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| 編輯推薦： |
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一本写给企业家的变革再造指导手册，帮助锐意进取的企业逆势生长
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| 內容簡介： |
中国经济减速换挡，服装零售企业盈利普遍下滑，企业急需找到方法走出困境，实现逆势生长。但七匹狼三年来力图变革的经验告诉我们，实现逆势生长需要系统变革再造，不能一蹴而就。
本书阐述了零售PVC盈利生长模型、持续改善循环两个变革再造理论工具，运用零售PVC盈利生长模型，定量定性分析了七匹狼、海澜之家、优衣库、韩都衣舍、拉夏贝尔、李宁等六家服装零售上市公司，通过大量数据图表进行对比分析，充分揭示服装零售行业的前世今生、兴衰本质，帮助企业实现逆势生长。
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| 關於作者： |
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李政隆，从事零售行业咨询、培训以及信息系统开发十余年，服务数十家零售企业，具备咨询、培训、教练和IT信息化等复合能力，擅长以提升盈利为目标的零售企业变革再造，负责开发了零售精准商业智能信息系统等多个零售经营管理信息系统。
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| 目錄：
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|目录|
第1章逆势生长是否有望\\ \\ \\ 1
1.1经济减速，服装零售企业效益普遍下滑3
1.2逆势生长能干成吗5
1.3逆势生长怎么干10
1.4七匹狼逆势生长的经验启示11
1.5大事做于细持续改善循环13
1.5.1持续改善循环的五个环节13
1.5.2持续改善循环的价值16
1.6难事做于易PVC盈利生长模型16
1.6.1PVC盈利生长模型有哪些作用16
1.6.2PVC盈利生长模型如何构成18
1.6.3PVC盈利生长模型解决了哪些问题19
1.7逆势生长如何为己所用20
第2章知己知彼、百战不殆逆势生长
第1步：
评估分析\\ \\ \\ 23
2.1持续增长的盈利是企业的根本目标25
2.2案例盈利27
2.3向左？向右？战略是选择方向31
2.4顾客需求是企业存在的基础33
2.4.1顾客价值33
2.4.2零售模式36
2.4.3顾客价值与零售模式需要动态磨合40
2.4.4顾客价值监控体系41
2.5案例战略与顾客价值43
2.5.1战略与顾客价值汇总对比43服装零售怎么干目录2.5.2如何实现顾客价值的持续增值47
2.5.3零售模式分析与改善方向50
2.6核心竞争力是逆势生长的能量68
2.6.1核心竞争力是什么68
2.6.2从粗放迟钝到精准敏捷68
2.6.3服装零售企业的八个核心竞争力69
2.6.4战略、顾客价值、盈利与核心竞争力80
2.7案例核心竞争力87
2.7.1七匹狼核心竞争力详情92
2.7.2海澜之家核心竞争力详情97
2.7.3优衣库核心竞争力详情100
第3章运筹帷幄、后发先至逆势生长
第2步：
计划实施\\ \\ \\ 105
3.1上病下治、下病上治计划实施与发育核心竞争力108
3.1.1寻找提高经营效果的路径方法109
3.1.2制定实施目标计划110
3.2案例发育核心竞争力112
3.2.1汇总112
3.2.2详情113
3.3相同的资源不同的效率流程再造141
3.4企业的边界在哪里外部组织能力发育144
3.4.1发育外部组织能力的意义144
3.4.2组织价值链146
3.4.3管理价值链149
3.4.4数据能力对于管理价值链的作用150
3.5案例价值链优化与发育外部组织能力152
3.5.1价值链组织的对比分析155
3.5.2外部组织能力的改善路径182
3.6每天都想改变的组织发育内部组织能力188
3.6.1概述188
3.6.2组织变革的工作内容191
3.6.3实施组织变革需要解决的关键问题192
3.6.4考核激励体系194
3.6.5内部组织能力量化评估、监控反馈195
3.7如何让人员变成人才196
3.7.1概述196
3.7.2人员能力197
3.7.3构建培训教练体系199
3.7.4人员能力提高的捷径201
3.7.5人员能力的量化评估反馈203
3.8只有数据化运营方能精准管理203
3.8.1概述203
3.8.2数据能力构成204
3.8.3数据能力与ERP的关系210
3.8.4持续改善循环对数据能力的要求211
3.8.5核心竞争力对数据能力的要求214
3.9案例发育内部组织能力、人员能力和数据能力216
3.9.1优衣库详情216
3.9.2海澜之家详情225
3.9.3七匹狼详情232
3.10案例总结234
3.10.1优衣库案例总结234
3.10.2海澜之家案例总结240
3.10.3七匹狼案例总结243
第4章知易行难逆势生长的坎坷\\ \\ \\ 249
4.1逆势生长坎坷1电商会搞垮实体店吗252
4.1.1在线销售对服装连锁零售企业是什么252
4.1.2韩都衣舍如何进行在线销售255
4.1.3服装零售企业如何运用在线销售提升盈利285
4.2逆势生长坎坷2为何效果不佳287
4.2.1拉夏贝尔2015年战略计划287
4.2.2拉夏贝尔2015年战略计划实施总结298
4.2.3拉夏贝尔2015年战略计划实施不成功原因分析314
4.3逆势生长坎坷3李宁为何能在2015年扭亏为盈320
4.3.1经营效果对比分析321
4.3.2经营实践变革措施对比分析324
4.3.3李宁的隐忧与对策328
第5章变革再造逆势生长\\ \\ \\ 331
5.1变革再造逆势生长需要企业家的自我突破332
5.2变革再造逆势生长必要能力334
5.2.1变革再造逆势生长需要四个能力334
5.2.2内部管理咨询能力336
5.2.3培训教练能力336
5.2.4IT信息数据能力337
5.2.5变革教练能力338
尾声\\ \\ \\ 340
参考文献\\ \\ \\ 342
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| 內容試閱：
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|前言|
一、 本书的目的帮助零售企业逆势生长我从事零售咨询、培训和IT信息技术工作近10年。2012年以前服装零售行业形势一片大好，之后急转直下，有些企业同店同比停止增长，有些企业大幅下滑，从而导致亏损、关店。在与众多服装零售企业家沟通的过程中我有几点感受： 1.企业家普遍迷茫、找不到方向、看不清未来；2.企业家对变革方向、路径方法认知片面，甚至错误。也可能因为各种管理思想、观点不断出现，但很多流于片面和形式，不能实操，不能全面系统地解决问题；3.企业家系统认知变革方向、路径方法缺乏理论模型工具。企业逆势生长、变革再造涉及众多管理要素，逻辑关系复杂，但是很多服装零售企业家白手起家，在企业成长过程中接受的管理训练有限，对认知变革路径有困难。例如七匹狼，用了三年的时间，以连续下滑的盈利作为成本，方才体会到： 变革需要系统的再造、变革不能一蹴而就，时间之长、成本之高着实令人心痛。作为一名中国人，我希望中国经济持续发展、祖国繁荣昌盛。我个人认为当前中国经济发展的关键在于提高全要素生产效率。对于零售行业，经营理念要从过去的先大后强，转变为适应当前经济环境的先强后大，这要求企业提高经营效率，效率低下的企业将会难以生存。服装零售企业的经营效率体现在： 平效、人效、存货周转速度这些指标。对比研究可以发现中国服装零售企业与国际领先的服装零售企业相差巨大。以存货周转天数为例，国际领先服装零售企业ZARA为84天、优衣库106天，而国内的服装零售企业拉夏贝尔194天、海澜之家298天，相差巨大。差距的背后是精准运营能力不足，提升精准运营能力需要系统的变革再造。我所从事的咨询、培训与IT信息技术工作的本质是零售行业的智力外包，工作责任在于帮助零售企业进行变革再造，发育精准运营的核心能力，最终持续提高盈利。为了帮助更多的企业，2015年3月，我萌生了写一本书的想法，用这本书来系统阐述服装零售企业实现逆势生长的方向、路径和方法工具，这样能够帮助更多的零售企业，也为中国经济的发展贡献绵薄之力。二、 本书的特点严谨、易于理解本书的特点是严谨、易于理解，基于数据、基于案例，运用零售PVCprofit value competence盈利生长模型等方法工具，对六个案例企业进行全面系统、定性与定量的分析。服装零售怎么干前言本书提出了系统分析零售企业盈利改善的工具模型零售PVC盈利生长模型，模型经过多年研究和完善，说明了与盈利相关的管理要素及其定义、内涵，说明了各管理要素与盈利的逻辑关系，以及管理要素定量评估的方法。自媒体时代，信息碎片化，观点泛滥，为了吸引注意力，有的讲情怀、有的轻率结论、有的盲目绝对化，但一切终将回归本质，有效的管理工具、模型方法需要做到能够解释服装行业各个企业的兴衰成败、能够经受实践的检验、能够帮助企业改善盈利、能够帮助企业逆势生长。零售PVC盈利生长模型涉及的管理要素众多，逻辑关系复杂，理解和应用较为困难，实际的案例、数据分析和逻辑图更容易让企业家理解。由于我自己经手企业的数据不方便引用，因此考虑用上市公司作为案例。上市公司披露了大量的经营数据、财务数据，再配合门店市场调查数据、行业人士访谈，这样所得到的信息足以进行能够让人信服的分析。经过挑选，选择了七匹狼、海澜之家、优衣库、韩都衣舍、拉夏贝尔、李宁等六家极具代表性企业作为案例，对这六家企业，运用零售PVC盈利生长模型，进行数据定量分析和用逻辑图表达的定性分析。七匹狼、海澜之家、优衣库作为一组，对男装品类进行分析。七匹狼代表过去高速增长当前盈利下滑的男装企业，海澜之家代表当前盈利增长的男装企业，优衣库是行业领先企业，作为对比分析的标杆。运用零售PVC盈利生长模型对这三家企业进行完整分析，有助于企业家系统理解零售企业的逆势生长路径。男装品类竞争激烈，产业成熟度领先于其他细分产业，这三家企业分别处于男装细分产业发展的不同阶段，能够作为女装、童装、体育、户外、鞋类、箱包和饰品等细分服装产业发展变革的参考借鉴。电商是服装零售行业关注的一个热点话题，因此有必要运用零售PVC盈利生长模型分析电商企业，揭示电商与企业盈利增长的关系。韩都衣舍为国内规模最大的服装电商企业，于2016年7月在新三板上市，有公开的数据方便进行分析。拉夏贝尔是中国规模最大的女装公司之一，拉夏贝尔在经营管理方面动作频频，包括收购七格格、推行门店合伙人等。合伙人也是当前企业管理的热点话题，拉夏贝尔为何推行门店合伙人？门店合伙人成功了吗？ 深入分析拉夏贝尔会给服装零售企业家很多参考借鉴。李宁是中国本土领先的运动品牌零售企业，但从2011年起李宁的发展遇到了困难，空降高管进行变革，持续三年亏损未见成效，2014年年末李宁本人回归，2015年扭亏为盈。李宁前期变革为何未见成效？为何2015年可以扭亏为盈？未来还有什么隐忧？分析李宁的变革过程会给服装零售企业家很多启示。三、 本书的作用可操作落地本书能够帮助企业确定变革方向、规划变革路径和发育变革能力。很多企业尝试逆势生长却徒劳无功，原因在于方向、路径和能力等三个方面存在问题与不足。方向是指企业各层面管理要素改善的目标和要求；路径是指识别轻重缓急后制定的变革实施过程计划；能力是指变革所需的具体工具、规范和人员素质。如果将企业变革比拟为修建川藏铁路，变革方向就相当于川藏铁路的选址规划、设计方案；变革路径就相当于修建川藏铁路的施工计划；变革能力就是修建川藏铁路的施工方法、施工设备和施工人员。方向与目标不准确，变革绝无成功可能。如果方向目标正确，但路径不适宜，不能根据企业的具体情况，正确区分轻重缓急制定实施计划，也就是坐而论道，变革难以成功。如果方向正确、路径适宜，但工具缺乏、能力不足，也只能是力小而任重，变革很难成功。要准确选择变革方向，变革企业需要全面分析和系统思考，正确规划制定变革方向与目标，在本书中相关内容主要包括零售PVC盈利生长模型和相关案例分析。PVC盈利生长模型说明了与盈利相关的管理要素及其定义、内涵，说明了各管理要素与盈利的逻辑关系，以及对管理要素定量评估的方法。模型作为评估、分析和制定方向目标的工具。PVC盈利生长模型是基于对行业的研究和企业变革实操心得研究得来的，能够帮助企业全面、精准地评估现状，精准分析定位问题所在，准确选择切入点，制定有效计划，提升盈利、顾客价值与核心竞争力。要正确规划变革路径，变革企业需要区分轻重缓急选择适宜的实施路径，在本书中相关内容包括： 目标分解、持续改善循环、李宁与拉夏贝尔案例分析，这些内容基于我的企业变革实操经验而来，但受主题与篇幅的限制，仅涉及企业变革路径规划的部分内容，在本书后续内容中将会有更深入的阐述。要成功发育变革能力，变革企业需要正确选择工具、开发部署信息系统和发育能力，在本书中相关内容包括： 内部组织能力、数据能力和人员能力，这些内容基于企业变革实操经验、信息系统开发和运用实践而来。我曾负责参与开发了零售精准运营商业智能信息系统、零售企业线上线下混合学习信息系统与课程体系，并在多个企业实施了精准商业智能信息系统、零售人才复制体系，书中受主题与篇幅的限制，未能将工具能力的全部内容分享给读者，考虑在本书的后续内容中更深入地阐述变革实施路径、变革工具能力。本书对六家案例企业有很多分析数据、分析结论，对于那些情况接近的企业，数据和结论可以直接引用，这样一方面避免犯同样的错误，降低了试错成本、节省时间；另一方面可以学习优势企业的有效方法，消除与优势企业之间的能力差距，站在竞争对手的肩膀上成长。本书中所谈到的方法，经过了实际工作的运用和检验，可操作、可落地，具有实际效果。本书于2015年3月1日动笔，2016年10月7日杀青，创作过程18个月，感谢家人、同事和朋友的帮助，在他们的帮助下此书方能创作完成。在本书整体思路、信息数据能力发育方面，郭宇飚博士的观点和成果给予我很多启发与帮助。黄波在案例数据收集和市场调研方面帮助很大。在本书创作期间，除了具体咨询项目工作，我将全部业余时间都用于本书的创作，疏于关照妻子与女儿，感谢她们给我的默默支持。希望能够帮助更多的零售企业提高经营效率，实现逆势生长！书不尽言，言不尽意，有不解疑问之处，或者希望及时了解后续内容，欢迎加微信交流！
李政隆2016年10月7日于北京
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