未来的领导力：从指挥和控制，转向信任和激励
D一章时代在改变，但领导风格未能与时俱进
第二章与现实日渐脱节的指挥和控制型领导
第三章糟糕的领导风格阻碍了良好意图的实现
第二部分如何成为一个信任和激励型领导者：基本信念与3项管家式领导原则
第四章信任和激励型领导者的基本信念
第五章管家式领导第1原则：以身作则，或“你是谁”
第六章管家式领导第2原则：给予信任，或“你如何领导”
第七章管家式领导第3原则：激励他人，或“与‘为什么’关联”
第八章管家式领导协议
第九章信任和激励不应该是什么样的
第三部分克服成为信任和激励型领导者的5大障碍
第十章障碍1：“它在这里行不通”
第十一章障碍2：恐惧——“但如果……怎么办”
“……但如果我失去控制了，怎么办？”
“……但如果它不起作用，怎么办？”
“……但如果我以前被欺骗过，怎么办？”
“……但如果我没有得到荣誉和肯定，怎么办？”
“……但如果我没有你想象的那么自信，怎么办？”
第十二章障碍3：“我不知道如何放权”
第十三章障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
第十四章障碍5：“这就是我”
第四部分在新世界中领导的新方式
第十五章不同场景下的信任和激励：养育子女、教书育人、培训和引导……以及更多领域
结语
致谢

內容試閱：

有史以来，地表温度的最高纪录约为56摄氏度，这个纪录是由位于美国加利福尼亚州的死亡谷于1913年7月10日创造的。
因为过于炎热和干燥，死亡谷内寸草不生，一片荒芜，这里每年的平均降雨量仅为25至50毫米。前不久的统计数据显示，40个月内，这里的总降雨量仅为12毫米左右，难怪它看起来像一片不毛之地。
令人惊讶的是，这一切在2005年春天发生了变化。2004年冬天，没有明显的原因，这里短时间内的降雨量达到了150毫米。当春天到来时，观察者们惊呆了——大片的野花铺满了死亡谷的地面。
也许这个地方并没有死亡，它只是处于休眠状态，在等待合适的条件。事实上，已故英国作家和国际教育顾问肯尼斯·罗宾逊爵士（Sir Kenneth Robinson）曾在一场轰动一时的TED演讲中指出，将它称为“休眠谷”或许更好——这个名称也许不如“死亡谷”那么令人过耳难忘，却更准确。
人类和它很类似。我们每个人的内心都像死亡谷一样，蕴含着伟大的力量，尽管有时这股力量就像死亡谷中的野花一样，处于休眠状态。但种子一直都在那里，只是需要合适的条件，才能破土而出，茁壮成长。
就像那150毫米的雨水一样，真正伟大的领导者可以创造出适当的条件，唤醒一个人的潜能。我们建议领导者以园丁的心态看待领导力，并认识到力量就在种子中。领导者要做的，就是创造条件，使一个人能够茁壮成长，就好像土壤、水、空气和阳光使种子能够茁壮成长一样。最终，领导者将看到这个人获得了超乎想象的成长。
我们中有一些人或许很幸运，遇到的领导者发挥了死亡谷中雨水的作用，滋养了遍地的野花。然而也有很多人经历了截然相反的现实。
论及领导方式——无论是在职场、课堂还是家里，我们长期以来一直重复着同样的领导风格。许多领导者依然将他们的角色视为一个机械师，而不是一个园丁。他们首先考虑的是需要完成的工作，并认为领导者的作用就是利用掌握的一切资源和人力来完成手头的任务。
我们将这种领导风格称为“指挥和控制”型风格。
这种领导风格是行之有效的吗？想一想，你觉得它对你有效吗？让我换一个更贴切的问题——这种领导方法，对你有用吗？
大概率是没用的！
事实上，我们大多数人都想要一种不同的方式来领导他人和被他人领导，但截至目前，我们仍只能增量式改进。我们都知道我们想要摆脱的是什么——指挥和控制型领导风格，但尚不清楚需要转向什么风格。
这本书将为你提供答案。
苏格拉底曾说，“智慧始于对术语的定义”。为此，我在本书中为变革的方向提供了一个简单的术语：
信任和激励。
信任和激励是全新的领导方式，其目标是释放人们的才能和潜力，实现真正的授权和激励，而不是试图遏制和控制他们。它要求领导者相信人们能做出正确的事情，并激励他们做出有意义的贡献。
信任和激励强调通过关怀和创造归属感建立人与人之间的联系，从而使我们自己，以及被我们领导的其他人，都能够成功地应对这个不断被颠覆的世界。这就要求我们将人们与崇高的目标联系起来，使他们不仅得到组织领导者的激励，还被他们工作中的目标感、意义感和贡献感所激励。
信任和激励型领导范式的核心，是发自内心地相信人们拥有内在的潜力并能获得伟大的成就，甚至是——且尤其是——当这些潜力尚不为人知的时候。
指挥和控制型领导风格仅强调事情的完成，忽略了完成这些事情的人身上具备的潜在力量。指挥和控制型领导风格强调管理他人之时的效率，试图驱动他人，而不是发自内心地激励他们。它强调自我的利益和彼此的竞争，而不是服务他人和相互关怀。如果所有的驱动方法都失败了，指挥和控制就意味着领导者大声地命令其他人，要求他们严格按照指令去完成自己的任务，但这并不是因为他人想要这么做，而是不得不去做。
简而言之，它强调控制他人，而不是释放人们身上的潜力。
然而，世界早已发生了颠覆性的变化。但为什么依然有很多人在坚持老旧的领导方式呢？在当今的世界中，依然以指挥和控制的模式运作，就像用高尔夫球杆打网球一样。这种工具完全不适合现实，不适合正在进行的游戏。
为此我想邀请你做一个简单的练习：回想一个你认识的人，他（她）可能符合指挥和控制型领导者的描述，不管是老板、经理、管理人员、同事、老师、朋友、教练、父母还是邻居。
现在问问自己，和这个人相处或共事，是什么感觉？
在演讲时，我经常带着观众一起完成这个练习。人们往往会对这个问题带来的本能反应感到惊讶，你现在或许也有同样的体会。一想到那些利用各种规则和限制扼杀你潜力的人，你就会充满挫败感和疲惫感，有时候甚至会感到愤怒和痛苦。
现在，回想你认识的某个人，他（她）可能被描述为一个信任和激励型领导者，他（她）相信你，并为你提供机会和机遇。
问自己同样的问题：与这个人相处或共事是什么感觉？要记住，这种领导者可以令你内心充满感激、兴奋、自信和成就感——哪怕是在多年之后，你依然会产生同样的感觉。
当信任和激励型领导风格发挥作用时
我个人关于信任和激励的理解，始于小时候跟父亲相处的一个故事。当时，他正试图教我如何打理家中的庭院。一些读者可能已经很熟悉这个故事，它来自《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People），我父亲将其称为“绿色和清洁”。
我的父母曾经每周举行一次家庭会议。我和兄弟姐妹会聚集在一起——在我们成为青少年之后，往往是不情愿地聚集在一起——听父母讲述本周的计划或新的家庭活动，或家务琐事。在我7岁那年的一次家庭会议上，父亲问我们谁愿意打理院子。我急切地回答说我愿意。不是因为我关心草坪的样子，只是因为我愿意为父亲做任何事情。
家庭会议后，父亲带我到外面勘察院子，让我了解工作的要求。当时正值初夏，我们家的草坪已经开始泛黄了。“儿子，你的工作是‘绿色和清洁’，”父亲说，“让我告诉你绿色是什么样子的——我们去邻居家看看。”我们走过去，欣赏着邻居家草坪上翠绿的小草，“这就是我们所追求的颜色，儿子。”
当我们走回自家的院子时，他说：“现在让我告诉你什么是清洁——让我们把院子的一半清理干净。”我们一起捡起了草坪上一半的垃圾和杂物。当我们停下来休息时，父亲指着我们没有清理的那一半说：“注意看看，与我们刚刚清理过的地方相比，它是什么样的。”即使对一个7岁的孩子来说，差别也是显而易见的。“我们刚刚做的，就是绿色和清洁。儿子，你的工作是保持院子的绿色和清洁。至于需要怎么做，你自己决定。但如果你需要我的建议，我也可以告诉你应该怎么做。”
我突然意识到，自己还没有思考过到底要怎样才能完成这个目标，“如果是你，你会怎么做呢，爸爸？”我问道。
“我会打开草坪洒水装置！但你可能会想用水桶、软管或洒一整天水，这由你决定。我们所关心的是什么，儿子？”父亲问我。
“绿色和清洁！”我大声喊道。
“绿色是什么样子的？”父亲问。我热切地指着邻居的草坪。“很好。清洁是什么样子的？”我自豪地指着我们刚刚打扫过的地方。
“很好，这就是你的工作，儿子。猜猜你的老板是谁？”父亲问。
“谁？”我问道，并困惑地皱起眉头。
“你呀！”父亲告诉我。听到这个答案，我满意地笑了。
“猜猜你的帮手是谁？”他问。
“谁？”
“我呀！你是我的老板！”
“是吗？”我急切地问道。一想到自己成了负责人，我的脸上偷偷地露出了微笑。
“如果你需要帮助，而我有时间，你只要告诉我怎么做，我就会去做！”父亲笑着说，“你猜谁来负责评价你的工作，孩子？”
这一次，我了然地点点头，指了指自己。
“对，你评价你自己。你认为评价的标准是什么，儿子？”
“绿色和清洁！”我自豪地宣称。
“很好！我给你一两天考虑的时间，然后你再答复我是否想要承担这个责任吧。”父亲说。
到了周六，父亲问我是否还想要做这件事，我说：“我愿意做！”
他握住我的手，有力地摇了摇：“成交！”
但我什么也没做，一连几天都是如此。我并没有打算什么都不做，老实说，我可能就是忘记了，或者邻居家发生了一些更有趣、更刺激的事情，所以我去那边玩儿了。
周二早上，父亲走出前门去上班的时候，夏日的热浪袭来。他看着邻居的院子——绿色的，干净的，刚修剪过的，又看了看我们的院子——黄色的，乱糟糟的，草坪边堆满了垃圾，离他的车不到一米。
父亲愿意放我一马，周六或周日不工作，是合理的。但是周一呢？他后来告诉我，当时他已经想要冲我大喊：“出来！现在就把院子的问题给我解决掉！”
但他也知道，这么做很可能会扼杀我的主动性。他知道，如果他强迫我，我会把院子打扫干净。但第二天他不在家的时候，会发生什么？因此，他咬了咬牙，决定忍住吼我的冲动，等下班回家后再看看院子里的情况。
后来，当他开车回家时，转过弯，我们的院子映入眼帘。它比早上更杂乱、更萎黄，而我正在街对面踢球。
“嘿，儿子！一切进展得怎么样了？”
我向他挥手，回答说：“很好，爸爸！”我的确感觉挺好的，我在踢球！在回答问题时，我根本没想到父亲问的是院子的情况。
我们曾约定，每周在院子里走两圈，这样我就可以让父亲看看院子的情况。他决定履行这个约定。“儿子，院子里的情况如何？”他喊道。
那一刻，我的感觉不太妙了。我犹豫了一下，把足球拿在手里，眼睛心虚地瞟向了别处。“呃……挺好的吧？”我支支吾吾地说道。
父亲什么也没说，进了屋。他深入地思考，提醒自己为什么要做这件事。“重申我的目的：养孩子，而不是养草。”他心想。
晚饭后，他把手放在我的肩膀上，问道：“我们不如按照约定在院子里走走，你可以给我看看情况吗？”
我的嘴唇开始颤抖。当我们走到前院时，我已经开始号啕大哭了。“这太难了！”我呜咽着，尽管我没有做任何事情。
父亲轻声说：“有什么我可以帮忙的吗，儿子？”
“你愿意吗？”我试探性地问。
“我们的约定是什么？”
“如果你有时间，你会帮助我。”我谨慎地说。
“我现在有时间！”父亲说。
“你有时间？好吧，我马上回来！”我跑进屋里，拿着两个垃圾袋走了出来。我把其中一个递给父亲，我们一起打扫了院子。
那年夏天，我只请求过几次帮助。这是我的工作，我在要求自己负责的过程中，获得了主人翁精神和自豪感。至于父亲，他花时间制定了协议并重申了它。当他看到我的错误时，并没有因此退缩。他一直相信我，并按照约定的方式让我负责。
而我呢？我感到被信任。我感觉得到了一个对我而言非常重要的人——我的父亲——的信任，因此不想让父亲失望。我当时年纪太小，金钱、地位或外表对我来说没什么意义。但父亲的评价和肯定的确是我在乎的东西，所以被他信任对我来说很有激励性。我回应了他对我的信任，负责地打理了院子。它是绿色的，也是清洁的。
虽然院子看起来很棒，但更重要的是，我感觉很棒。我对自己保持院子绿色和清洁的能力充满了信心，并渴望继续这样做。我亲身体验到了被信任的力量。这个7岁时的简单互动，成为我理解领导力的决定性时刻。
一个好的领导者，会激发人们对这位领导者的信心；一个伟大的领导者，会激发人们对他们自己的信心。
——埃莉诺·罗斯福
事实是，我们都希望得到信任，被信任是人类动力中最具激励性的形式。信任自己所领导的人，会使领导者和被领导者都发挥出最好的一面。
信任他人是我们生命中最重要的工作之一。
同样地，人们渴望被激励。激励对我们而言，或许就像是空气之于肺部，没有它我们就无法生存。事实上，“激励”这个词来自拉丁语词根“inspirare”，意思是“吸气”。换句话说，“激励”意味着将生命力赋予毫无生气的东西。因此，激励某人就是为他注入生命力。
然而，如今的大多数人获得的激励非常少，已经到了危险的地步。当我们被那些珍贵的时刻所触动时，比如看着一个孩子迈出人生的D一步，或者看到选手在马拉松比赛中冲过终点线，感觉就像呼吸到了新鲜空气。
激励就是将一段经历赋予目的，将一项工作赋予意义。它促使工作者成为创造者，雇员成为同事，供应商成为合作伙伴，团体成为团队。作为领导者，我们的工作是激励周围的人——他们希望得到激励，我们所有人都想要得到激励。我想起了人道主义者和哲学家阿尔伯特·史怀哲博士（Dr. Albert Schweitzer）这句优美的话，“在每个人的生命中，某些时候，我们内心的火焰会熄灭。然后，它会因为我们与另一个人相遇而被重新点燃。我们都应该感谢那些重新点燃我们内心精神（火花）的人”。
当我们激励他人时，我们重新点燃了内心的精神火花，包括他们的和我们自己的。
当我们激励他人时，我们就为他们和我们自己注入了新的生命力、目标和激情。我们提供了一个新的视角，这个视角不仅关于他们的工作和世界，还关于他们本人。由于我们真正看到了他们的伟大之处，他们开始看到自己以前没有考虑过或甚至没有见过的可能性。他们的目光超越了人为的限制。
激励他人是我们生命中最重要的工作之一。
做一个信任和激励型领导者可以得到观察和对待生活的视角，这也是一种存在方式，而不仅仅是在方便时使用的工具。你觉得你领导的人可以而且应该被信任和激励，相信他们可以做出有意义的贡献，并找到目标感。他们自己也有这样的感受。你们都相信，携手合作能够比单打独斗取得好得多的成果。
面对现实吧：指挥和控制型领导风格，对人们真正起过作用吗？它在家庭环境中，产生过效果吗？老师用尺子敲打行为不端的学生，是否真正鼓舞或激发了学生的学习兴趣？当公司使用考勤表或安装员工“监控软件”时，是否能激励员工更加努力地工作？在过去，指挥和控制可能会让孩子、学生和员工服从，但它肯定不会激发创造力、兴奋感、灵感或承诺。今天，它肯定也不可能取得这些积极的成果。
我们从理性上可以理解这个逻辑。然而，尽管我们做了很多努力，现实依然是严峻的：今天的大多数领导者仍然在使用老式的指挥和控制型领导方法。他们不过是进行了些许改进，在表现形式上更加先进和复杂——实施了一种可以被称为“开明的指挥和控制”的领导方法。但他们对人和领导力的基本信念并没有什么改变。有太多的领导者仍然在依赖一个过时的、工业时代的方法，以解决今天的挑战。
你呢？
如果你仍然试图通过遏制他人而不是释放他们的潜力，通过驱动他们而不是激励他们，通过关注竞争和自我利益而不是关心和服务来取得胜利，那么你就是在用高尔夫球杆打网球。
游戏已经改变了。
拿起符合游戏规则的网球拍吧，我将告诉你如何做到这一点。

第十三章障碍4：“我才是房间里最聪明的人”
没有哪个人的智慧，能够胜过集体的智慧。
——肯·布兰佳（Ken Blanchard）
《一分钟经理人》（The One-Minute Manager）作者
许多年前，我曾为一个客户组织提供咨询服务，该组织的某个业务部门总裁有一句口头禅，他几乎在每次开会时都会重申——“记住，最好的想法胜出！”这是一个不错的表述，因为它意味着总裁总是在寻求最好的想法，无论它来自哪里，或来自谁，即想法或创意上的精英主义。或至少看起来是这样。
但会议的实际结果往往与总裁期待的背道而驰。总裁总是表现得好像他希望听取所有优秀的想法，或这些想法都能够得到采纳一样。整个团队经历了一个漫长的过程，所有人都竭尽全力地提供了想法或创意，但最后，总裁决定采用自己的想法——这是他在会议开始前就决定好了的。归根结底，他不过是想要自己的想法胜出。
尽管他声称最好的想法胜出，但事实上，从没有人赢过他。员工们很快意识到总裁嘴上说的话与他的真实意图不符，所以都放弃了尝试。所有人只想尽快走完这个流程，这样就可以停止浪费时间，并开始实现总裁的想法。同时，这也导致总裁错过了许多伟大的想法——仅仅是因为这些想法不是出自他的脑袋。这位总裁就是人们常说的“时常犯错，但从不怀疑”的领导者。
你认为这位总裁知道他会遭遇这样的结果吗？他不知道。在这里需要注意的是，尽管你可能不会将自己视为“房间里最聪明的人”，或给自己贴上这样的标签，但如果你采用指挥和控制的方式，哪怕是开明的指挥和控制，也会使自己陷入这种境地。现在，不妨问问自己：“我的处事风格是否会给人留下这样的印象，即我认为自己更聪明、更优秀或更有资格？”与我合作过的许多领导者经常对这个问题的答案感到惊讶。
我们的风格妨碍了我们良好意图的实现——这可能是贯穿“我才是房间里最聪明的人”这一问题的最常见主线。许多领导者表面上倡导“协作”，但事实上只想实施控制，这是令人泄气的、不人道的，并将令人精疲力竭。这最终也可能带来犬儒主义。最后，只有领导者自己感觉良好。当领导者说“谢谢大家的意见，我觉得我们取得了圆满的结果”时，其他人的想法是，“没人对这个结局感到满意”。
……
如果你想要成为其他人的领导者，不论他们是你的同事、家人或者甚至是你的上司，成为群体中最聪明的那个人事实上并没有什么帮助。
解决方案：一个信任和激励型领导者是一个乘法领导者。
思维模式：我需要充分利用周围所有人的优势。
……
如果你将自己视为“房间里最聪明的人”，那么你是否想过，其他人跟你相处时是什么感受？对于你周围的人来说，跟你打交道可能会身心俱疲。你的这种态度既羞辱了其他人，也将他们拒之千里之外。其他人一旦意识到自己的意见得不到你的认真倾听或严肃对待，他们积极参与和贡献的意愿就将立即熄灭。这将导致一个有害的循环，使身为领导者的你误以为周围的人既缺乏动力又缺乏创意，却没有意识到自己才是那个令人沮丧、削弱他人创造力的源头！
在父母自认为“懂得最多”的家庭中，同样的情况也经常发生。这种类型的父母将孩子往听话和顺从的方向培养，而不是去充分发掘孩子的潜力和个性。你知道如果你秉持了这样的心态，给自己施加的最大限制会是什么吗？它就是：如果你认为其他人不如你，就永远无法以正直平等的态度对待他们。
然而，那些真正拥有大智慧的人，从来不会将自己视为“房间里最聪明的人”。就算他们真的是最聪明的人，也会承认其他人依然可以贡献不同的智慧，带来自己不具备的视角和创造力。他们将所有人的力量汇集到一起，带来乘法效应，而不是使人们的力量做减法。
这意味着什么？领导力领域的权威专家莉兹·怀斯曼（Liz Wiseman）在其著作《团队赋能：打造快速成长的高效能团队》（Multipliers）一书中，描述了乘法领导者如何加强对话、激发创意、分享荣誉和激励他人。这些做法将带来更显著的成果和更高水平的团结合作，使所有参与者的力量做乘法，使所有人都变得更聪明。
而不论是有意的还是无意的，减法领导者恰好做了相反的事情。他们扼杀谈话、扼杀创意、赞美自己并抨击他人。他们使充满智慧的团队或集体变得愚蠢，最终导致平庸的结果，也使团队或集体人心散漫，每个人都心灰意冷。这也难怪调研数据显示，人们离职的主要原因不是工作本身，而是糟糕的上司。
我就亲眼见证过类似的事件。我的一位好友在一家公司里工作了很多年，但他的上司自认为是“房间里最聪明的人”。我的这个朋友才思卓越，且工作勤奋、积极主动，在各方面都是模范的贡献者。然而他告诉我，他总是觉得自己不够聪明、想法不够优秀，并且总是在某方面存在不足。他不喜欢跟上司待在一起——不是因为上司很坏，而是因为上司让他产生上述的感觉。
最终，这位朋友选择了离职。在入职新公司几个月后，我在一次聚会上遇到了他。他在房间的另一边喊我：“史蒂芬！”然后向我跑过来。我很少看到他这么激动地跟我打招呼，带着困惑，我走近他。
当终于走到我身边时，他给了我一个大大的拥抱，并兴奋地冲我喊：“史蒂芬！我不傻，原来我真的不是傻子！”然后他解释说，自己的想法和见解得到了新公司和新上司的极大赞赏，他感受到了来自同仁们的尊重，觉得自己成了团队里有用的贡献者。“我跟前任上司共事这么多年，他一直让我觉得自己是个蠢人，让我忘了自己原来有那么多的东西可以贡献！我现在觉得自己有能力、有动力，渴望有所作为。史蒂芬，这种感觉，就像是呼吸到了新鲜的空气，令人耳目一新。”
在交谈的过程中，就连我都能明显感觉到他已经卸下了肩头的重担。这么久以来，他终于再次充满了活力与兴奋感。尽管他的前任上司从来没有明确地贬低过他，但这位上司一直将自己视为“房间里最聪明的人”，这对我的朋友和其他每个与这位上司共事的人来说，都意味着他们没有任何可以提供的东西，没有能力做出任何贡献。
我想，我们在生活中的某个时刻或许都见过与这位上司相类似的人，也许在某个时刻，我们自己也成为这样的人。但如果你依然坚持“我才是房间里最聪明的人”，就需要认清这种错误信念的表现方式，以及你可能为之付出的高昂代价。
如果你想要纠正自己的错误心态，下面的3步骤或许将有所帮助：
……

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