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| 編輯推薦： |
为什么有些企业一直能赢？
为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会？
为什么有些企业可以白手起家？
颠覆你对营销的表面印象，
看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。
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| 內容簡介： |
营销是一个系统的执行工程，更是一个智慧的知识工程，绝不是拿概念简化的 4P、4C、4R，或单点决定论（定位、品类等）可以涵盖的。如果想成为执简驭繁的营销高手，首先需要放弃停留在热闹的表面、单点决定论等思维误区，进入真正的底层，去认识决定营销效果的战略逻辑与战术举措。
本书以十六个招式，理论与案例相结合，详细阐明了高段位营销的具体方式方法。
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| 關於作者： |
史贤龙
博纳睿成营销咨询 创始人、董事长
2014年，创立“云营销学社”、“商业智慧创新联盟（BiiA）”。
《销售与市场》、《商界评论》、《糖烟酒周刊》、《新食品》、《食品界》、《饰界》、《第一营销网》、《价值中国网》、《商业评论网》等杂志、网媒专栏作者、特约撰稿人。
曾先后担任喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥等营销咨询项目总监。2008年以来，除了与贵州醇、嘉士伯二次合作外，先后执行了星火传媒集团、雪花纯生啤酒、嘉士伯啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等营销咨询项目。
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| 目錄：
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目 录
第一章 战略增长：机会增长堆沙堡，战略增长滚雪球
战略的孤独
把握机会增长，创造战略增长
战略：销量的驱动力
【案例1】中粮为何不能重现五谷道场辉煌
第二章 产业导航
从产品营销到产业营销
什么是产业营销战略模式
产业营销思维对企业的价值何在
【案例2】朝阳行业里的侏儒企业
第三章 减法剃刀
什么是减法营销
做好减法：要啤酒不要泡沫
【案例3】中国功能饮料市场的“虚火”与“真金”
第四章 斗乱不乱
先有竞争乱斗，后有过度营销
如何面对乱局：以斗乱，治乱斗
一线企业VS过度营销：如何从大乱到大治
二线、三线企业VS过度营销：如何火中取栗
红海：硬球策略
【案例4】皇明为何在行业成熟期从领先者变成落伍者
第五章 渠道红利
中国市场的渠道疲劳症
渠道价值链正在重新构造
深度分销的模式红利已经到头
系统分销：销售管理模式的创新
【案例5】食品能否“飞”起来卖
第六章 动销驱动
广告先行的悲剧
品牌天下知，产品不出门
动销驱动先于广告驱动
动销凶狠：渠道战的八正八奇战法
为什么区域畅销产品不能实现全国化销售
模式复制的力量
【案例6】饮料的啤酒化卖法
第七章 渠道隐杀
红海市场盈利术
渠道价值链操盘法
【案例7】看不见刀刃的绞肉机
第八章 市场布局
中国企业市场战略的歧路与迷途
样板市场：美丽的陷阱
中小企业的市场布局之道
布局：局成点活
销量的成色：追求高含金值销量
【案例8】中国啤酒市场的攻坚战法
第九章 零售绞杀
电商：零售门口的野蛮人
传统零售连锁的电商转型
强势线下零售连锁企业电商模式的战略要点
【案例9】悬崖边的苏宁
第十章 模式杠杆
商业模式的魅力与魅惑
商业模式的本质是销售模式
新经济商业模式的五大杠杆
无中生有的创新，是商业模式的魅力所在
【案例10】团购商业模式还有没有活路
第十一章 品类找空
如何发现产品大机会
品类战略的四项基本原则
价格带：诞生新品类的富矿区
大品种滚雪球的长“坡道”
剩下的1%：心智可以创造市场及新品类
【案例11】“碗粥”如何成为新品类
第十二章 山寨抢道
山寨是个好策略
山寨式创新：后发制人
山寨的力量1：后来居上成为行业第一
山寨的力量2：借势而上成为老二
第十三章 战术素养
执行：战术素养
人的力量
执行细节的专业功夫
第十四章 与狼共舞
不对称较量：跨国公司的傲慢与变脸
本土企业夹缝成长
跨国公司的战略弯腰
本土企业需要战略进化
【案例12】刘老根大舞台离太阳马戏团有多远
第十五章 外向赋值
有市场价值的产品差异化
四种差异化隐杀力
品牌差异化：产品差异化的终极归宿
外向赋值：品牌创新的核心工具
【案例13】一颗糖果的创意冒险
第十六章 营销进化
新消费形态驱动商业变革
营销的“路径革命”
云营销的五种新势力
云营销的价值链轮廓
跋：好营销，坏营销
目 录
第一章 战略增长：机会增长堆沙堡，战略增长滚雪球
战略的孤独
把握机会增长，创造战略增长
战略：销量的驱动力
【案例1】中粮为何不能重现五谷道场辉煌
第二章 产业导航
从产品营销到产业营销
什么是产业营销战略模式
产业营销思维对企业的价值何在
【案例2】朝阳行业里的侏儒企业
第三章 减法剃刀
什么是减法营销
做好减法：要啤酒不要泡沫
【案例3】中国功能饮料市场的“虚火”与“真金”
第四章 斗乱不乱
先有竞争乱斗，后有过度营销
如何面对乱局：以斗乱，治乱斗
一线企业VS过度营销：如何从大乱到大治
二线、三线企业VS过度营销：如何火中取栗
红海：硬球策略
【案例4】皇明为何在行业成熟期从领先者变成落伍者
第五章 渠道红利
中国市场的渠道疲劳症
渠道价值链正在重新构造
深度分销的模式红利已经到头
系统分销：销售管理模式的创新
【案例5】食品能否“飞”起来卖
第六章 动销驱动
广告先行的悲剧
品牌天下知，产品不出门
动销驱动先于广告驱动
动销凶狠：渠道战的八正八奇战法
为什么区域畅销产品不能实现全国化销售
模式复制的力量
【案例6】饮料的啤酒化卖法
第七章 渠道隐杀
红海市场盈利术
渠道价值链操盘法
【案例7】看不见刀刃的绞肉机
第八章 市场布局
中国企业市场战略的歧路与迷途
样板市场：美丽的陷阱
中小企业的市场布局之道
布局：局成点活
销量的成色：追求高含金值销量
【案例8】中国啤酒市场的攻坚战法
第九章 零售绞杀
电商：零售门口的野蛮人
传统零售连锁的电商转型
强势线下零售连锁企业电商模式的战略要点
【案例9】悬崖边的苏宁
第十章 模式杠杆
商业模式的魅力与魅惑
商业模式的本质是销售模式
新经济商业模式的五大杠杆
无中生有的创新，是商业模式的魅力所在
【案例10】团购商业模式还有没有活路
第十一章 品类找空
如何发现产品大机会
品类战略的四项基本原则
价格带：诞生新品类的富矿区
大品种滚雪球的长“坡道”
剩下的1%：心智可以创造市场及新品类
【案例11】“碗粥”如何成为新品类
第十二章 山寨抢道
山寨是个好策略
山寨式创新：后发制人
山寨的力量1：后来居上成为行业第一
山寨的力量2：借势而上成为老二
第十三章 战术素养
执行：战术素养
人的力量
执行细节的专业功夫
第十四章 与狼共舞
不对称较量：跨国公司的傲慢与变脸
本土企业夹缝成长
跨国公司的战略弯腰
本土企业需要战略进化
【案例12】刘老根大舞台离太阳马戏团有多远
第十五章 外向赋值
有市场价值的产品差异化
四种差异化隐杀力
品牌差异化：产品差异化的终极归宿
外向赋值：品牌创新的核心工具
【案例13】一颗糖果的创意冒险
第十六章 营销进化
新消费形态驱动商业变革
营销的“路径革命”
云营销的五种新势力
云营销的价值链轮廓
跋：好营销，坏营销
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序：高段位营销的秘密
营销作为一门专业学科，历史不过一百多年，在中国的历史满打满算也只有三十多年。进入二十一世纪十几年，中国赶上了世界产业革命的大潮，从互联网到移动互联网，从网络媒体时代到社交化媒体时代，最终形成“三个世界”（注）的市场结构，而营销的方法、工具、理论和体系也在发生剧烈的嬗变。
作为企业营销的深度参与者，我们见证了中国第一品牌的诞生历程，如华润雪花啤酒，为众多国际及国内不同体量的企业提供了不同方面的专业服务，如维珍移动、嘉士伯、金士百、星火国际传媒、贵州醇、茅台不老酒、喔喔、金丝猴和同福碗粥等，涵盖营销的核心价值链环节，如产品、品牌、渠道、销售管理和市场推广等，形成了一系列有自己特色的实效方法论，如产品炼金术、动销模式、完整品牌模型和渠道价值链管理等。
在此过程中，我们也与众多跨越边界的营销观念进行了论战，主要是三大思潮：定位、品类和品牌原教旨主义（品牌核心价值决定论）。我们从未否定定位、品类和品牌思想的价值与意义，但是，与企业生存之本—产品—相比，夸大定位、品类和品牌的作用，是危险的，大企业会有大麻烦，中小企业会夭折，如旭日升、三鹿、雅客V9、网络饭饭等，案例不胜枚举。
营销热闹的是传播与推广，其实真正决定营销对企业作用的，是在传播与推广之下的战略逻辑与战术素养，这一点，只有真正经历一家企业从无到有、由小到大、由弱变强过程的人，才会深刻体认到：营销是一项系统的执行工程，更是一个智慧的知识工程，绝不是拿概念简化的4P（产品、价格、渠道和促销）、4C（顾客、成本、便利和沟通）、4R关联、反应、关系和回报，或单点决定论（定位、品类等）可以涵盖的。
营销创意、设计、传播和推广本来就是“面子活”，但如果只有这些面子活，营销也就流于浮躁虚化。枝叶的繁华茂密，取决于根底的深厚扎实；战场的胜负，多数取决于战场之外的妙算与筹划。这就是隐杀力：决胜千里之外的硬功夫，是战略营销之大道。
老子说：“大道至简。”以此引申为抓到营销的一个要素放大，就叫聚焦，就是成功之钥。这也成为定位、品类等单点决定论的芝麻开门咒语。我们要说，对“大道至简”的这种理解是错误的。
现代营销，背后的现代市场环境和现代企业管理都是复杂的，竞争也是高度专业化。精益生产、精细化管理和平衡计分卡等一大批管理方法，就是这种现实的反映，害怕复杂、拒绝学习、幻想简单的懒汉思想，不可能有效应对竞争、不可能准确洞察市场、不可能有效提升运营效能。
“大道至简”的真相，是对结构各元素及其逻辑关系的“节节肢解”，即没有拆细、嚼碎，就不可能有消化、综合之后的“一剑封喉”。没有对复杂问题的清晰认知与解析，就不会具备找到简单之道的洞穿力，也就谈不上“执简驭繁”。
有一个故事是，一艘船无法发动，船员到处检查，也找不到故障，无奈请了一个专家。这个专家到船上，到处敲了敲，最后说发动机里的一个螺丝钉要换一下。果然，换了这个螺丝钉后，船就可以正常发动了。
这个故事里的简单就形象地说明，简单之道是一门高段位的技术。
本书是对高段位营销的一次揭秘，从案例到方法，从实践到理论。
那么，什么是高段位营销呢？我们认为，高段位营销必须符合以下三个条件，缺一不可。
第一，销售效率最优化。
这个最优化有两个评估参照系：一个是企业内部的人均销售效能，即销售额与销售人员总数的比率；另一个是同行或跨行业之间人均销售效能的比较。小米手机通过电商的销售效率，比步步高等依靠全国市场层层代理分销的销售效率高出很多，而三只松鼠电子商务有限公司2013年实现3.26亿元销售额雇员却有六百多人，至少在这个阶段，其销售效率还不如通过传统渠道销售的同等规模的坚果企业。通过经销商模式销售的坚果企业，实现3亿元销售额的销售人员不会超过100人（含终端导购人员）。
电商渠道是对销售效率的提升，但是三只松鼠式的劳动力密集型电商也有不少，很多销售过亿元的淘品牌，销售及服务人数都过多，甚至远远超过传统分销模式的同类企业。部分电商品牌的销售效率倒挂，不符合电商先进生产力的特性，是需要反思反省的。
第二，费效比（投入产出比，ROI）最优化。
营销不是有效果就是好，而是花小钱办大事才是好。动辄线上线下、狂轰滥炸，如著名的丝宝模式，或许可以有短时期的成功，但长远来看是难以为继的。中国日化企业的尴尬，其实都是因为营销战略思维与模式长期停留在费效比低效而不察的陷阱里，前有红极一时雅倩的消失，最近有霸王的过山车，都是这个原因。
费效比即投入产出比节节攀高，费用投入止不住，销售产出却停滞不前，意味着营销模式尤其是传播与推广手段出现了问题，早期及成长期依赖广告拉动销售的品牌，都会出现广告投入产出钝化的现象。凡客诚品也没有避免依赖广告拉动销售的陷阱。
第三，可持续增长性。
高段位营销必须具备可持续增长性，无论是顾客、市场布局与拓展，还是渠道拓展，都具有“滚雪球增长”的特点。大部分企业在机会性增长下，并没有真正搞清楚自己品牌增长的驱动力，因此在机会红利下降的时候，也就找不到关键驱动力转变的枢纽，或者，区域的成功无法复制到全国市场，如养元六个核桃。
可持续增长力，需要企业深刻明白增长的驱动力体系与结构，并明白适应不同市场的环境增长驱动力组合是怎样的。否则，机会来时有增长，竞争激烈时马上搁浅，本书讲的太阳能、卫生巾案例企业失败，都是因为没有搞清楚增长驱动力所致。
高段位营销，是销售效率、费效比和可持续增长率达到最优化，这三大铁律，显然与大家熟悉的广告、促销，甚至创意是不一样的。
创意、设计、广告和促销等当然是营销的重点内容，但是，高段位营销的思维与智慧才是企业“一直能赢”的真正秘密。大多数跨国品牌深谙此道，部分本土的行业标杆品牌，也尝到甜头。
营销战略、智慧和战术素养等“知识资产”，才是企业稳健成长、高效营销的核动力。高段位营销，就是帮助企业获得这种高性价比、高价值的智慧资产。
通过此书，读者可以复盘过去20年中国营销起起落落背后的逻辑：为什么有些企业一直能赢？为什么不缺资源的企业没有把握住行业机会？为什么有些企业可以白手起家？
本书也将颠覆你对营销的表面印象，看到华丽广告背后市场洞察与营销智慧的力量。不要认为营销就是4个P、C、R的概念游戏，揭开营销智慧助力企业成功的内在奥秘。
营销，当然有至简之道，但是，如果你想成为执简驭繁的营销高手，首先需要放弃停留在热闹的表面、单点决定论等思维误区，进入真正的底层，去认识决定营销效果的战略逻辑与战术举措，学习营销隐杀力的思维逻辑与实施方法。
此书，将带你进入高段位营销热带雨林的思想冒险之旅。
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