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| 編輯推薦： |
领导力不是天生的，
究竟什么才是现代领导者应该具备的条件？
领导者无能，我们该怎么办？
每个人都应该学会如何辨识“好的领导人条件”，才能做出正确的选择、负起严格的监督责任！
请跟随大前研一一起学习企业领导者和员工必备的全新领导能力。
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| 內容簡介： |
究竟什么才是现代领导者应该具备的条件？
领导者无能，我们该怎么办？
在全球经济衰退、各国都各自面临各种危机的时代，日本趋势、管理大师大前研一再度针对现代领导人应具备的条件，提出最新、最精辟的见解：
“无能的领导者是全民的不幸！”
“一个礼拜若想不出紧急对策，就算花一年时间也想不出来！”
领导力的概念不管在政治或是财经领域，都是最重要的课题，针对日本面对的危机与全球社会趋势的变化，大前研一以当今世界各国领导人的作为为实例，提出了各种优缺点的分析。
对于一般人而言，看似领导与自己毫不相关，但身为团体社会中的一分子，领导者的作为却与每个人息息相关，大家更应该学会如何辨识“好的领导人条件”。
大地震、核爆事件、企业持续衰弱……日本在二次大战后首度面临的国难时代，这时候更是需要“领导者的能力”。以经营顾问身份活跃多国以及各企业的大前研一提出：“大地震后，领导者身上该有的特质以和过去有极大的不同。” 即将成为领导者的人，必须渡过眼前的难关，开创新时代。
大前研一说，企业和国家的领导者分成“遇事则强的领导者”和“平常的领导者”两种。 本书举出许多“遇事则强的领导者”该有的“条件与能力”，说明教育领导者的重要性。 若是平日就将危机管理放在大脑里的领导者，想出“妙计”就不会是偶然。就算发生了什么意外，“遇事则强的领导者”也会在一周内回复原本该有的样子，因此他们必须有着清楚的构想能力。
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| 關於作者： |
大前研一（Ohmae Kenichi）
国际知名趋势大师，被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一、“日本战略之父”。1943年出生于日本福冈县。从早稻田大学理工系毕业后，先后获得东京工业大学原子核工科硕士学位、美国麻省理工学院原子力学工科博士学位。曾任日立制作所核能开发部工程师，1972年进入麦肯锡咨询公司，历任该公司日本分公司总经理、亚洲太平洋地区会长。离开麦肯锡后，为多家全球知名企业和国家做顾问至今。
2005年创立了日本第一家采用远程教育方式的管理学大学院“商业突破（BBT）大学院”，并任校长。2010年该校增加全球化管理学科，并进行了改组。最近著作包括《放胆去闯：大前研一和柳井正给你走到哪都能生存的大能力》（合著）、《民众看不见的手》、《最强大的国家日本的设计图》、《再见吧，美国》、《再启动：获取职场生存与发展的原动力》、《大钱的头脑》、《低智商社会》、《俄罗斯冲击》、《心理经济学》等。
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| 目錄：
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前言——只有无能领导人的国家，真是何其不幸！
第一章 [认识现状] 通过“三一一”大地震了解“克服危机的领导人”条件
速度
无法在一个星期内提出的“紧急对策”，就算耗时一年也提不出来
危机管理力
要有将组织损害降到最低的方法和判断
行动力和交涉力
下一届的国家领导人该具备的“三个要件”
第二章 [对策]培育领导能力，让组织有元气
有远见的领导人
在世界舞台胜出的企业，每年花一亿日元培育人才
中间管理职的“再生术”
管控组织要灵活运用“摇摆的系统”
新人才教育计划
领导能力不是天生的
第三章 [比较研究]日本该学习的世界级领导能力
英国的卡梅伦首相①
四十三岁即接任首相的年轻领导人，到底有何惊人之处？
英国的卡梅伦首相②
让“伟大社会”构想实现的“民间力量”
俄罗斯的梅德韦杰夫总统
“做出成果的指导者”拥有惊人决断力和行动力
日本领导人VS 中国领导人
领导人的落差决定了国家的关系
第四章 [建议]如果我是“国家领导人”，我会这样跨越日本的各种课题
震灾复兴
无法掌握“急迫感”，就没有资格当非常时期的领导人
电力基础设施的重建
将核能发电厂和供电系统收归国有，电力公司分割后开放市场
粮食价格高涨
把日本的农业技术卖给全世界的农地
水资源争夺战
让自来水事业民营化，拥有和“水商”一样的竞争力
环保车的研发竞争
用让人心动的低价格，在世界市场取得优势的“新EV 革命”
财政危机
运用零所得税、零法人税的“日本避税天堂”来复苏日本的经济
后记——“领导强人”是从强烈的反对意见中产生的
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| 內容試閱：
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小是“复旧”而是创新
在发生难以预料的事件而必须面对危机的时候，领导人要具备“准确的判断力”和“敏捷的行动力”。只是观望或窥看周遭的人怎么做，不足以当一名领导人。
就这一点来说，众所周知日本的政治人物在处理“三一一”大地震时的动作太过慢条斯理，所以都过了大半年的时间，复旧、重建的工程迟迟没有进展。
不只政治人物，连日本企业的经营者也半斤八两。譬如，震灾后我和某公司的经营者聚餐时，这位经营者竟然用一副事不关己的口吻说，“工厂遭到海啸破坏，需要两个月的时间才能修复”。碰到这么严重的状况，这位经营者应该直奔工厂，不眠不休地坐镇指挥修复的作业，而不是来跟我吃饭。如果他这么做，不需要两个月时间，只要两个星期，工厂或许就可以恢复原状了。
如果海外的工厂行有余力，这位经营者还得临机应变，设法把生产转移到那一边。因为工厂设在东北地方，就算能够运转，也无法掌握电力、道路等公共建设的修复状况，这位经营者甚至应该视状况，直接把在日本工厂负责维修的精锐部队，派遣到中国的工厂，开新的生产线。
写到这里，我突然想起了东乡平八郎1848—1934等人，在日本海海战中所表现的统率力。当时的日本海军，为了对抗俄罗斯的波罗的海舰队，开挖对马海峡一条连接北九州岛和朝鲜半岛西侧长约五百米的“万关濑户”运河工程。面对不曾有的危机时，不是想如何恢复原状、如何进行整合，而是思考创新的选项，提出真正有效的对策，这才是非常时期的领导人所应负的职责、所该扮演的角色。
……
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