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| 內容簡介： |
本书收录了联纵智达管理咨询集团的5个精华咨询案例。全部是最真实的原汁原味的本土企业营销案例，内容具体、细节，直达操作层面。
五芳斋粽子：两年，从嘉兴南湖到占领全国。从区域走向全国，是很多区域企业梦寐以求的事情，本案例讲述五芳斋粽子是如何通过产品、渠道、终端、推广的全面营销能力的构建，实现从一个地方区域品牌到一个全国性品牌。
诺贝尔瓷砖：提升单店销量，铸就市场地位。当年的诺贝尔瓷砖还只是一个屈居二线的中小品牌，本案例讲述了诺贝尔如何发力终端，通过掌控终端、自建直营终端、提升单店销量，快速突破跻身一线阵营。
利豪家具：出口转内销的成功之路。一直做出口的“世界椅王”利豪家具，转向内地市场时却是一个“战略是零、产品是零、团队是零、品牌是零、渠道是零”的被动局面，本案例讲述利豪家具如何通过一系列的品牌运作、差异化产品打造、专业化营销管理、终端营销保障，成功实现出口转内销。
汤臣倍健、宝瑞千林、英国HB：保健品三个代表营销模式解密。汤臣倍健如何通过渠道的全链动销实现其霸主地位；宝瑞千林在产品上运用差异化的定位，聚焦女性，渠道上立足现实、重点突破，市场上精耕细作基地市场，最终成就营销佳绩；英国HB借势其国外的品牌背书，以连锁专卖的形式强势闯入中国市场。
娃哈哈：联销体造就首富传奇。痛定思痛的渠道变革，联销体的构架设计与强势执行，成就了娃哈哈的“饮料”帝国。
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| 關於作者： |
联纵智达研究院
联纵智达研究院是中国营销及管理咨询领域的领军品牌——联纵智达管理咨询集团旨在为中国企业提供行业市场洞察、趋势研判、营销与管理解决方案及工具而成立的价值机构。
作为智囊中的智囊，联纵智达研究院通过与联纵智达客户和项目咨询团队的密切合作，在为行业客户提供真知灼见的解决方案的同时，更不懈于提升自身行业洞察与趋势研判能力，为联纵智达管理咨询集团的各分公司、事业部及项目运作团队反哺专业支持，帮助中国企业预见行业发展趋势、发现与评估机遇、解决主营业绩提升和持续发展问题。
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| 目錄：
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第1章 营销策略执行要从渠道商和营销团队做起
1.1 两支队伍之渠道商队伍管理、提升
1.2 两支队伍之营销队伍管理、提升
第2章 诺贝尔瓷砖：提升单店销量，铸就市场地位
2.1 10年终端之“殇”，诺贝尔欲成大商
2.2 资源有限，回归“单店营业力提升”的作战方案
2.3 8大系统齐头并进，单店业绩倍增
2.4 “大跃进”：单调销量提升带动整体市场
第3章 汤臣倍健、保瑞千林、英国HB：保健品三个代表营销模式解密
3.1 汤臣倍健——全链动销成就霸主地位
3.2 千林——聚焦女性、重点突破
3.3 英国HB——连锁专卖成就百年品牌
第4章 利豪家具出口转内销的成功之路
4.1 一个电话引发的情缘
4.2 打破海归内销的“五零现实”
4.3 运作方略：海归利豪的“五项霸主方略”
第5章 娃哈哈联销体造就首富传奇
5.1 联销体——从实战中来，到实战中去
5.2 联销体成功的基因
5.3 联销体独步天下的优势
第6章 五芳斋粽子：两年，从嘉兴南湖到占领全国
6.1 三喜六忧，如何破局
6.2 产品组合性爆破，从季节性到全年性销售
6.3 直分销模式布局，新型厂商关系推进
6.4 以地面推动为主导，分区域多轮次招商
6.5 细分市场，聚焦投入
6.6 渠道细分，精细动销
6.7 建立具备专业指导及强大服务能力的大市场部
后记
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| 內容試閱：
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汤臣倍健——全链动销成就霸主地位
汤臣倍健创业8年后成功上市，创造了包括董事长梁允超在内共7名亿万富翁，其在上市前后连续4年实现了令人不可思议的平均近乎百分百的盈利增长，2008年，120%；2009年，95%；2010年，77%；2011年，102%。与直销领域的安利交相辉映，汤臣倍健牢牢地把持着非直销领域的头把交椅。
一、渠道布局——重点布局，多点支撑
汤臣倍健创始人虽出身于太阳神，但他们并没有延续太阳神品牌至上的玩法，而是从诞生那天起，就专注于渠道建设。在非直销渠道，药店一直是一家独大，汤臣倍健也不例外，药店渠道一度占其销售额的85%，15%为商超及其他渠道的销售额。一家独大是不稳定的格局，重点布局、多点支撑成了汤臣倍健的必然选择。
（一）强化药店渠道霸主地位
药店渠道未来在汤臣倍健的市场份额中的比重将降低，但在相当长的时期内仍是汤臣倍健行业老大地位的战略支点，必须强化自己在药店的主导地位，在药店本身进行非药品、多品类经营的趋势中，进一步提升自己在膳食营养补充剂品类中的占比。
同时，高度重视药店连锁率的不断提升。据商务部《药品流通行业发展规划纲要》称，未来5年内，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重提高到23以上。汤臣倍健在不断扩大药店百强连锁的直供比例和服务水平，在提升销量与品牌的同时，为竞争者构筑更高的渠道进入壁垒。
（二）引爆KA渠道
保健品属于食品而非药品，既然是食品，那么，作为食品主销渠道的KA渠道无疑是汤臣倍健无法回避的选择。近年来，随着传统流通渠道的萎缩，KA渠道如雨后春笋般在中华大地生长，以沃尔玛、家乐福为代表的国际KA渠道，以联华为代表的全国性KA渠道，以苏果、银座为代表的区域性KA渠道，以及以全家、好德等为代表的便利连锁无不争先恐后地跑马圈地，网点甚至已经布局到了乡镇市场。目前，中国有超过4万家KA渠道可供汤臣倍健选择，KA渠道的人流量和单店产出也是药店无法比拟的，但KA渠道尚未形成膳食营养补充剂的强势品牌，这一切都为汤臣倍健将KA渠道打造成与药店并驾齐驱的另一驾马车而提供了巨大的发挥空间和无限可能。
（三）战略布局连锁专卖
在得渠道者得天下的时代，渠道与供应商的话语权自然不可能对等，小品牌受欺压、蹂躏再正常不过，大到浪莎、康师傅也不得不看渠道的脸色，以至于浪莎放弃沃尔玛转型为连锁专卖，康师傅为了将自己的方便面提价一毛钱而与家乐福、沃尔玛闹得沸沸扬扬。高昂而名目繁多的渠道费用、固定的账期等都使供应商置身于巨大的风险中，由于话语权不对等，供应商对终端的掌控不力可想而知。于是，格力、海尔等家电品牌开起了专门店，放眼望去，服装、鞋类、箱包、珠宝、眼镜、休闲食品、家居用品都莫不如此，就连卖枣，也以连锁专卖为核心渠道。
连锁专门店不但是自己可以完全掌控的终端，而且每个门店都是品牌的鲜活的广告，专门店所能营造的销售体验环境也是药店和KA渠道不可能做到的。汤臣倍健目前的专门店主要以KA店中店为主，月均销售额约为9万元。虽然目前连锁专卖店占汤臣倍健的份额还很少，但在汤臣倍健的布局中却拥有着战略性地位。
（四）兼顾辅助渠道
汤臣倍健除了在核心渠道、战略性渠道上发力，还同时将方兴未艾的电子商务渠道、不断走向规范的电视购物渠道，以及与膳食营养补充剂匹配度非常高的母婴渠道等作为辅助渠道，尽可能地接触和覆盖更多的消费者。
（五）顺势而为，发力直营
针对药店和KA连锁率的提升，以及大连锁、大系统希望直接跟供应商总部接洽的现状与趋势，汤臣倍健建立大客户部承载起公司直营的重任，正与越来越多的全国百强药店连锁和百强KA渠道达成战略性合作，目前，直营销售份额已接近20%。
（六）区域布局，有的放矢
联纵智达汤臣倍健项目组根据市场容量和竞争状况两个维度，将汤臣倍健现有市场分为基地市场、发展市场和潜力市场，不同市场采取有针对性的渠道营销策略，深度掌控基地市场、强化提升发展市场、借力拓展潜力市场。
作者简介 联纵智达研究院
联纵智达研究院是中国营销及管理咨询领域的领军品牌——联纵智达管理咨询集团旨在为中国企业提供行业市场洞察、趋势研判、营销与管理解决方案及工具而成立的价值机构。
作为智囊中的智囊，联纵智达研究院通过与联纵智达客户和项目咨询团队的密切合作，在为行业客户提供真知灼见的解决方案的同时，更不懈于提升自身行业洞察与趋势研判能力，为联纵智达管理咨询集团的各分公司、事业部及项目运作团队反哺专业支持，帮助中国企业预见行业发展趋势、发现与评估机遇、解决主营业绩提升和持续发展问题。
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