《科技交流——职场沟通、调研分析与文档写作（第13版）》 - John M. Lannon Laura J. Gurak - Meg Book Store

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『簡體書』科技交流——职场沟通、调研分析与文档写作（第13版）

書城自編碼： 2795531
分類：簡體書→大陸圖書→社會科學→語言文字
作者： John M. Lannon Laura J. Gurak
國際書號(ISBN)： 9787302414216
出版社：清华大学出版社
出版日期： 2016-03-01
版次： 1 印次： 1

書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 144.0

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編輯推薦：

《科技交流职场沟通、调研分析与文档写作（第13版）》的写作初衷是满足当代职场对专业人士的要求熟练的沟通者和有鉴别能力的信息消费者。本书是美国麻省大学达特茅斯分校的
科技写作本科课程教材，后被全美众多高校广泛采用，成为科技写作的经典读本，已修订至第13版。该书对象包括高校教师、学习科技和商务通信的大学生、科研人员和工程师、科技产品及服务的营销人员、职场中需要进行日常写作和口头演示的专业人士。书中深入讨论各类文档从形式到内容的各个环节，包括调查研究、策划设计、组织结构、语言风格、大纲概览、撰写修订、资料引证。书中大量范本，可以直接拿来使用！

本书特色：
本书结构灵活、自成体系，由五大部分构成：职场中的交流沟通；调研过程；科技文档的结构、风格、形象化设计；文档类型及其应用；科技写作参考资料。第13版保留、加强、扩展了以往各版的特色：完全覆盖科技交流、商务通信、专业写作的各种课程。全书包含大量文档范本、插图，以及清晰并加有注释的实例。全面描述职场中涉及的技术、道德规范问题、全球化问题。对信息素养（information literacy）的强调。本书第2篇强调了信息素养的基础批判

內容簡介：

本书在前12版的基础上进行了彻底的改写，以适应职场中交流沟通的新动态，适应
如今掌握先进技术、具有多元化素质和全球视野的从业人员。
本书深入讨论各类文档从形式到内容的各个环节，并给出了题材广泛的应用实例，
以及实践性很强的练习，这些内容涉及工程技术、环境保护、医疗卫生、文化教育等
众多领域。通过对求职应聘、网上交流、演讲展示、团队合作等的讨论，兼顾传统信息
载体和网络数字媒介的均衡处理，围绕网页制作和社交媒体等流行技术，本书向读者
传授了信息时代进行专业通信交流的重要技能。
本书适用于学习科技和商务通信的大学生、科研人员和工程师、科技产品及服务
的营销人员、职场中需要进行日常写作和口头演示的专业人士。

關於作者：

John
M. Lannon（作者）美国麻省大学达特茅斯分校的名誉教授，负责写作方面的课程。他主持开发了本校专业写作本科课程，随后共同开发了文科类硕士研究生项目中的专业写作课程。他还曾任教于爱达荷大学、斯特拉斯堡大学等高校，在多家公司和政府机构担任过通信顾问，在医学实验室工作7年，有丰富的写作实践经验。
王朔中（译者）教授，博士生导师。1966年毕业于北京大学无线电电子学系。1982年获英国伯明翰大学博士学位。主持完成科研近30项，涉及水声学、图像处理、信息安全、电子工程等领域。曾获国家档案局科研成果一等奖，发表国内外学术期刊论文180余篇，国际会议论文60余篇。

第1篇职场中的交流沟通
第1章科技交流概论 3
1.1 什么是科技交流 3
1.2 科技交流是一种数字化人际交往 4
1.3 科技交流的受众遍布全球 4
1.4 科技交流是大多数职业的工作内容 5
1.5 科技交流沟通人员要扮演多种角色 6
1.6 科技交流的主要特点 6
1.6.1
面向读者 6
1.6.2
易于接受并且有效 7
1.6.3
通常是团队合作的结果 7
1.6.4
纸质版本和电子版本 7
1.7 科技交流的目的 9
1.7.1
提供信息的文档 9
1.7.2
指南性的文档 10
1.7.3
说服性文档 10
1.8 如何准备有效的科技文档
10
第2章适应受众需求 14
2.1 分析文档受众和目的 15
2.1.1
首要受众和其他受众 15
2.1.2
你和读者之间的关系 15
2.1.3
文档的目的 15
2.1.4
首要目的和次要目的 16
2.1.5
文档的预期用途 16
2.2 评估读者的科技背景 16
2.2.1
高度技术性的受众 16
2.2.2
半技术性受众 17
2.2.3
非技术性受众 18
2.2.4
具有不同技术背景的受众 19
2.2.5
基于Web面向多类受众的文档 19
2.3 确定受众的文化背景 20
2.4 设想读者的偏好 21
2.4.1
篇幅和详细程度 21
2.4.2
格式和媒体 21
2.4.3
语气 21
2.4.4
时间要求 22
2.4.5
预算 22
2.5 编写一份读者和目标概要
23
2.6 文档可用性检查 24
第3章说服你的受众 28
3.1 确定要说服的具体目标 29
3.2 尝试预计受众的反应 30
3.3 预期受众的抵制 31
3.4 学会与受众沟通 31
3.5 要准备妥协 33
3.6 要求明确的反应 34
3.7 不提过分要求 34
3.8 了解所有的约束条件 34
3.8.1
组织机构的约束 35
3.8.2
法律约束 35
3.8.3
道德约束 36
3.8.4
时间约束 36
3.8.5
社会和心理学约束 36
3.9 对你的诉求提供有说服力的支持 38
3.9.1
提供充足的理由 39
3.9.2
论述共同的目标和价值 40
3.10
考虑文化因素 40
3.11
形成你的论证 44
第4章权衡道德操守 48
4.1 什么是职场中的不道德交流
49
4.2 了解违反道德规范的主要原因
49
4.2.1
屈服于社会压力 50
4.2.2
误将群体思维当作团队合作 50
4.3 了解通信滥用的潜在可能性
51
4.3.1
压制公众需要的信息 51
4.3.2
掩盖利益冲突 51
4.3.3
对技术的夸大宣传 52
4.3.4
篡改和伪造数据 52
4.3.5
使用掩盖真相的图像 52
4.3.6
窃取或泄露专属信息 52
4.3.7
滥用电子信息 52
4.3.8
截留他人工作所需信息 53
4.3.9
从文化差异中谋求利益 53
4.4 用批判性思维做出道德判断
53
4.4.1
道德判断的合理准则 53
4.4.2
两难的道德抉择 54
4.5 预期某些困难抉择 55
4.6 不要仅仅依赖法律准绳 56
4.7 认识剽窃 57
4.7.1
公然剽窃和非故意剽窃 57
4.7.2
剽窃和互联网 58
4.7.3
剽窃和你的职业生涯 58
4.8 确定何时以及如何举报剽窃
59
第5章团队合作和全球考虑 65
5.1 团队合作和项目管理 65
5.2 虚拟会议 68
5.3 面对面的会议 68
5.4 团队中的冲突来源 69
5.4.1
人际差异 69
5.4.2
性别差异 70
5.4.3
文化差异 70
5.5 处理团队中的冲突 70
5.6 通过积极倾听消除差异 71
5.7 创造性的思维 72
5.7.1
从召集智囊会议开始 72
5.7.2
信息化智囊会议 72
5.7.3
思维导图 73
5.7.4
情节脚本 74
5.8 审阅和编辑他人的工作 74
5.9 职场合作中的不道德行为
75
5.9.1
胁迫同事 76
5.9.2
攫取他人成果 76
5.9.3
隐瞒信息 76
5.10
团队合作中的全球考虑 76
第6章科技写作过程概述 83
6.1 写作过程中的批判性思维
84
6.2 一个写作实例 84
6.2.1
处理信息 86
6.2.2
设计文档 87
6.2.3
起草文档 89
6.2.4
修订文档 89
6.3 最后一步：校对 92
6.4 数字技术和写作过程 93
第2篇调研过程
第7章对调研过程的批判性思维
99
7.1 提出恰当的问题 100
7.2 寻求平衡的观点 101
7.3 要有足够的调研深度 101
7.4 评估你的发现 102
7.5 解释你的发现 103
7.6 初级信息来源和次级信息来源
103
7.7 挖掘次级信息源 103
7.7.1
基于网络的次级信息源 104
7.7.2
用Google寻找次级信息源 104
7.7.3
用维基百科寻找信息源 104
7.7.4
其他网上次级信息源 104
7.7.5
传统的次级资料来源 108
7.8 挖掘初级信息源 110
7.8.1
主动征询 110
7.8.2
获取信息的访谈 111
7.8.3
调查 113
7.8.4
观察和实验 117
第8章对信息的评估和解释 122
8.1 评价信息来源 123
8.2 评价证据 124
8.3 解释你的调研结果 125
8.3.1
确认你的肯定程度 125
8.3.2
考察调研工作背后的假设 126
8.3.3
警觉个人偏向 126
8.3.4
考虑其他可能的解释 127
8.4 避免歪曲的和不道德的推理
128
8.4.1
错误的推广 128
8.4.2
错误的因果推理 129
8.4.3
错误的统计分析 130
8.5 承认研究的局限性 133
8.5.1
有效性和可靠性的障碍 133
8.5.2
研究中的瑕疵 134
8.5.3
欺骗性报告 134
第9章调研结果和其他信息的提要
139
9.1 考虑读者和目的 139
9.2 读者对提要的期望 140
9.3 撰写提要的一个实例 142
9.4 特殊类型的提要 145
9.4.1
结尾提要 146
9.4.2
信息性摘要（提要） 146
9.4.3
描述性摘要（摘要） 146
9.4.4
执行摘要 147
9.5 撰写提要中的道德问题和全球考虑 148
第3篇科技文档的结构、风格、形象化设计
第10章面向读者确定写作结构
153
10.1
职场中文档的典型形式 153
10.2
大纲 156
10.2.1 制定大纲的策略 156
10.2.2 正式大纲 156
10.3
脚本 159
10.4
段落 160
10.4.1 支持性段落 160
10.4.2 论点句 161
10.4.3 段落一致性 161
10.4.4 段落连贯性 161
10.4.5 段落长度 162
10.5
分块组织 163
10.6
提供概览 164
10.7
面向全球受众组织文档 165
第11章符合专业风格和语气的文档编辑 168
11.1
使文档清晰 169
11.1.1 避免代词指代不清 169
11.1.2 避免模糊的修饰用语 170
11.1.3 消除修饰性名词的堆叠
170
11.1.4 安排词序实现连贯和强调重点
171
11.1.5 尽量使用主动语态 172
11.1.6 有选择地使用被动语态
173
11.1.7 避免过分臃肿的句子 174
11.2
使文档简洁 174
11.2.1 避免烦琐的短语 175
11.2.2 去除冗余 175
11.2.3 避免不必要的重复 175
11.2.4 避免句子中的There开头语 176
11.2.5 避免某些句子的It开头语 176
11.2.6 删去不必要的前言 176
11.2.7 避免软弱的动词 177
11.2.8 避免过多的介词 177
11.2.9 避免名词化 178
11.2.10
变否定为肯定 178
11.2.11
清除堆砌的单词 179
11.2.12
删去不必要的限定语 179
11.3
使文档流畅 180
11.3.1 整合相互关联的思想 180
11.3.2 改变句子结构和长度 182
11.3.3 用短句表示特别强调 182
11.4
精确用词 183
11.4.1 优先使用简单的和熟悉的词
183
11.4.2 避免无用的行话 184
11.4.3 选择性使用缩略词 185
11.4.4 避免陈腐 185
11.4.5 避免引起误导的委婉语
185
11.4.6 避免夸大其词 186
11.4.7 避免不精确的用词 186
11.4.8 要明确、具体 187
11.4.9 用类比使画面更清晰 187
11.5
调整语气 188
11.5.1 考虑有时使用缩略形式
190
11.5.2 直接对读者讲话 190
11.5.3 在适当情况下使用第一人称
190
11.5.4 尽量用主动语态 191
11.5.5 强调正面 191
11.5.6 避免过分非正式的语气
191
11.5.7 避免个人偏向 192
11.5.8 避免性别歧视用语 192
11.5.9 避免所有类型的冒犯用语
193
11.6
考虑全球语境 194
11.7
用词的法律和道德意义 195
11.8
风格、语气、电子邮件 196
11.9
有效利用电子编辑工具 196
第12章形象化元素设计 201
12.1
为什么形象化元素很重要 201
12.2
什么时候使用形象化元素 203
12.3
可考虑的形象化元素类型 203
12.4
如何正确选择形象化元素 205
12.5
表格 206
12.6
图解 209
12.6.1 柱状图 209
12.6.2 线条图 212
12.7
图表 215
12.7.1 饼图 216
12.7.2 组织图 216
12.7.3 流程图 217
12.7.4 树状图 217
12.7.5 甘特图和PERT图 218
12.7.6 象形图 219
12.8
图示 220
12.8.1 各种图 221
12.8.2 地图 223
12.9
照片 224
12.10
视频 226
12.11
软件和可下载的图像 227
　12.11.1 使用软件 227
　12.11.2 使用符号和图标 227
　12.11.3 通过网站获得对图形的支持
228
12.12
使用颜色 228
12.13
道德考虑 231
　12.13.1 展示真实的图像 231
　12.13.2 展示完整的图像 231
　12.13.3 不要误用畸变进行强调
232
12.14
文化考虑 233
第13章页面和文档的设计 240
13.1
职场文档的页面设计 240
13.2
页面设计如何改变文档 241
13.3
当今职场需要的设计技巧 243
13.3.1 桌面出版 243
13.3.2 电子出版 243
13.3.3 使用样式表和样式指南
243
13.4
适合于读者的文档设计 244
13.4.1 页面形式 244
13.4.2 单词和字母的样式 248
13.4.3 加入强调 251
13.4.4 使用标题以便访问和定位
252
13.5
页面设计中的受众考虑 254
13.6
设计数字文档 255
13.6.1 网页 255
13.6.2 在线帮助 256
13.6.3
Adobe Acrobat和PDF文档 256
13.6.4 光盘和其他媒体 256
第4篇文档类型及其应用
第14章备忘录 261
14.1
受众和目的 261
14.2
备忘录的组成和格式 262
14.3
备忘录的语气 265
14.4
备忘录的常见种类 267
14.4.1 资料传递备忘录 267
14.4.2 概要或跟踪备忘录 268
14.4.3 各种日常备忘录 268
第15章电子邮件和短消息 273
15.1
电子邮件的组成部分和格式 273
15.2
受众和目的 275
15.3
电子邮件的风格、语气、礼节 275
15.3.1 个人之间的问题和电子邮件
277
15.3.2 使用针对问题的正确工具
278
15.4
电子邮件中使用形象化元素 278
15.5
电子邮件的道德和法律问题 279
15.5.1 版权问题 279
15.5.2 隐私问题 279
15.6
使用电子邮件的全球性考虑 280
15.7
短消息 283
第16章公务信函 287
16.1
受众和目的 287
16.2
信函的组成、格式、设计元素 288
16.2.1 标准组成部分 289
16.2.2 可选部分 291
16.2.3 格式和设计特征 292
16.3
书信的语气 294
16.3.1 确立并保持面向你的视角
294
16.3.2 礼貌而得体 294
16.3.3 使用通俗易懂的英语 295
16.3.4 确定直接或间接的组织样式
296
16.4
全球考虑和道德问题 296
16.5
传递坏消息或不受欢迎的信息 298
16.6
常用书信类型 300
16.6.1 询问信 300
16.6.2 诉求信 303
16.6.3 推销信 306
16.6.4 调整信（对投诉的答复）
308
第17章简历和其他求职材料 315
17.1
评估你的技能和素质 315
17.2
搜索就业市场 316
17.2.1 制定你的策略 316
17.2.2 集中搜索目标 316
17.2.3 挖掘网上资源 316
17.2.4 学会构建联络网 316
17.3
简历 318
17.3.1 简历的组成 318
17.3.2 简历模板 320
17.3.3 组织你的简历 320
17.3.4 电子简历 322
17.4
求职信 324
17.4.1 应征求职信 325
17.4.2 自荐求职信 326
17.5
卷宗、资料汇编、网上档案袋 330
17.5.1 卷宗 330
17.5.2 资料汇编和网上档案袋
330
17.6
面试和跟踪信 332
17.6.1 面试 332
17.6.2 跟踪信 333
第18章技术定义 339
18.1
受众和目的 339
18.2
法律、道德、社会、全球含义 340
18.3
定义的类型 341
18.3.1 插入语定义 342
18.3.2 句子定义 342
18.3.3 扩展式定义 342
18.4
扩展式定义的方法 343
18.4.1 词源学 343
18.4.2 历史 344
18.4.3 否定 344
18.4.4 工作原理 344
18.4.5 部件分析 344
18.4.6 形象化元素 345
18.4.7 比较和对照 345
18.4.8 要求的条件 345
18.4.9 例子 345
18.5
哪些情况需要使用扩展式定义 346
18.5.1 面向半专业读者的扩展定义
346
18.5.2 面向非专业读者的扩展定义
346
18.6
将定义放入文档 349
第19章技术性描述、技术指标、营销材料 353
19.1
受众和目的 353
19.2
技术描述的种类 354
19.3
技术描述中的客观性 355
19.4
有效描述的构成 356
19.4.1 清晰而具有限定性的标题
356
19.4.2 适当的详尽程度和技术水平
356
19.4.3 形象化元素 357
19.4.4 最清晰的描述顺序 358
19.5
产品描述提纲 358
19.6
需要进行产品描述的一种情况 359
19.7
过程描述提纲 361
19.8
需要进行过程描述的一种情况 362
19.9
技术指标 365
19.9.1 技术指标的类型 365
19.9.2 受众和目的 366
19.10
技术营销材料 367
第20章操作说明和工作程序 375
20.1
受众和目的 375
20.2
操作说明文档的格式 376
20.3
错误的指南及其法律责任 379
20.4
有效操作说明的要素 379
20.4.1 清晰而限定的标题 379
20.4.2 传递信息的目录 379
20.4.3 形象化元素 380
20.4.4 适当的详细程度和技术水平
381
20.4.5 合乎逻辑顺序的步骤 384
20.4.6 注意事项和危害告知 384
20.4.7 可读性 385
20.4.8 有效的设计 387
20.5
一个操作说明的提纲 388
20.5.1 引言 389
20.5.2 主体 389
20.5.3 结论 389
20.6
需要操作说明的一种情况 389
20.7
数字和在线操作说明 390
20.8
视频操作说明 392
20.9
工作程序 393
20.10
操作说明和工作程序的可用性评估 395
　20.10.1 可用性和读者目的 395
　20.10.2 评估文档可用性的方法
396
第21章非正式报告 401
21.1
信息报告和分析报告 401
21.2
进展报告 402
21.3
定期工作报告 404
21.4
出差报告 406
21.5
会议纪要 407
21.6
可行性报告 409
21.7
建议书 410
21.8
论证报告 412
21.9
同行评议报告 413
第22章正式分析报告 416
22.1
受众和目标 417
22.2
典型的分析问题 417
22.2.1 因果分析：为什么X会发生？ 417
22.2.2 比较分析：X还是Y更符合我们的需要？
418
22.2.3 可行性分析：这是一个好主意吗？ 418
22.2.4 组合分析类型 419
22.3
有效分析的要素 419
22.3.1 清晰确定的问题或目的
419
22.3.2 足够而不多余的数据 420
22.3.3 准确而平衡的数据 420
22.3.4 充分解释数据 421
22.3.5 排除个人偏向 421
22.3.6 适当的形象化元素 422
22.3.7 有效的结论和建议 422
22.3.8 自我评估 424
22.4
分析报告的一个提纲和样板 425
22.4.1 引言 425
22.4.2 主体 426
22.4.3 结论 432
22.5
前置和后续补充内容 433
22.5.1 前置内容 433
22.5.2 报告正文 434
22.5.3 后续内容 434
22.6
需要撰写分析报告的一种情况 435
第23章提案 452
23.1
受众和目的 452
23.2
提案过程 453
23.3
提案类型 455
23.3.1 计划建议书 455
23.3.2 研究项目申请书 457
23.3.3 销售建议书 458
23.4
有说服力的提案的组成部分 460
23.4.1 有预告作用的标题或主题行
460
23.4.2 背景信息 460
24.4.3 问题陈述 461
23.4.4 解决方案 461
23.4.5 清晰聚焦于预期获益 461
23.4.6 坦诚并能得到支撑的论断
461
23.4.7 适当的细节 462
23.4.8 可读性 462
23.4.9 能与读者沟通的语气 463
23.4.10
形象化元素 463
23.4.11
易于浏览的页面设计 463
23.4.12
设计附件以满足广泛的读者需要 464
23.4.13
恰当标注资料来源和贡献者 464
23.5
提案的一个提纲和样板 464
23.5.1 引言 465
23.5.2 主体 466
23.5.3 结论 468
23.6
需要撰写提案的一种情况 469
第24章口头报告和网络研讨 484
24.1
口头报告的优缺点 484
24.2
避免口头报告中的失误 485
24.3
规划你的报告 485
24.3.1 分析你的听众和目标 485
24.3.2 分析你的演讲场景 487
24.3.3 选择报告的类型 487
24.3.4 选择一种报告方式 488
24.4
准备你的报告 489
24.4.1 对议题进行调研 490
24.4.2 简单和精炼 490
24.4.3 预计听众的问题 490
24.4.4 制定报告大纲 490
24.5
规划并创建形象化元素 491
24.5.1 决定用什么形象化元素，用在哪里 492
24.5.2 创建一个分镜头表 492
24.5.3 决定你可以实际创建哪些形象化元素 492
24.5.4 准备你的形象化元素 492
24.6
选择恰当的形象化媒体 493
24.7
使用演示软件 495
24.8
做演示报告 497
24.8.1 报告预演 497
24.8.2 事先检查房间和设置 498
24.8.3 培育人文环境 498
24.8.4 使听众跟上你的思路 498
24.8.5 如何准备不用计算机的形象化元素 499
24.8.6 掌控你的演讲风格 500
24.8.7 掌握你的演讲场景 500
24.9
网络研讨和远程演示 502
24.9.1 网络研讨 502
24.9.2 幻灯片分享和其他工具
503
第25章网页 506
25.1
受众和目的 506
25.2
人们如何阅读网页 507
25.3
网页写作 508
25.4
设计网页 510
25.5
创建网站的技巧和有关技术 511
25.5.1 用情节脚本规划网站 511
25.5.2 网站创建中的团队合作
512
25.5.3 使用文字处理和其他软件创建网页 512
25.6
网页的全球性考虑 512
25.7
道德和法律考虑 512
25.7.1 道德考虑 513
25.7.2 法律考虑 513
第26章社交媒体 516
26.1
受众和目的 517
26.2
在科技交流中运用社交媒体 517
26.2.1 博客 517
26.2.2 维客 518
26.2.3 社交网络站点 519
26.2.4 求职和专业社交网站 520
26.2.5 顾客评议网站 520
26.2.6 推特简讯 521
26.3
道德和法律考虑 522
附录科技写作参考资料
附录A 资料引证快速指南 527
A.1 做笔记 527
A.2 引用他人著作 527
A.3 改述他人著作 530
A.4 应该标注什么 530
A.5 应该怎样标注 531
A.6
MLA标注风格 531
A.6.1
MLA的括号内标注 532
A.6.2
MLA引证的资料条目 533
A.6.3
MLA引证的资料页面实例 542
A.6.4 关于图A.4的讨论 543
A.7
APA标注风格 545
A.7.1
APA的括号内标注 545
A.7.2
APA参考文献清单中的条目 547
A.7.3
APA参考文献清单实例 554
A.7.4 关于图A.5的讨论 554
A.8
CES和其他编号标注风格 556
A.8.1 正文中文献引用的CSE格式 556
A.8.2
CSE参考文献条目 556
附录B 语法、用法、文章构成快速指南 558
B.1 语法 558
B.1.1 句子碎片 558
B.1.2 流水句 559
B.1.3 逗号粘连 559
B.1.4 主语和动词不一致 560
B.1.5 代词和被指称对象不一致
560
B.1.6 悬空或放错位置的修饰词
561
B.1.7 平行表达不当 562
B.1.8 错误的并列 562
B.1.9 错误的主从句 563
B.1.10 代词格的错误 564
B.2 标点符号 564
B.2.1 句点 565
B.2.2 问号 565
B.2.3 感叹号 565
B.2.4 分号 565
B.2.5 冒号 566
B.2.6 逗号 566
B.2.7 撇号 569
B.2.8 引号 570
B.2.9 省略号 570
B.2.10 方括号 571
B.2.11 斜体 571
B.2.12 括号 571
B.2.13 破折号 571
B.3 形式方面 571
B.3.1 缩略语 572
B.3.2 断词（连词符） 572
B.3.3 大写 572
B.3.4 数字和数值 573
B.3.5 拼写 574
B.4 用法 574
B.5 过渡 575
B.5.1 使用过渡表达 575
B.5.2 重复关键性单词或短语
576
B.5.3 使用预告性表述 576
B.6 列表 576
B.6.1 嵌入式列表 576
B.6.2 垂直列表 577
引证的资料 579

內容試閱：

第3章
说服你的受众
对我而言，说服主要就是和同事们相处。我大学毕业初次参加工作时所不理解的就是关于机构行为的整个思路。我当时设想，只要我努力工作并做得够好就能升职，可是没那么简单。我不得不离开第一份工作，因为我没能很快学会在某些情况下应做出怎样的反应，例如新员工提出的建设性意见并不总是被认可。我的建议是：了解你为之工作的人以及共同工作的人，用大量时间去观察、倾听，并在人与人的层面上就公司如何运作提出问题。
Ryan Donavan，程序员

本章学习目标
- 懂得说服在科技交流中的作用。
- 确定你的文档要说服的对象。
- 预计受众对你的论点有何反应。
- 遵从各种限制，如公司的角色或法律上的约束。
- 用证据和理由支持你的论证。
- 了解文化差异对于受众反应可能产生的影响。
- 准备有说服力的论证。

隐性和显性的说服

为什么说服是困难的

说服意味着试图影响别人的行动、观点、决策，见图3.1。在职场中我们每天都要进行说服工作：取得同事的支持，吸引客户或顾客，或者请求资助。但要改变他人的想法从来就不是一件容易的事，有时甚至是不可能的。你能否获得成功取决于你要求的是什么，你要说服谁，他们坚持自己观点的程度如何。

图3.1 告知和说服要求你了解受众
在某种程度上，职场中所有的文档几乎都隐含说服目的：向读者保证信息是准确的，事实是无误的，作者是思维流畅、称职、有见地的。但本章讨论的是那种具有明显说服目的的文档，即要争取别人支持一个有争议问题的某种具体观点。
只要你是在处理一个有不同意见的问题，就要进行明显的说服。例如，你是一家软件开发公司Softbyte的员工关系部经理，近来公司产品销售大幅度下降。为了避免裁员，公司试图说服员工接受暂时性的降薪。当你在准备各种备忘录和报告以对付这一容易引起强烈反弹的问题时，必须首先明确主要的论断，也就是你需要证明的论点。例如，在Softbyte所处的情况下，你可能首先会要求员工了解并接受他们所忽视的事实：

需要提供支撑的论断

关于应采取的行动

关于事实意味着什么

关于事实

由于全球性衰退，我们公司过去两个季度的软件销售量下降了近30%，受其影响，全年收益将会低落。

即使事实已经很明显，人们还有可能对它的含义和应当采取的措施持不同意见，所以你要对他们施加影响，改变他们对事实的解释：

收益降低意味着大约25%的裁员。但如果员工们能接受10%的降薪，直到市场情况好转为止，就可以完全避免裁员。

最后你会直接要求他们采取行动：

我们的劳动合同规定，全公司范围的降薪必须得到三分之二的支持票。希望大家花一些时间了解情况，在下星期二的无记名投票中投下你们的赞成票。

在阐明你的立场时，必须提供对论据的支撑，然后才能要求读者采取你所要求的行动。当人们对事实本身、对事实的含义、对应采取的行动有异议时，你需要对自己的观点进行最有力的论证。
在职场中，你的备忘录、信函、报告、建议书应该有利于诸如以下这些论断（Gilsdorf, Executives and Academics Perception
59-62）：

我们不可能满足这个生产期限而不牺牲质量。

我们正在尽一切所能来解决你的软件问题。

我们的设备正是你所需要的。

我应该加薪。

当然，除非进行令人信服的争辩，这些论断很有可能被否定。
注意：这里争辩一词的意思是支撑某一论断的仔细推理过程，它并不意味着争吵或辩解。善于争辩的人能以一种理性的方式与人交往而不会引起怨恨，但只是简单地好争辩却会使人戒备。
3.1 确定要说服的具体目标
你想要人们做什么或者怎么想？进行争辩的方法随着要求人们介入程度的不同而有相当大的差异。
-

对说服的反应差异很大

受众对你的说服会提出的问题

说服要达到的不同目标

影响人们观点的争辩：某些争辩要求受众最低程度的介入。也许你要人们同意：基于生物工程生产食品能得到的利益超过风险，或者你们公司对员工电子邮件的监视有损大家的士气。这里的目标只是改变人们的想法，或者说一声我同意。
-
争取人们支持的争辩：某些争辩要求人们采取一定的立场。也许你希望读者支持一项限制克隆实验的民意测验，或者要替你为之工作的成人日托中心进行游说，目的是希望人们参与进来，让他们问我能做些什么？
-
提交一份建议书或申请书：建议书或项目申请书提供解决问题的计划。将在第23章中讨论的建议书要求读者采取（或批准）某种形式的直接行动，例如提高公司的计算机安全性，或者基于Web的新员工培训计划。如果你的读者说好，让我们来做这个项目吧，你就达到了目的。
-
改变人们行为的争辩：要改变人们的行为是一项巨大挑战。也许你要一位同事不再主宰你们的办公会议，或者要他对你工作所需的信息更加开放。很自然，人们会在个人之间进行这样的争辩。涉及的问题越是个体化，遇到的阻力就会越大。说到底，你是在要求别人说我错了，今后会改的。
上述目标可能有所交叉，而且经常是交叉的，这要取决于具体情况。如果想要取得某种结果却没有明确的观点，就不要去进行争辩。
3.2 尝试预计受众的反应
根据读者的性格、兴趣、担忧、偏向、志向、假想，每一个文档都可能引起不同的反应。每当人们的观点受到挑战，他们就会提出下面这些自卫式的问题：
-
你指的是谁？
-
那又怎样呢？
-
为什么是我？
-
这和我有什么关系？
-
要花多少钱？
-
有什么风险？
-
你想干什么呢？
-
这和你有什么关系？
-
是否意味着我要做得更多？
-
这会使人家把我看得很糟吗？
人们从字里行间琢磨文档。有人会对你建议提高生产效率和降低成本有深刻印象并感到高兴，有人则可能感到被冒犯或受到威胁，还有人会怀疑你是否试图损害你的上司。这就是任何机构里都存在的政治现实（Hays 19）。
没有人希望听到坏消息，人们宁愿忽略它。如果你知道出错了：一个产品或项目是不安全的，效率低下的，或者是没有价值的，你就不得不做出决定：尝试改变公司的计划，保持沉默，说出来，或者选择离开（Hays 19）。你所在的单位鼓励畅所欲言和建设性的批评吗？坏消息是否能够从下层传到上层管理部门？如果能，这种消息可能被接受还是被压制？要搞清楚，而且最好在入职前就搞清楚。关于传递坏消息问题的进一步讨论见14.3节和16.5节。
3.3 预期受众的抵制
还没有决定怎么做的人更有可能被说服。

我们需要别人的争辩和证据，我们很忙，我们不准备也不能指望自己去发现或推断一切。作为一条捷径，我们要寻求帮助以做出决定（Gilsdorf, Write Me 12）。

然而已经做出决定的人很自然地会认为自己是正确的，他们通常会拒绝让步。只要你质疑别人的立场或试图改变他们的行为，就要准备他们会产生抵触。

有些被说服的情况比另一些情况更有效

人们一旦想好了，通常会很固执

指望被说服以便决断

在本质上，告知通常比说服更容易奏效。尽管大多数人并不在意接受某些新的事实，许多人会抵制要他们改变观点、态度、行为的努力（Gilsdorf, Executives 61）。

要别人承认你是对的，就是要他们承认自己是错的。他们越是强烈地意识到自己的这种处境就越是抵触。
当人们确实被说服了，他们的反应可能是勉强的、情愿的、热情的（见图3.2）。研究者把这几种反应归纳为顺从、同化、内在化三个范畴（Kelmam 51-60）。
-
顺从：我听从你的是为了获得回报或者避免惩罚。其实我并不接受，但迫于压力只好勉强随你。
-
同化：我同意你的要求，因为我喜欢你，相信你。我希望你也喜欢我，我觉得我们之间有共同点。
-
内在化：我服从，因为你的建议很有意义，正符合我的目的和价值观。
尽管达到顺从的效果有时是必要的（例如对军队的命令和工作场所的安全条例），没有人喜欢被强迫。如果读者仅仅因为没有其他选择而被迫顺从，你很可能因此而失去他们的忠诚和好感。一旦威胁或回报的可能性不存在了，他们就不再顺从。

图3.2 对说服的不同反应级别
3.4 学会与受众沟通
善于说服的人知道在什么时候直接说明他们要些什么，什么时候伸出手去建立关系，什么时候诉诸理性和常识，什么时候综合运用这些策略（Kipnis and Schmidt
40-46）。要更好地理解这三种策略，参看图3.3和下面的案例。

图3.3 与受众沟通的三种策略：与读者沟通而不是胁迫他们，更好的策略是激发他们的智慧

案例：与读者沟通

使他们有选择

邀请读者参加的关系型交流

命令读者参加的强势交流

由于发现身体健康的员工在工作中表现较好，病假较少并且保险费用也低，你所在的XYZ工程公司近来推出了一项健身计划。该计划对戒烟、缓解压力、减肥提供医疗协助，并且组织集体锻炼。在你入职的第二个月收到了如下的电子邮件通知：

收件人：XYZ员工
发件人：GMaximus@XYZ.com
日期：June 6, 20
主题：健身
6月10日星期一上午8:00，全体员工到公司体育场集合，选择参加散步小组或慢跑小组。各组每周将利用午休时间活动三次。

你对上面的通知将有何反应？尽管用了选择一词，收到通知的员工实际上没有真正的选择。他们只是奉命到体育场集合。这种常由上司或当权者进行的强权式沟通确实能使人们服从，但同时也会疏远他们！
如果你收到以下这个版本的备忘录又会有怎样的反应？

收件人：XYZ员工
发件人：GMaximus@XYZ.com
日期：June 6, 20
主题：邀请参加健身

我知道你们大多数人在一天的紧张工作中间，利用午休时间打牌、阅读，或者享受一下难得的放松，而我愿邀请你们参加我们的午休散步慢跑俱乐部。

设立这个俱乐部是希望它能使大家感到更加健康，为什么不试一下呢？

第二个版本传递了这样意思：我们大家都是一样的。读者不是奉命而是受邀参加。亲切而体贴的人总是会给人真正的选择。
说服性交流中的最大变数就是读者对作者的感受。读者往往对他们喜欢和信任的人更开放，关系型的交往通常就是因此而产生效果，这对跨文化的沟通尤其重要，只要在行使权威时不显得过分地亲热和非正式就行。关于语气的更多讨论见11.5节。
当然，如果你在进行说服（或捏造）时只是试图隐瞒你缺乏证据支撑这一事实，那就是不道德的（R. Ross 28）。人们要确知你所宣称的是可信（锻炼能使我感到更健康）而且相关的（我本人就需要这种锻炼）。
下面是备忘录的第三个版本。请通过阅读思考它所采取的方法与上面两个版本有何不同。

收件人：XYZ员工
发件人：GMaximus@XYZ.com
日期：June 6, 20
主题：邀请参加我们的慢跑或散步小组

我愿意和大家分享《新英格兰医学杂志》最近发表的一项研究成果，其中表明，成人每天散步两英里可望延长预期寿命三年。其他研究显示，至少每周三次，每次30分钟中等强度的有氧操练对于减轻压力、降低血压、提高工作效率具有长远的效果。

作为健身计划的第一步，XYZ工程公司推出多种慢跑计划：一英里组、三英里组、五英里组。各组将于指定时间在我们新建的四分之一英里橡胶跑道上进行活动。

对于初次参加者或有疑虑的员工，我们组织每日一次的两英里散步小组。对确实不愿参加的，我们提供每周一三五进行两英里散步的选项。

工间咖啡和午餐时间可根据你所参加的组进行调整。

干嘛不利用我们的新建跑道呢？作为小小的奖励，XYZ将为每位报名员工报销最多100美元的运动鞋费用，并延长15分钟的午餐时间。对于坚持参加活动达到90%以上出席率者，保险公司有可能取消每人每年应缴的200美元可扣税医疗保险费。

这个版本传递了对员工智商的尊重和对良好关系的重视。对于每个明智的读者，理性的交流取得成功的可能性最大。

让读者选择并提供奖励

做出让步

提供不同的选项

理性交流，提供权威性证据

注意：要记住没有灵丹妙药，在许多情况下即使用了最好的说服策略也可能遭到拒绝。
3.5 要准备妥协
明事理的人期待平衡的争辩，对问题的两方面作均衡和公平的考虑。就你而言，进行说服要有灵活性，不要一味推销自己的一套，也要考虑其他观点。比如你在主张自己立场的同时也要做以下这些（Senge 8）：
-
对你所持立场的推理和证据进行解释。
-
请人们指出你的论证有何不足之处并改进它。
-

说服性交流中的制约

坚守可实现的目标

说清楚你的要求

怎样对待反对意见

怎样推销你的观点

请人们对你的想法提出挑战，例如给出替代的推理和数据。
当别人提出反对意见时，你应该：
-
尝试用他们的方式来考虑问题，而不是一味坚持自己的方式。
-
用你自己的话复述反对观点，以确认对它的理解是正确的。
-
尝试对下一步应该怎样做得出一致意见，解决任何不可克服的差异。
-
探寻他人可接受的折中方案。
举例来说，也许XYZ的某个员工（见上述案例）有更好的想法使健身计划适合于每个人。
3.6 要求明确的反应
除非你是下命令，不然的话外交辞令在说服过程中就很重要。但也不要怕对你想要的结果提出要求：

当我们告诉人们要做些什么，而不是让他们自己去考虑时，他们会比较容易做出决定。没人愿意做决定，因为这总是有风险的。而如果作者要求他们采取行动，并使之显得重要而且紧迫，做出决定的风险就显得较低（Cross 3）。

要让人们了解你想要他们做什么或怎么想。
注意：对于来自其他文化的人，过分直率可能会冒犯他们。不要把粗鲁误作清晰。
3.7 不提过分要求
人们总是不接受他们认为不合理的要求，而不合理的定义因人而异。例如，XYZ工程公司的员工（见上述案例）会对哪一种慢跑散步选择是可接受的存在分歧。对于起草备忘录的人而言，每天慢跑5英里也许完全能接受，但对大多数人来说这就太荒唐了。所以XYZ的计划必须提供大多数人（除了电视迷或身体不好的以外）认为合理而可以接受的选择。
任何超越受众接受限度的要求注定不能成功（Sheriff 39-59）。
3.8 了解所有的约束条件
约束条件就是具体情况下的限制或制约：
-
在这里我可以讲些什么，对谁讲，怎么讲？
-
应该面对面讲，还是通过电话、通过打印件、进行在线交流？
-
会造成什么道德或法律问题吗？
-
现在是讲它的最佳时间吗？
-
我和受众是什么关系？
-
涉及哪些人员？
-
是否需要对付来自同行的压力？
-
这个问题有多大？
3.8.1 组织机构的约束

基于法律的限制

对合适对象的较好对话方式

对错误的人说错误的话

仔细确定什么时候说，说什么，对谁说

基于公司章程的制约

各种机构会公布他们的官方约束条件：期限，预算，对结构、格式、文档发布的指导性意见等。交流沟通人员还面临一些非官方的制约：

大多数机构对于如何解释和执行他们员工所写材料都有清楚的规则。即使没有成文的规则，我们也知道谁可以发起互动，可以找谁，谁可以建议推迟，什么样的议题可以讨论或不可以讨论，谁可以打断或者被打断，谁可以下达指令或者接受指令，谁可以终止交互，以及交互应该持续多长时间（Littlejohn and Jabusch 143）。

具体规则因不同机构而异，任何人无视这些规则（例如越过直接上司告状或提出建议）都会导致事故祸害的发生。
以错误的方式，通过错误的媒体，对错误的人员发表不满意见，即使有根据，对你在职场中的人际关系也将是致命的错误。例如，下列电子邮件可能被执行官认为是微不足道的牢骚，却会被维修经理认为是公开的攻击。

收件人：CEO@XYZ.com
抄送：MaintenanceDirector@XYZ.com
发件人：MiddleManager@XYZ.com
日期：May 13, 20
答复：垃圾问题

请要求维修经理让这些人做好自己的事情以改变现状。我知道大家人手都不足，但我本周已经收到几十次关于本部门厕所情况和废物箱溢出问题的抱怨了。如果他要我们自己清理废物箱，为什么不跟我们说？

与其将这种邮件发给首席执行官，为什么不直接给需要负责的关键人物发邮件，或者更好的是打个电话呢？

收件人：MaintenanceDirector@XYZ.com
发件人：MiddleManager@XYZ.com
日期：May 13, 20
答复：人员短缺

不知我们能否见面就本部门在人员短缺期间相互帮助一事交换意见？

你能否确定自己所在公司的未成文规则？如果这些规则被忽视会有什么后果？
3.8.2 法律约束
我们能说些什么可能会受到合同的约束，或者受到保护机密、保护顾客权益、影响产品义务的法律限制：
-
在索讨欠薪的信件里，你可以威胁说要诉诸法律，但不能威胁将拒发薪水一事公布于众，也不能假冒律师（Varner and Varner 31-40）。
-
如果有人向你打听一名员工的有关信息，你只能答应经过该员工同意的特定要求，而且你的评论只能与档案记录的工作表现有关（Harcourt 64）。
-
在撰写销售文件或说明书时，你和你的公司对导致伤害或损坏的虚假信息负有责任。

受众的一致性如何？

受众的接受程度如何？

我们之间的关系是什么？

基于受众的约束

基于时间的约束

基于诚信和公平的约束

公共关系和法律

无论何时，只要你起草文档，都要搞清楚可能涉及的法律问题。例如，设想一名XYZ公司员工（见上述案例）在你竭力说服大家参加的健身计划中受伤甚至死亡。你和你的公司是否有责任？你是否应该要求参与者进行体检和压力测试（公司付费）？如果不能确定，务必请教律师。
3.8.3 道德约束
法律约束由联邦和州法律来定义，而道德约束则要根据诚信和公平原则来定义。例如，推销一种新的杀虫剂，强调有效性而对其致癌效果轻描淡写是完全合法的，但这样的行为是否道德则完全是另一个问题。为了赢得人们的信任，你会发现说正确的话包含比合乎法律更多的考虑因素。见第4章关于道德问题的更多讨论。
注意：说服的技巧会有太多滥用的可能性。最有效地阐述你的观点绝不意味着欺骗他人，即使不诚实的回答正是人们希望听到的也不能允许。
3.8.4 时间约束
说服常依赖于好的时间节点。如果你在期待开张，是立即公布消息呢，还是怎么做？让我们假设你要在专业协会的会员中拉选票支持某个热点争议问题，例如是否要拒绝参与一个与生物战有关的项目。你可能要等到所有需要的信息齐备后，或者等你分析了情况并计划好行动策略以后再说。但如果你拖延，谣言或偏执可能导致人们更坚守他们的立场，增强抵制力度。
3.8.5 社会和心理学约束
我们所说的话常常会因为以下制约因素而被误解或错误解释：
-
与受众的关系：你的受众是上司、下属还是同僚？（坏消息不要向下属口授，也不要对上司隐瞒。）你们相互了解的程度如何？能开玩笑吗？还是必须严肃对话？你们相处得好吗？还是有过冲突或猜忌？说什么，怎么说，以及会被怎样解释，这些都会受到这些关系的影响。
-
受众的个性：是否愿意被说服在很大程度上取决于个性（Stonecipher 188～189）。此人倾向于开放式性思维还是封闭式思维，倾向于持怀疑态度还是容易相信，较大胆还是较谨慎，是墨守成规还是较为豪放？你的受众越是难以说服，你就越要努力。对于完全固执己见的对象，你也许要退让甚至放弃。
-
受众的身份和团队属性：该团队是否有强烈的身份意识（工会会员、环保人士、工程师）？忠诚于团队或服从团队压力是否会阻碍某些论证被接受？要考虑团队集体关注的问题。
-

关于这个问题的受众主要来自哪里？

感觉到的问题大小和紧迫性：你的受众会不会将它看成一种威胁或是希望？是否隐约可见什么麻烦或者有巨大的机会出现？对问题讨论不足还是渲染过度了？重大问题经常会使人们放大他们的恐惧或忠诚，增强对变革的抵制，或者寻求快速解决方案。现实地评估这一问题，不要对严肃的问题轻描淡写，但也不要引起恐慌。

思考：人们对说服性论证经常做出情绪化反应

对于试图影响我们想法的努力，我们都属于受众一方：

你们需要这种产品！
你们要投票支持这位候选人！
你们要照这样做！

我们应该接受或拒绝哪些诉求？一种方法是评估诉求本身：它有意义吗？是否平衡或者公平？但是论证很少因其本身的特征取得成功或遭到失败。情感起到了很大的作用。
我们为什么反对
管理学专家Edgar Schein总结了阻止人们尝试或学习新东西的各种担忧（34-39）：

对未知的恐惧：为什么要找麻烦？（改变令人提心吊胆，所以我们墨守成规，即使无效也宁可按照老一套行事。）
对中断的恐惧：谁想要这些头痛的事情？（如果太复杂或者很麻烦，我们就抵制变革。）
对失败的恐惧：要是弄糟了呢？（我们担心犯错误带来的耻辱或惩罚。）

Schein认为，要克服这些基本的担忧，人们需要在心理上感到安全（59）[①]：他们要看到前面的可控路径，一个不会导致灾难的方向。他们要感到变更不至于危及他们目前的身份感和完整性。人们必须感到他们可以尝试新的东西而不怕受到惩罚。
我们为什么赞成
社会心理学家Robert Cialdini指出了六种促使人们接受说服的主观性理由（76-81）：

报答：我欠他人情吗？（我们感到有责任，要找机会做好事答谢他，回报他。）
一贯性：我早先在这方面答应过吗？（我们喜欢让人看到自己的行为是始终如一的。人们若对某种观点和立场表示过小小的支持，如在请愿书上签过名，常倾向于接受对那个立场作出重大支持的要求，例如捐款。）
社会认同：别人同意或反对吗？（我们通常会感到仿效同类人是靠得住的。）
喜欢：我是否喜欢提出诉求的那个人？（我们对自己喜欢的人所提诉求总是更愿意接受比起一个不喜欢的人提出的好诉求，经常更愿意接受一个喜欢的人提出的坏诉求。）
权威性：他对这个问题了解得多吗？（我们相信专家和权威。）
稀缺性：他是否知道（拥有）别人不知道（不具备）的事情（东西）？（一样东西越稀缺，人们就会认为它越有价值，例如关于股市的一则最新消息。）

例如，典型的销售说辞可能就包含马上就要售完的最畅销品牌的免费样品这样的话，通常由一名甜言蜜语的销售人员用充满专业细节的口吻说出来。
跨文化差异

不同的文化对这些理由有不同的权衡：Cialdini引用了研究人员Morris、Podolny和Ariel对花旗银行在四个国家的员工进行的一项调查（81）。当问到请求一名同事对某项工作提供帮助的问题时，美国雇员会感到有义务帮助，当他们感到欠人情时会认为是一种回报。中国雇员的反应多半会受到请求者地位或权威性的影响。西班牙雇员则更多地考虑是否喜欢或与对方是否要好，而不管其地位如何。德国雇员主要根据是否符合银行的官方规定：如果银行规定应该对同事提供帮助，他们就会给予帮助。

3.9 对你的诉求提供有说服力的支持
最具说服力的争辩是那种从受众角度看来给出了最强有力证据的那种：

谋求一个项目的扩展、争取升迁、进行求职面试等等，我们是在做一件需要充足理由的事情。好的理由使听众（读者）和我们自己能找到一个共同的合作基础。你可以用出色的语言天赋，讲述一个精彩的故事，提供令人激动的比喻，使用迷人的语调，甚至利用你的名誉使你处于优势，但归根结底你还是要用你的听众（读者）能够理解的理由来说话（Hauser 71）。

说服性的论述要用对受众有意义的理由来支持

设想你处于下面这种情况：你是一家发展很快的企业Bemis园艺设备公司的文档部经理，要对公司所有用户说明书的起草和制作进行指导。目前的生产系统不够有效，因为有三个有关部门要参与工作：（1）整合材料；（2）进行文字处理和设计；（3）出版硬拷贝、PDF、超文本链接版本。手册要在工程和产品测试人员、专职交流沟通人员、艺术和印刷部门之间往返周转，浪费了很多时间和精力。你在研究了有关问题并进行咨询之后确定，在公司服务器上安装内容管理软件可大大提高工作效率。这样，每个相关人员都能在所有三个阶段里做出贡献。为了把这个计划推销给管理部门和同事们，你要以一份读者需求和价值的证据和诉请来提供充足的理由（Rottenberg 104-06）。
3.9.1 提供充足的理由

说明你的
意思

引用数据

提供事实

有价值证据的准则

只要符合读者的标准，证据（即从外部来源得到的事实支撑）具有很强的说服力。有眼光的读者一般会根据以下准则来评估证据（Perloff 157-58）：
-
证据的质量如何。人们要求证据是强有力的、具体的、新的、有不同之处的、可验证的（可证明是正确的），而不仅仅是数量多。
-
证据来源是否可靠。人们希望知道证据从哪里来，是如何获取的，是谁取证的。
-
证据是否合理。证据要在受众可接受范围内（如3.7节中所述）。
常见证据类型包括对事实的陈述、统计数字、实例、专家证言。
对事实的陈述：事实是可以通过观察、经验、调研、测量来确定的，并且要你的受众乐于确认。

我们的大多数竞争对手已经安装了内容管理系统。

要进行选择，确定哪些事实能对你的论点提供最有力的支持。
统计数字：数字具有很强的说服力。许多读者特别关注底线是什么：成本、节省了什么、失去了什么、利润等。

通过对成本和回报的分析，公司财务部估计，一套集成的内容管理网络将为Bemis公司节省30%的生产成本和25%的时间，使公司可在一年内收回购置系统的成本。

但数字也可能会产生误导。你的统计数据必须准确、可信，并且容易理解和验证（见8.4.3节）。务必给出数据来源。
实例：实例可帮助人们对论点的了解更加形象，更易于记忆。例如，说明你所谓公司工作低效的最好办法就是显示低效的发生情况：

下图说明Bemis公司用现有系统制作说明书效率低下的情况：

形成一份说明书通常要按上图的循环往复三四次之多，浪费所有三个部门的时间和精力。

要说明所给出的实例是如何支持你的观点的。
专家证言：只要不带偏见而且得到人们的认同，专家的观点能使任何论证具有权威性和可信性。

全国公认的网络咨询师Ron Catabia研究了我们的需求，强烈建议我们引进内容管理系统。

文化差异如何决定说服效果

论述共同的价值

论述共同的目标

有什么可以激励人们

引用专家意见

注意：寻找支持论点的证据往往要求我们通过调研突破自己原有的经验范围。见本书第2篇调研过程。
3.9.2 论述共同的目标和价值
仅靠证据也许不足以改变人们的想法。例如，在Bemis公司，底线可能对公司管理层具有说服力，但经理们和员工们会问：这会威胁到我们的权威性吗？我必须加倍努力吗？我会落伍吗？我会失业吗？这些读者需要看到除了公司获利之外，对自己有哪些利益。
如果你想取得任何共识，就要确定你和受众之间至少有一个共同的目标和利益：什么是我们都最需要的？和所有人一样，Bemis公司的员工都需要岗位稳定，以及对工作岗位和个人命运的掌控，任何说服性的建议都必须将它考虑在内。

我要说明掌握内容管理系统的技能将会如何提高大家的就业流动性，而不会对我们的岗位构成威胁。

人们的目标要受到价值观（对于质量的信念和持有的想法）的影响：友谊、忠诚、诚信、平等、公平等等（Rokeach 57-58）。
在Bemis公司，你可以论述对质量的承诺，以及公司和员工双方对于取得成就的共同利益所在：

行业里存在激烈竞争，对此我们不需要提醒大家。部门之间合作关系的改进将使我们的用户说明书质量更好，使我们在质量和工作成就方面居于前列。

要给出对受众本人真正有意义的理由。比如在青少年对吸烟危害性所持态度的一项最新调研中，应答者列举的不吸烟理由是：呼气难闻、难以集中精力、失去朋友、与成人之间有麻烦。没有人提到吸烟会死于癌症对年轻人来说，最后这个理由也许没有多大意义（Baumann 510-30）。
注意：我们常倾向于强调有利于自己论点的方面，而忽略任何不利的方面。但是任何阻碍读者做出最佳决策的消息都是不符合道德规范的，见第4章的讨论。
3.10 考虑文化因素
对说服的反应会受到文化习惯和价值观的影响[②]：不同文化可能会在是否愿意争论、批评、表达不同体验或情感等方面有所不同。他们还可能对什么是令人信服的支持有不同的定义。比起逻辑、事实、统计数字、研究结果、专家证言来，表达对家庭的感受和关注的可能性更有价值。某些文化会认为消息来源与它的内容同样重要，或者更加信任口头交流而不是书面沟通。和谐一致或建立关系可能比提供证据更有分量，而且可能是进行正式讨论的前提条件。在某些文化中，在表明立场之前要对问题采取一种间接的、迂回的方式，从多个角度进行观察。
各种文化对于财团、技术、竞争、职业妇女等问题有不同的态度。他们可能更希望得到满足，而不是立即得到回报；更偏向于求稳，而不是进取；更重视时间，而不是盈利；更讲究礼貌，而不是要表现直率；更喜欢长者，而不是年轻。各种文化对不同的情感压力有不同的响应，例如人们会感到有义务对得到的好处给予回报，或者愿意追随他们的同僚。参看下面的思考栏目。

分析文化差异时要考虑的问题

只要人们感到受辱，有意义的交流就告结束

人们怎样会失面子

维护面子是人们的首要考虑因素

在所有文化中，一个关键的价值观就是维护面子：保持一个人的声誉或表面上的尊严（Victor 159-61）。人们认为在下面这些情况下会失去面子：
-
被冒犯或被公开批评时（Stepanek 4）。
-
风俗习惯被忽视时：一名美国女性与年长的日本男性谈判；一名硅谷商人穿着T恤、带着橄榄球帽去会见身着正装的主人。
- 自己的价值观受到轻视时：一名在巴黎的美国人称他的法国朋友皮埃尔，拍拍他的背，还要调侃说飞机上丰盛的法国食品使他吐了一路（Issacs 43）。
美国和其他国家的商务项目大约有60%以失败告终，经常可能因为文化的差异。要尽量通过了解对方的历史、地标、名人，特别是风俗习惯和价值观，显示对他们文化遗产的尊重（Issacs 43）。可从以下问题开始。
什么是可接受的行为？
-
合适的问候或引见方式（称呼姓氏还是称呼名字，头衔）。
-
随意的或正式的交往。
-
直截了当和开门见山，或是间接迂回和含糊不明。
-
快速决策或详尽的分析讨论。
-
是否愿意对方要求澄清。
-
是否愿意进行争论、批评、提出异议。
-
是否愿意被反驳。
-
是否愿意表达情感。
价值观和态度是什么？
-
大财团、竞争、美国文化。
-
年轻人还是年长者。
-
粗野的个人主义还是忠实于团队。
-
职场中的妇女地位。
-
感觉还是逻辑。
-
坦率还是顾及面子。
-
进取和敢冒风险，还是稳妥。
-
信任的重要性和建立关系。
-
时间的重要性（时间是金钱，还是不要着急）。
-
倾向于口头交流还是书面交流。
要花些时间了解你的受众，认同他们的参照框架，建立共同的基础（关于文化考虑的更多讨论见第5章）。
注意：突破一个人所参照的文化框架是一种冒犯，但这只是把个体复杂性降低为固定文化模式的简单罗列而已。任何一般化的论述只能代表一个群体的有限情况，而不能准确地表述哪怕其中的一个个体，更不要说该群体的所有成员了。

指南：关于说服

以后各章将提供各类说服性文档的具体指南，如销售函和建议书。但是在进入具体文档的特定要求之前，请记住以下原则：
不管多么精彩，任何被受众所拒绝的论证都是失败的论证。
如果读者发现了不喜欢你的理由，或发现你的论证对他们本人没有意义，他们就会拒绝你的每句话。与受众沟通意味着能从他们的视角来看问题。以下的指南可帮助你进行这样的沟通。
分析情况
- 评估政治空气。谁将受到文档的影响？他们会有怎样的反应？他们将如何解释你的动机？你能否直言不讳？论证会不会引起法律问题？你对读者政治感受估计得越准，你的文档产生负面效果的可能性就越小。尽量做到有信心并表达良好愿望：

要知道你在自己机构内的地位，不要越位。
不要指望有任何完美的人，包括你自己。
不要过分肯定，或做出不能遵守的承诺。
要讲策略，不要使人难堪或失去面子。
直接要求读者支持：这样的想法难道不值得你们信任吗？
请预期的读者审阅你的初稿。

当你的报告是关于公司的疏忽、诚信缺失、无能，或者任何别人不愿意听到的内容，要准备承担后果。事先想清楚，你是要保留你的工作（职位），还是保持尊严（详见第4章）。
- 了解不成文的规则。要知道对你的制约，对谁能讲这些，怎样讲，何时讲，考虑文化环境。
- 确定关系（或若干关系的结合）。在具体情况下，要求只是宣布你的立场，还是要诉诸关系、常识、理由？
- 要预料受众的反应。人们会不会感到意外、恼怒、愤慨？尽量先讲到他们最反对的事情，说明你的判断（我们可以做得更好）而不引起他们的敌对（都是你的错）。
制订清晰可靠的计划
- 确定你的目标。要明确你的观点，它对于你想看到的结局而言是最为清晰的。
-
做好准备。确保你的事实是直接的，数据是准确的，证据能支持你的论点。
- 理顺思路。论证中有没有漏洞？是否经得起推敲？
- 绝不做出导致人们直接否定的论断或要求。征询人们的想法，考虑在具体情况下什么目标是能够达到的。请他们一起来做决定，提供真正的选项。
- 考虑文化环境。会不会有人认为你所传递的消息忽视了他们的风俗习惯？对于直率的表达、过多的事实和数据，却缺乏关系沟通，他们会不会被激怒？要记住，在种族和伦理差异之外，文化群体仍然是由持有各种宗教观点、性取向、政治归属的人们所组成的。
准备论证
- 明确目的。外交手腕总是重要的，但人们并不喜欢去猜测你究竟要说什么。
- 避免伪装的极端形象。作者形象被文档的基调所确定。不管你感到人们多么强烈地迫使你说出自己的心声，也要顶得住，因为不管你的论证本身多么明智，他们也不理会那些咄咄逼人的人。要承认你的论证中有不完善之处，请大家提意见。来一点幽默没有坏处。必要时要毫不迟疑地对受众表示赞赏。
- 发现你和受众之间的共同点。我们大家都需要什么？尽早聚焦于共同的价值、目标、经验。强调你们的共性。
-
决不歪曲反对者的立场。把对手说得比实际情况更加不堪必然会使人疏远你。
- 尝试向反对者做出让步。理智的人尊重公正和平衡的争论。在论述自己观点之前，要肯定对方观点的长处，表示你感同身受，愿意妥协。鼓励人们说出自己的观点。
- 不要只是批评。如果你想说某件事情是错的，一定要给出现实可行的建议来纠正它。
- 坚持你能确定的诉求。告诉人们其中哪些是为他们着想的，但绝不仅仅为了讨好他们而歪曲事实。要坦言风险。
- 坚持使用你最好的材料。并非所有论点都是同等的，要从受众角度进行审视，确定哪些材料最有利于你的论述。
进行论证
- 在发表文档之前征求他人意见。请教一位你信任而且与论题无利害关系的人。如果可能，请公司的法律部门检查你的文档。
- 确定合适的时间。什么时间最适合，或者是不利？有哪些同时发生的事情会影响到人们的反应？寻找一个合适的启动时间。
- 确定适当的形式。对于受众和内容，适合用信函、备忘录还是某种形式的报告？你的决定会影响到人们的支持程度。形象化元素和页面布局设计（图表、曲线、绘画、题目、清单）能否使材料更易于被接受？
- 确定适当的媒体。对特定的问题和受众，你应该用什么方式发布：当面交流、打印、打电话、发邮件、传真、发简报、出布告？参看第15章。是否所有人都应以同样方式接受你的信息？如果你的信息会让他们感到意外，要试图给出警告。
- 确定所有相关人员都能收到。人们痛恨被遗忘，当讨论的问题会影响他们时更是如此。
- 征求反应。在人们有机会考虑你的论述之后，通过提问顾及他们的反应。
- 对反对意见不要辩解。要承认错误，请大家提出改进意见，试图获得支持。
- 要知道何时退却。如果发现撞墙了，就不能强求。尝试以后再来或者干脆放弃。感到被欺负或受骗的人很可能成为你的敌人。

3.11 形成你的论证
为了理解上述指南并将它用于实际的说服性论述，见图3.4的例子。这封信是一家咨询公司Energy Empowerment的Rosemary Garrido写的。该公司为承包商提供办公室和零售商铺能源效率优化的方案。信中答复潜在客户的咨询，要回答的问题是：改建我们购入的店铺门面以提高能源效率是否值得？读这封信时请留意Rosemary用来支持一开始所提论点给出的证据和所进行的论证，以及她是如何聚焦于客户需求的。Rosemary借助了图3.5所示的读者和目标概要来形成她的信件。

图3.4 用有力的理由支持你的诉求：要给读者一个清晰而合乎逻辑的思路
图3.4中信函主体的译文如下：

清晰、直接、礼貌的诉求

我赞赏XPressMart公司购入位于Cedar-Riverside的店铺后做出关于零售业节能和可持续发展的承诺。在上周的会议上，您要求我就为什么节能对环境和贵公司底线而言都是最佳选择提供详细解释。以下概述Energy Empowerment的三点原则。
首先，您和您的签约人Jeff Manko将发现绿色工程是直截了当的，不会在复杂的改建项目中再增加复杂性。您可以从所附图表中看到，按照EPA能源之星的指导原则，我们将使重建决策和购买HVAC、隔热材料、门窗成为简捷的过程。我们将在每一步和Jeff一起，保证完成无缝改建。
其次，XPressMart表明对环保的承诺不仅有助于减少公司的碳排放，而且能吸引如今对环境问题敏感的客户。Cedar-Riverside与两所大学毗邻，是启动该项工作的理想地区。

以最好的理由结束：成本是共同目标，并提供实例

统计数字

共同价值和目标

第二个理由

提供佐证

给出第一个理由

店铺目前的能源之星评分为42，提高到75或更高可获得能源之星示范标签。根据EPA去年的报告，该标签有助于提高市区销售额。在能源之星评分和公司聚焦于持续性产品之间，您要期待具有前向思维的社区居民对贵公司产生兴趣。
最后，也许是最重要的，你们投入重建、购买系统和材料的费用将能在两年内收回。Jeff和我已形成一份初步建议，列举了各项开支，我还将就回收成本进行补充。要知道在本公司以往12年的历史上，每项商店和办公室改建工程都很快收回了成本。最近的例子是Columbia Heights小型办公室改建项目，仅14个月就收回了成本。
如果您还有什么问题，请随时与我联系，发邮件到rgarrido@esi.com或打电话（分机646）。再次赞赏您的承诺，期待与您和Jeff合作。

注意：人们很少无理由地改变想法。真正的反对者会拒绝哪怕最好的论证，以感到威胁和愤恨而告终。即使对愿意接受的读者，说服也可能失败。最好的结果往往是让人思考而不发生灾难。

核对表：说服

计划和准备文档

o 我是否明确了这种情况下确切的写作目标？
o 是否解释了有关的政治现实？
o 在这种情况下我是否能够做到不只是引起读者的赞同？
o 是否选择了最能联系读者的方法？
o 我是否在构建平衡的和合理的论证？
o 是否说清楚了要读者怎么做或怎样想？
o 是否在谋求可实现的目标？
o 是否考虑了所有的制约因素？
o 是否提供了有说服力的证据来支持我的论点？
o 我的论证对这些读者是否有意义？
o 我是否在总体上进行了熟练的争辩而不显得喜爱争论？
o 我期待读者的响应了吗？

文化考虑

o 文档是否对文化的传统习惯和价值观敏感？
o 是否避免了对不同文化和不同群体的刻板处理？
o 文档是否符合国家安全、规则和标准？
o 是否提供了预期的详尽程度？
o 是否避免了误解？
o 是否使每个人都能保住面子？
o 文档是否组织得好，使读者认为恰当？
o 文档是否遵守人们接受的交往惯例？
o 语气是否恰当地反映了与受众之间的熟悉或生疏程度？
o 文档风格的直接或间接程度是否恰当？
o 文档的格式是否与该文化的期望相符？
o 文档是否体现了符合道德的通信所要求的通用标准？
o 文档是否需要附有更具个人化的媒体材料作为补充？

来源：根据以下资料改编Caswell-Coward 265; Weymouth
144; Beamer 293-95; Martin and Chaney 271-77; Thatcher 193-94;
Victor 159-61。

项目
一般
（1）寻找一封有效的说服信。写一份给老师的备忘录（参看第14章）说明这封信为什么能成功地传递信息，请根据本章关于说服的指南和核对表进行说明。再对一个不成功的文档进行评估，说明它为什么失败。
（2）设想你希望校园或工作场所发生某种变化。也许你打算推行一些新事物，例如全校范围关于剽窃的政策、课程设置或要求、校园外的交通车、日托计划等。或者你要进行一些改进，如评分制度、校园照明、学生对教师的评价体系、职务晋升等。也许你要阻止一些事情，如图书馆的噪声、工作中的冲突等。确定你需要说服哪些人，给他们写一份备忘录（参看第14章），预计他们的反应，例如：

我们真的有这个问题或需求吗？
如果是这样，我们有必要关注它，做些什么吗？
问题能解决吗？
有哪些可能的办法？
我们有什么好处？有什么责任？

你还能想起别的问题吗？根据图3.5的概要进行读者和用途分析。
不要认为这份备忘录是最终的文档，它只是一个提示性的引言，使读者了解这个问题需要引起注意。在较早的阶段，任何十分具体的建议都是不成熟和不适当的。
团队
作为一个班级，选择一个包含说服的议题，可以是童年肥胖症、气候变化、营养补充剂等等。组成2～3名学生的团队，找到一份关于上述话题的说服性文档。就文档中用了什么技术来进行说服写出一份小结。你能确定文档的说服目标吗？

图3.5 读者和目标概要
数字和社交媒体
数字媒体如Web网站、脸谱页面、YouTube视频混合使用不同的媒体格式（文本、图像、颜色、声音），面向特定受众，进行说服工作。用你们团队所选的同一话题，由2～3名学生一起，确定一种数字媒体被用于面向受众的身份意识和机构属性的方式（参看3.8.5节）。将你们的发现向全班报告。
全球化
（1）对一种文化使用的技术不一定适用于另一种。在网上搜索跨文化交流，找一个对科技交流重要的话题。例如找到关于某种形象化元素对一种文化有效而对另一种无效的信息。就你的发现写一篇简短的小结，引用资料来源，在班里宣读。
（2）利用本章关于跨文化的一系列问题作为对来自另一文化的学生面试的基础。准备与全班同学分享你的发现。

[①] 译注：原文如此（该资料页码范围是34-39）。

[②] 原注：根据下列资料改编：Beamer 293-295；Gesteland
24；Hulbert, Overcoming 42；Jameson
9-11；Kohl et al. 65；Martin, and
Chaney 271-77；Nydell 61；Thatcher
193-94；Thrush 276-77；Victor,
159-66。

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