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| 內容簡介： |
企业在实施绩效管理的过程中，存在的问题非常多，让人深感做绩效管理的不易。然而，不同的企业在绩效管理工作中都有一些共性的问题，所以，解决方法也是通用的。本书将这些通用的方法提炼出来，对于所有企业都有借鉴价值。
本书内容是对作者核心授课课程的还原，摈弃了市面上教材性图书的理论化与晦涩难懂，语言通俗易懂，深入浅出，于平实中教广大读者学习纷繁复杂的专业知识，掌握绩效管理的核心内容。希望对相关从业人士能有所帮助。
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| 關於作者： |
曹子祥 最受企业推崇的“实战型”人力资源管理专家
北大纵横管理咨询集团股东，高级合伙人，导师；多家知名企业高级管理顾问、董事；2001年创办深圳市行天企业管理策划有限公司，任总经理，十三年专职企业管理咨询、顾问、培训经验；入选《管理咨询的智慧》“中国最具影响力的管理咨询师”；多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章160多篇。
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| 目錄：
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第一章 透视战略性绩效管理7
一、绩效管理对企业的好处7
二、绩效管理的5大目的8
三、绩效管理误区及概念解析8
四、绩效考核与能力考核9
第二章 绩效管理的组织机构设置10
一、绩效管理中的组织设计示意图10
二、绩效管理中的几个组织11
（一）考评委员会11
（二）人力资源部11
（三）民主管理委员会11
（四）HRBP12
【深度学习1】战略性绩效考核是什么13
【深度学习2】绩效管理还是绩效考核14
第三章 绩效管理实施三部曲15
一、绩效管理的系统设计15
（一）绩效管理系统的3个成果15
（二）指标库和绩效合同设计22
（三）绩效管理的主体22
二、试运行22
三、正式实施24
（一）正式实施的五个环节24
（二）正式实施后的流程说明25
（三）指标库和绩效合同的差异26
【深度学习3】绩效考核，考什么26
第四章 考核主体与考核对象28
一、通常情况下的考核对象28
二、特殊考核对象29
（一）民企董事长兼任总经理的考核29
（二）国企董事长和总经理的考核29
（三）如何考核部门员工29
三、考核主体组合与权重安排30
第五章 考评周期如何设置最佳31
一、成果达成周期决定考评周期31
二、一般的考核周期32
三、绩效考核数据的搜集32
【深度学习4】绩效考核中常犯错误及解决方法34
第六章 考核结果的运用35
一、四大经典运用35
（一）奖酬分配36
（二）绩效改善以及培训开发38
（三）晋升调职、降级和淘汰39
二、绩效考核结果运用的原理39
【深度学习5】差异化年终奖金制度解析40
【深度学习6】如何让绩效奖金有效41
第七章 绩效管理的成功“1-2-3法则”42
一、一个核心42
二、两个前提43
三、三大关键44
（一）董事长：绩效管理第一责任人44
（二）各级经理：绩效管理的主体45
（三）人力资源部：绩效管理专家46
【深度学习7】再谈“1-2-3法则”47
第八章 最常见的绩效考核指标49
一、利润指标49
（一）销售收入49
（二）材料成本49
（三）制造费用50
（四）管理费用50
（五）财务费用50
二、财务类指标50
三、平衡计分卡解析51
（一）平衡计分卡是什么51
（二）学习与成长面52
（三）内部运营面53
（四）客户层面53
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象54
（一）职能部门的指标54
（二）事业部的指标55
（三）相关多元化集团55
（四）多元化集团55
（五） 作业层员工的指标55
【深度学习8】提高员工满意度，能否提高企业的绩效55
【深度学习9】基于平衡计分卡的绩效考核体系57
第九章 建立指标库与签定绩效合同的方法59
一、如何确定各岗位的指标59
二、获得KPI的方法61
（一）平移和分拆61
（二）关键成功要素分解法61
三、 建立指标库的方法62
（一）指标库的建立63
（二）绩效合同和指标库的差异66
四、签订绩效合同六步法66
（一）前期准备66
（二）实施六步法71
（三）小结：签订绩效合同的10大原则82
五、指标辞典83
第十章 绩效反馈与面谈83
一、绩效面谈前的准备83
二、面谈的技巧84
三、不同类型员工的特点及应对84
四、负面反馈及疑难问题处理85
【深度学习10】提高下属工作绩效的12个方法85
【深度学习11】末位淘汰法解析88
第十一章 企业绩效管理中的难点分析及应对89
一、管理素质滞后的8个表现89
二、基础管理薄弱的8种现象89
三、 绩效管理实施的技术难点91
第十二章 导致绩效管理失败的8大原因解析91
一、指标太多91
二、标准不合理91
三、考核结果运用效果不好92
四、考核到个人92
五、照抄92
六、缺少培训93
七、指标无法客观衡量93
八、记录不及时94
第十三章 解析绩效方程式94
一、绩效方程式图示94
二、绩效方程式解析95
（一）能力如何提升95
（二）工作态度95
（三）资源96
（四）环境96
三、成功绩效管理的12大要点96
【深度学习12】绩效管理的10大困扰97
附录一：某股份有限公司绩效管理制度104
附表一114
附表1 关键绩效指标库114
附表2 绩效合同115
附表3 工作任务跟踪表117
附表4 绩效考核沟通反馈表118
附表5 绩效考核申诉表121
附录二：指标库举例123
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| 內容試閱：
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绩效考核中常犯错误及解决方法
绩效考核是企业管理工作中难度最大的工作之一。美国的一项调查统计显示，美国大企业对绩效考核系统的满意率在30%以内，这从另一个角度说明绩效考核工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考核工作中少犯错误，提高绩效考核的绩效呢？我们先分析一下在绩效考核中常犯的错误，找出产生错误的原因，再试图提出解决的办法。
绩效考核中常犯的错误有：
（1）仅确定了绩效考核指标，但是，缺乏量化、明确的工作绩效评价标准。例如，我们对一个售后服务工程师的服务要求是“及时赶到用户现场”，并以此作为考核指标之一，这样的指标由于没有量化、明确的标准衡量，“及时”就变成了空话。因为在考评时，没有办法来评定“及时”是3小时还是12小时？如果没有客观的绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，只能得到一种主观的印象或感觉，这是绩效考核中容易犯的第一个错误。如果把“及时赶到用户现场”改为“特区内，4小时赶到用户现场，特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场”，以此为基准，再确定“提前20%如何评判、延时20%如何评判”，就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉。
（2）工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考核时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考核表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析。考核指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考核自然也就做不好。工作绩效评价指标应该由企业的战略目标分解而来，应当建立在对岗位工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标、工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。
（3）工作绩效评价标准太高。很多企业的经理们在制订绩效考核指标时喜欢将指标制订得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来本年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制订今年的目标时，制订者要求完成7项新产品开发。制订指标的人可能认为，指标制订的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标订的高一些，老板心里也会高兴，而确实有很多老板有意无意地鼓励制订高指标。
其实正确的指标标准应该是：多数员工努力工作可以实现，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害。
反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。
暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守，破坏了企业的制度了严肃性。
公司制订的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑，从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。
（4）工作绩效考核标准的可测量性太差。绩效考核要求考核者根据绩效考核指标对被考核者的实际绩效进行评估，并且将其完成的情况与绩效考核标准比较，看看与考评标准有多大差距或者超出多少，这就要求我们的绩效考核标准要具有客观性和可比性。可以量化的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每售出的1000件衬衫中只能有5件退货或每接到100个电话询问就必须能够售出30件产品等。如果可量化性不好或者无法量化，工作绩效考核就没有客观依据，只能凭借考核者的主观印象。
（5）评价者的失误。评价者的失误原因包括评价者个人的偏见、晕轮效应、近期效应、居中趋势及害怕出现敌对情绪等。在绩效考核中，由于考核者自身的一些问题，常常使考核结果出现失误，可以通过下面的方法解决：
加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度依据自己掌握的信息，戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以降低评价者失误的程度。
持续培训。失误有时候是因为考核者自身不了解考评目的、方法、技巧等造成的，通过培训，使考核者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考核者的考评技巧，可以减少考核者失误，改善考评效果。
订立一套方便客观评估的绩效考核指标体系。如果考核指标本身不能客观评估被考核者，考核者们往往就容易凭主观感觉来评价，这样就难免出现各种失误。因此，订立一套方便客观评估的绩效考核指标是解决问题的关键，订立了一套容易客观衡量的指标体系，通常能较为彻底地解决评价者失误的问题。
员工的绩效考核指标应该同企业的战略目标融合起来，是企业战略目标的一种分解细化，这样企业的战略目标就能同员工的日常工作融为一体。这样做除了保证实现企业的战略目标外，同时，员工由于认识到本人的工作是实现企业战略目标的一部分，就会有更强烈的使命感、认同感，就会减少个人在考评中的对立情绪,从而减少考核者的失误。
（6）绩效反馈不良，主要表现几个方面：
公司的反馈政策、制度不健全，甚至根本就没有反馈制度。所以，也就谈不上如何反馈了。
反馈技巧、方式有问题也会导致反馈效果不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，同被考核者谈话时，既不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然也就不能有效地沟通。作为管理者，应该重视提高自己的沟通能力，同时，企业要加强对所有管理者沟通技能的培训。
反馈出发点有问题。有些考核者片面地强调批评或赞扬，使被考核者获得片面的反馈信息：要么觉得上司对自己评价不公，自己没有信心，觉得前途无望；要么沾沾自喜、盲目乐观，不知道今后如何改进。
反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工他的表现如何，这样做的好处有两个：一是进一步让被考核者了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；二是让被考核者觉得考核者对他的评价是依据客观标准做出的，而不是考核者的主观评价，让他更容易接受。
消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如固有的偏见、思维定式、防范心理，以及消极的、非建设性的态度和方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。
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