《麦肯锡工作法》 - 大岛祥誉,王柏静 - 中信出版社 - 香港大書城

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『簡體書』麦肯锡工作法

書城自編碼： 2354145
分類：簡體書→大陸圖書→成功/勵志→人在職場
作者：大岛祥誉,王柏静
國際書號(ISBN)： 9787508644691
出版社：中信出版社
出版日期： 2014-05-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 177/83000
書度/開本： 32开釘裝：平装

售價：HK$ 83.2

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編輯推薦：

进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧
秘密就在于麦肯锡独特的工作法
《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：
不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔；
与留意公司内部人事关系或同级竞争相比，应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”；
寻找一位让自己觉得厉害的前辈，然后观察他平时是如何展开工作的，并努力学习其精华；
准确地理解自己被寄予什么样的期待，而后认识到自己的独特优势，并灵活地运用于工作之中；
在解决问题的时候，“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻，对自己不知道的问题听之任之才是可耻。

內容簡介：

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？
原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。
麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

關於作者：

大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

前言一生受用的麦肯锡工作法

第一课麦肯锡的专业作风
顾客第一主义
任何时候都积极应对
专业人士应该“尽善尽美地工作”
修行僧与艺术家
何谓“麦肯锡人”？
重视外表
勿将“调查”当工作
成为独一无二的行家
不要只解决眼前的问题

第二课麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”？
解决问题的基本步骤
解决问题时必须注意的要点

特别课程麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中存在框架
希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”
希望重新评估组织时，采用“7S”
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”
希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”

第三课麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
性感地运用信息
风来时，做木桶的人将如何？

第四课麦肯锡式提高解决问题能力的思考术
不要只从硬币的正反面考虑问题
决不放弃的“定力”
使五感更敏锐
边放松边集中
框架型的思考术
超越自己的框架
区分事实与意见
从“疑问”出发
疑问的核心是什么？
有助于抓住疑问核心的好问题
对是否真实发出疑问
勿忘全局
试试“电梯测试”

第五课麦肯锡式提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
审视自己的外表与内在
携带简单的工具
拥有榜样
不作评判
每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐

第六课麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享
在领导询问之前汇报
彰显自己存在感的方法
摆脱“应当论”的束缚
不要一个人完成所有的工作
设计工作
运用“原本模式”
设计会议
使用“我们”，而非“我”
提出有效的质疑

第七课麦肯锡式演示的技巧
演示所需的三要素
不要一开始就使用幻灯片
巧用金字塔结构
传达空雨伞的逻辑
让信息结晶
一张图表，一条信息

结语

內容試閱：

第4课
麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
不要只从硬币的正反面考虑问题
在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。
也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。
试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？”
通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。
思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空雨伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。
需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。
比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。
这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。
深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。
解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。
并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。
这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。
决不放弃的定力
从敏锐的切入口提出问题。顺乎逻辑的演示。
这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法，但实际上，客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。我这么说，大家是不是大吃一惊呢？
埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况绝不少见。
分解与最初的闪念相关的步骤，逻辑必然成立，但是结果却未必可塑。
创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。
问题解决的决定因素并非框架或逻辑（当然，这依然是必需的工具），而是竭尽全力、决不放弃的决心。
绝对不能满不在乎地使用逻辑推理，无意识地推导出答案。
使五感更敏锐
也许有人会想：虽然你这么说，但也许身处麦肯锡那样的特殊环境中，才会有那种灵机一动。但是我基本上可以肯定事实并非如此。
无论身处何种环境，都能够产生自己独有的灵感。唤醒五感，也有利于获得灵感。
有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰地思考。我劝他们保证自己的睡眠时间。
你也许不以为然，但请先尝试一周，每天晚上10点就寝。如果可能的话，10点之前更为理想。坚持三天之后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。也许你会在其他时间醒过来，但这并无大碍。
在凌晨3~4点自然醒来的话，就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间。
我想，这样可以感受到平常拖着疲惫的身体坚持到深夜，早晨身心疲惫地勉强起床的生活所感受不到的感觉。
这种感觉，便类似于头脑清晰、五感敏锐的感觉。归根结底，不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起，这样五感才能更为敏锐，思维才能更为敏捷。
虽然我不清楚麦肯锡人是否意识到这点，但相对而言，猫头鹰型的人比比皆是。
早晨，麦肯锡一般会召开早餐会议。我曾经与一位美国合伙人一起工作，经常从上午8点开始，一边品尝三明治、红茶或咖啡，一边集中精力展开一个小时的会议。我记得当时工作进展得十分顺利。
麦肯锡人也许认为，早晨思考问题的精力更为集中，更有利于拿出优良的成果。
看到这里，也许有人会说：“一直加班到早晨5点，只睡了4个小时，浑身疲惫。但还是应该早起吧。”
休息还是十分重要的。身心得不到休息，疲惫不堪，感觉会变得迟钝，这样即便吸收再多的信息，自己的头脑也不会有任何回应。
在办公室碰到了许久没见的N前辈（麦肯锡内并没有部或科的组织结构，只有以项目为单位的团队，所以有时真的会好几个月都见不到），因为公司并购等艰难的项目忙得不可开交，看上去精疲力竭。我十分担心他，但意外的是，N前辈依然十分轻松。
我跑去询问N前辈，他的答复居然是：“我开始冥想了啊。”
对于N前辈开始冥想，以及从事如此繁重的工作却依然轻松利落这两件事，我感到十分震惊。听他说，虽然工作量依然不变，但通过冥想，五感变得更加敏锐，思路变得更加清晰，也能够自动地细查信息的优劣，反而更加从容，也不再有之前的那种忙碌感了。
确实，如果思维变得迟钝，就会在无用的事情上苦思冥想，导致效率下降。
像N前辈这样，尝试冥想，也是唤醒五感、厘清思路的方法之一。
据说，史蒂夫乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。
正是因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间。
边放松边集中
不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点。
疲于思考的人，再怎么转动脑筋，也得不到好的结果，只会渐渐地陷入深渊。
这样一来，不仅整个人一直满怀焦虑，而且工作也会变得一片混乱。
因为繁忙，所以无法顺利思考，但是正因为繁忙，所以更需要确保清晰的思考。反之，被繁忙所累，重要的事情与不重要的事情都会变得混杂凌乱。
在这种状态下，客户会不知其所以然，自己也会丧失信心，在越来越多的场合无法顺利地开展工作。
因此，放松并集中精力十分重要。实际上，不感到疲乏的时候，便能自然地集中精力，这正是大脑的特征。
换言之，要杜绝徒劳的思考。麦肯锡式的框架工具，对于避免徒劳思考，也卓有成效。
人们经常说“我太忙了，连思考的时间都没有了”，这其实是不对的。思考达到极致的时候，即便繁忙，也能瞬间辨别对自己重要的事情。
如果忙碌时仍能保持放松的状态，那么便可以自然而然地进行有效思考。
在一边放松一边集中精力的状态下，可以接受新的信息，自身也会有所触动，也更容易闪现灵感。
麦肯锡人都认可，使思维更加清晰是人生成功的关键。这点特别重要。
那么，应该怎样保持思维清晰呢？
每个人都有自己的方式，但是任何人都可以采用的简单且有效的方式是：首先要好好休息，排解身心的疲惫；然后是运动身体，单纯快乐地玩乐。
有些人跑步，有些人游泳、潜水或者坐禅。共同之处在于令自己愉悦，获得单纯的快乐。
记得在麦肯锡的时候，我每周与同事一起游泳2~3次。游泳的时候，我会渐渐从妄念中解脱出来，也摒弃了各种无用的杂念。身体的紧张感得以消除，整个人变得清爽无比。
大前先生也经常说：“做些喜欢的事情，好好地玩乐。”大前先生自己也拥有许多爱好，比如演奏单簧管，享受只属于自己的时间。
毫无杂念地集中于某件事的时候，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样便可以获得清晰的思维。
框架型的思考方法
杜绝徒劳的思考也是提升工作价值的关键。前文已经提及，麦肯锡的框架型思考方法便是一件有效的工具。
那么，为了杜绝徒劳的思考，如何使用框架呢？
麦肯锡有很多框架，但是考虑到杜绝徒劳思考的目的，即便不利用框架本身，仅进行框架式地思考，也能收获十足的价值。
首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。
假设，开始思考为了准备跳槽，如何开展资格考试的学习一事。首先，自己最初的真正目的（希望达到的状态、希望发生的改变）不同，为资格考试所做的准备也应当有所不同。
如果希望迅速积累工作经验，首先可以想到的方式是主动进入该行业，一边工作，一边准备资格考试，也许这种方式还有助于获得切合实际工作的建议。
如果是为了增加未来的选项，也许应当探讨该资格证书能否为将来的人生计划或职业规划带来好处。
关键在于，思考不要局限于眼前的问题。比如上例中眼前的问题便是资格考试的准备方法。这确实是一个不得不解决的问题，但是正如在第1课中提到的，如果不能准确地掌握什么才是真正的问题，那么花费时间所考虑的有可能并非真正希望做的事情。
比如，取得资格证书并不是真正的目的，希望获得提升自己的武器才是真正问题所在。
取得资格证书之后，希望做什么？希望达到什么样的状态？在最开始便思考这些问题，就可以掌握真正的问题，杜绝徒劳的思考。
假设你能够把握自己真正的问题，那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架？
当思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。
也可以套用前文提及的“3C”分析框架。
如果想跳槽的话，自己的优势在哪里？希望就职的公司对员工的能力要求是什么？其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的？分析以上问题，便能明确地知道如何使自己的优势成为就职成功的关键。
超越自己的框架
有时，即便找到自身的关键优势，也尚不足以令你豁然开朗。
这种时候，由于已经清楚地知道自己的优势与成功的关键，可以尝试扩大可能性，换言之，看看是否可以用于其他途径。
此时最重要的是，根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势。如果你曾经从事营销工作，鉴于自己的营销经验与业绩，你清楚地知道自己的优势在于能准确发现客户的问题，那么也许你并非只能从事营销工作。你有可能会成为一名教师，因为擅长发现学生在学习上容易受到挫折的地方，可以极大地提高学生的学习能力。
这也是运用准确发现客户的问题这一能力的一种途径。
上述便是超越自己已有的职业框架，发散思维、挖掘新的可能性的过程。
但是此时，很多人只关心眼前的问题，无法拓展思维，尽管自己拥有独特的优势，却不能灵活运用，陷入懵懂迷茫的状态。
拓展思维的框架，的确有助于发现更好的可能性，这就是麦肯锡式的思考方法。
希望拓宽思维框架的人不在少数。但是，他们很多人根本就不清楚自己的框架是什么。
在拓展、突破框架的时候，如果压根儿就无法认识到自己的框架是什么，那么这件事情会变得尤其困难。
假设某人希望改善自己的人际交往能力。他利用逻辑树框架整理思路之后，发现真正的问题在于无法准确地向对方传达信息。
为了解决这个问题，他集中精力、深入思考自己无法准确向对方传达信息的原因，然后发现根源在于自己内心“不希望引发不和谐”的想法十分强烈。
在与对方交往的过程当中，因为不想引发不和谐，坚信沉默是金，所以才无法准确地向对方传达信息。
这种情况下的框架就是不希望引发不和谐的想法。只有自己意识到这个框架的存在，才有可能突破它。
但是，如果无法意识到观念或想法的框架，就无法突破或拓宽框架。
虽然嘴上说着想要获得成功、想要变得更优秀，但自己的内心却不由自主地认为也许自己没有那种本领，一旦有这种想法，那么在任何场合都无法达成心愿。原因在于，也许自己没有那种本领的框架，已经成了思维的障碍，阻挡了成功与进步。
认识到这种思维障碍并努力突破，便可以朝着更好的方向发展。
看不见的框架也会对新的可能性的发现构成障碍。
事实上，在探索组织内部存在的问题时，也经常遇见类似的情况。在采访管理人员的时候，他们有时回答：“我们公司的员工，没有一个有干劲的。”这时，如何激发员工的动力是一个主要问题。
然而，这种看法不过是从管理层的框架出发，实际原因到底是什么呢？
在尝试对公司员工进行采访的时候发现，实际上是因为员工觉得自己与管理层之间存在沟通问题，对管理者没有好感。
所有人，包括我自己，都有一个自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己及对方的框架。
因为，只有首先认识到自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性。
至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。
比如，平常不怎么吃日式点心的人，一定要试着购买一家老字号的日式点心。如果能够发现日式点心包装袋里的勺子不是常见的金属制勺子，而是木制勺子的话，就可以继续思考为什么日式点心需要使用木制勺子。
如此一来，在日常生活中有意识地突破自己的框架，便可以启发新的思维。
区分事实与意见
在与人交流的过程中，在有效拓展思维的时候，有一件值得关注的事情。
聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。
面对这种情况，麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧。
这并非很困难，只需做到一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。
比如，对方告诉你：“我们公司开会很无聊，时间也很长。”你在与其交流的同时，在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。
在此基础上，进一步询问他为什么会有这种感受。事实上，会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上，没有创新性的意见或提案”。你发现这才是事实，才是真正的问题所在。
如此一来，你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题，问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。
反之，如果你断定“时间过长”才是问题所在，朝着缩短时间的方向考虑，那么你距离发现真正的问题会更加遥远。
或许，最初你感觉这完全像是在做思考的同声传译，颇费精力，但是随着经验的积累，在听取对方谈话的同时便能自觉完成大致的分类。
因此，在年轻的时候，尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯。
一开始的时候，即便无法区分意见与事实，感觉不到明显的区别，也没有关系。一旦播下了分解思考的种子，接下来只需要静静灌溉。也许你会因为质疑为什么种子还没有发芽而停止自己正在进行的工作，也许你希望尝试这样那样不同的方法，但是一旦中途放弃，试图养成区分意见与事实习惯的幼芽也许再无破土之日。
发芽的时间因人而异，也因外部的刺激而异。从这层意义上讲，进入公司3~5年的人理应专注于不断完成眼前的工作，不断吐故纳新。
基于脑科学进行感性分析研究的黑川伊保子曾如此描述人类的思考与大脑的成长：
“人类的大脑在50岁中后期才成长为成熟的，也就是能够认识本质的大脑。为此，人们在30岁以前经历各种各样的选择，其中也包括痛苦的体验，并逐渐在大脑回路中构建优先顺序。”
正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。
从疑问出发
如何才能获得成功？获得成功的关键是什么？为达到此目的，应该如何做？
请时时刻刻带着这些问题观察事物、展开思考！麦肯锡不厌其烦地为我们灌输这种思想。
大家是不是没有这么做呢？
假设，有一天你下定决心要购买一台平板电脑。于是，乘电车的时候你会不由自主地注意到平板电脑的广告，上网的时候总会有意无意地点击有关平板电脑的消息或网页上的横幅广告。
通过分析自己关注的重点，可以获得更多的信息，激发思维活动。
不过，我们不能直接以愿望为基准展开思考。请注意这一点。因为如果想要一台平板电脑仅仅是愿望，那么思维将无法正常运转，不能确定是否真正需要。
因此，需要将愿望转化为疑问。
想要一台平板电脑转化为是否应该购买一台平板电脑，从这个疑问开始展开思考与验证，便可以逐渐形成正确的判断。
以上过程被称为问题驱动，说成从疑问出发也许更便于理解，而且更接近实际。
无论是在日常生活，还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考与判断。
原因在于提出的疑问中包含“是”与“否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发，而应从“是否应该开拓”的疑问出发，展开思考。
只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。
演示亦是如此。虽然逻辑严谨，也经过了框架式的分析，但是听众仍感觉不知所云，就是因为演示者忘了从疑问出发。
疑问的核心是什么？
提出疑问的时候，需要注意以下两点。
第一，使疑问做到“一言以蔽之”。
平板电脑貌似很流行，但是更方便做什么事情呢？我比较关心液晶屏幕的大小，但是自己能不能运用自如呢？而且，我也不知道应该选哪一个型号，是购买朋友推荐的那一种，还是等待新款上市呢？
在上述疑问之中，我们无法分辨此人最在意的是什么。
从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑，其思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。
疑问复杂或不得要领，意味着该疑问尚未切中问题的实质。
如果思维本身很清晰，那么疑问本身也会简洁有力。
如果无法做到用一句话概括自己现在抱有的疑问，那么请继续详细地审视疑问，考虑什么才是最为重要的问题。
为了抓住疑问的核心，应当如何做？
方法有许多种，其中较为简便的是，一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。
比如，坐在前往拜访客户的电车上的时候，通过思考“对于接下来要拜访的A公司而言，至关重要的问题是什么”，从而清晰地把握疑问的核心。
我推荐这个方法是因为它无须任何工具，随时随地都可以进行。抓住了疑问的核心，在拜访客户的时候才可以把握关键的问题，以便达成拜访的目的。
除此之外，为了抓住疑问的核心，另一种有效的方法是在自己的头脑中尝试提问：“如何用一句话概括所读书籍的内容？”
抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题。
有助于抓住疑问核心的好问题
为了抓住疑问的核心，提出高质量的问题至关重要。看到这句话，或许有人会感到疑惑：“什么才是高质量的问题呢？”
场合不同，对高质量的问题的定义也不同，但是我认为提出高质量的问题需要暂且将评价搁置一边，尝试以学习的态度与对方交流。
一开始便认定事情肯定是这样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题的话，将无法接近疑问的核心。
拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。
人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事情的重要性，会对询问自己的人产生亲密感与信赖感，进而将其视为工作或解决问题的伙伴，希望更积极地与此人交流信息。最后，不仅能抓住疑问的核心，也能够得到高价值的信息。
◎ 提出高质量问题的基本态度：
● 注意对方的反应
● 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
● 不要评价对方的言论与想法
● 重视简单的疑问并展开询问
● 深入地思考与观察
◎改变视角的问题，比如：
● 如果你是顾客，希望怎么做？
● 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
● 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
◎探索原因的问题，比如：
● 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
● 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？
● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
◎认识对方价值的问题，比如：
● 什么时候，你会感到满足？
● 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
● 你如何在一天之内花掉100万日元？
对是否真实发出疑问
提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？
也许有人怀疑疑问是否存在真实与虚假之分，答案是肯定的。
所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。
而且，比较棘手的是，有些疑问看上去很真实，其实是虚假的，所以需要格外注意。
在日常生活中，大家也许会碰到朋友前来商量下述问题的情况。
“我最近很在意自己的体重，所以要去健身房减肥，你觉得A或B哪家健身房比较好？”
这种场合下，“应该去A或B当中的哪家健身房”便是希望商量的疑问。但是，真正的问题其实是在意自己的体重。
如果是这样的话，实际的问题也许在于饮食的不均衡，也许在于生活的不规律，而并非仅仅缺乏运动。
也就是说，在着手解决“应该去A或B当中的哪家健身房”的疑问之前，有必要调查更为根本的问题：为什么最近开始在意体重了，具体的体重变化是多少，是否还有其他在意的事情？
如果在身体健康方面还有其他令人在意的变化，那么就需要将“应该去A或B当中的哪家健身房”的虚假疑问，转变为“是否应当接受全面体检”的真实疑问。
在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考。
我在麦肯锡工作的时候，曾经参与了为一家消费品生产公司制定食品经营战略的项目。
公司的出发点是如何重新制定销售战略、超越竞争产品这一疑问，但我还是决定前往销售现场，判断该疑问是否真实。
我与消费品生产公司的工作人员一同前往，拜访了超市合作方，出席了真实的商业谈判现场，然后前往卖场，观察该产品的顾客群以及他们的购买方式。
这种时候，一定不要走马观花，应当做到有目的的观察。
购买该产品的顾客是毫不犹豫地取下这件产品，还是先与竞争产品做了比较？在比较的时候都比较了哪些方面？同时购买了其他什么产品？此时应当带着这些疑问进行观察。
在观察的过程中，我逐渐发现，消费者是否选择该产品的关键要素在于价格。消费者并未过多关注包括竞争产品在内的同类产品的差异，大多数人只是在挑选价格较为低廉的产品。
如果是这样的话，即便投入资金开展促销活动，也只能获得一时的成效。换言之，我认为将疑问从“如何制定销售战略”转变为“如何筹集资金，用来降低成本，继而降低产品价格”，也许更有利于扩大销售规模。
当时我灵机一动，想到是否可以通过从根本上削减物流成本，来实现降低销售成本的目的。
如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。正因此，明确真正的疑问十分重要。
勿忘全局
假设大家看到了一则关于汽车销售量下跌的新闻。
“果然是这样呀，现在已经是环保时代，油价又那么高，所以人们渐渐远离汽车了。”
大家也许都会这么想。但是，就汽车的整体市场而言，即便是在远离汽车的潮流下，依然存在一些销售量保持增长的厂家。
混合动力型汽车自然不必说。还有小型货车，车身较高且带有滑动门，使得车内较为宽敞。备受资深运动爱好者欢迎的运动车型等同样畅销不衰。
换言之，并不能断言汽车行业完全陷入滞销的困境。
只见眼前的树木，不见汽车整个行业的森林，就无法看到运动车型在运动爱好者的市场上保持畅销的事实。
仅凭自身接触到的有关汽车销售量下跌的消息进行判断，会导致对整体汽车市场的错误理解，甚至也许会因此错失商机。
乘坐运动型汽车的运动爱好者大都崇尚物质享受。那么，我们便可以联想到运动型汽车的关联产品市场也具备不可忽视的潜力。
但是，只关注眼前汽车市场规模的缩小，便否定了所有的可能性，这是视野过于狭窄的体现。
如上所述，从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，也是麦肯锡再三强调的注意事项。
如今更是如此，可以说，具备全球化的视角是不可或缺的。
麦肯锡是一家结构紧密的公司，其运转模式便是将全球各地的办公室视为“One Firm”。因此毋庸置疑，麦肯锡拥有全球化的全局观。
也许正是因为这个原因，麦肯锡才能自然而然地传授超越国家与地域限制的思考方式。
我曾经协助过一个为大前研一先生实施的搞活关西地区规划提供建议的项目。大前先生列举了格拉斯哥与新加坡的案例，同时建议关西不要只关注日本国内市场，而应当尝试转换思维模式，放眼中国乃至整个亚洲市场。看到这句提议的时候，我有一种茅塞顿开的感觉。
确实如此。大前先生也曾对我说：“你可以反过来看一看日本地图。”
从日本的角度出发，理所当然地认为日本的西边是中国和亚洲其他各国。
但是如果将地图反过来，从中国与亚洲其他各国的角度看日本，那么距离这些国家最近的无疑就是关西。
也就是说，关西距离亚洲其他国家比较近，不应只考虑日本国内市场，而应当具备如何与中国及亚洲其他国家市场联系起来的视角。
以上也是从全局出发思考问题的一个案例。
继续发散这种思维，还可以发掘出另一种商业模式，即先在海外取得成功，然后再回到日本国内，而不是在国内赢得市场之后再向海外拓展。
也许有人感觉工作遇到了瓶颈，那么也许此时可以当机立断地离开日本，去海外进行尝试。
试试“电梯测试”
能否站在更广阔的视角抓住疑问的核心？
仅凭自己头脑中的思索尚不能回答上述问题的时候，试试把自己认为的疑问核心向其他人描述一番吧。
要点在于能否在30秒内完成描述。前文也曾提到，真正的问题都很简洁。如果不得不对问题加以冗长拖沓的解释，就说明你还没有抓住疑问的核心。
这种情况下，我希望大家尝试一下被称为“电梯测试”的即时演示。
如字面所示，在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。
也许大家会觉得不可能。不过，请大家回想一下，与陌生人同乘一部电梯时，会感觉那段时间十分漫长。因此，30秒其实并非大家所想的那般短暂。30秒可以播放两则时长为15秒的商业广告，所以如果确实抓住了疑问的核心，理应可以做到在30秒内向对方有效地传达信息。
无论对方的负责人或上司多么繁忙，也不可能连30秒钟都没有吧。
如果可以在这段时间内传达关键的信息，对双方而言都有利。
“关于A公司的新商品提案，结算价格是交易成功的关键。因此我们想就10%的价格调整展开讨论，可否在部门之间进行调整？”
就像这样，简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断。
如果可以顺利地得到对方的回复，就证明切实抓住了疑问的核心。
也可以将其运用在会议期间。与会人员可以根据议题或主题，事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上，以此为中心展开议论。
在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。
仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值。

结语

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