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| 內容簡介： |
为帮助企业创新商业模式、强化统筹运营，实现一年内20%以上、十年内400%以上的效益增长，《和君咨询丛书：卓越运营》创新性地提出了组织流程框架设计方法，以系统梳理流程、优化组织结构、避免“两张皮”现象；总结出“纵、横、内、外”等方面的运营管理方法，使企业运营不再局限于“计划、预算、考核”的纵向推进。
《和君咨询丛书：卓越运营》基于大量成功案例研究，扬弃了流程再造、波特价值链、运营管理等理论的传统观点，整合了卓越绩效准则、内部控制规范、IS09000族标准、精益管理、深度营销、市场链、供应链等各种管理模式，能够为企业高管、咨询项目总监提供企业运营的系统思考框架，为企业管理人员、咨询师提供有关运营管理的完整知识体系。
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| 關於作者： |
刘宗斌，博士，和君咨询集团合伙人，全国质量奖评审员。
咨询经历
国家注册高级审核员，中国人民大学经济学硕士、管理学博士，1995年至今已为数百家企业提供国际标准认证、管理咨询服务。
经典案例
安阳电力公司质量／环境／职业健康安全管理体系整合，获国家电力行业科技进步奖；京粮集团内控体系建设，获得北京市第二十三届管理创新成果一等奖；岳阳市自来水公司管理提升咨询，其中绩效薪酬方案在职代会全票通过，试运行大半年后降低产销差率三个百分点，创造管理效益近五百万元。
学术成果
专著：《国际标准认证管理体系文件简约化》（清华大学出版社，2003年5月），针对国际标准认证中普遍存在的两张皮现象，提出了系统的解决方法并成功应用于实践。
论文：《企业多重管理体系一体化》获中国合格评定国家认可委员会2008年度优秀论文奖。
论文：《运营管理学科需要重新构建》被收录于《中国企业管理理论与实践》（经济管理出版社，2010年12月）。
博士论文：《
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| 目錄：
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上篇企业运营模式的设计与变革
第一章商业模式创新与运营模式勾勒
第一节商业模式与运营模式的理解与变革
一、企业商业模式
二、企业运营模式
三、制定企业变革方案的思路——“加减乘除”法
第二节企业商业模式的战略分析
一、结构效率大于运营效率
二、ECIRM——适合中国国情的企业成长战略模型
三、基于ECIRM模型的商业模式战略分析
第三节企业商业模式、运营模式的战略设计
一、“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的战略心诀
二、战略三层次模型决定企业的商业模式、运营模式
三、企业业务结构的战略设计
四、企业运营模式的战略设计
第四节企业运营模式的勾勒
一、波特“价值链”评述
二、卓越绩效模式的一般价值链
三、卓越绩效模式一般价值链的运用
第二章企业组织流程框架设计
第一节流程管理的发展历程
一、从职能管理到流程再造
二、“流程再造”理论的局限
三、流程体系理论
第二节流程的定义和分类
一、流程定义的困惑
二、流程分类
第三节管理流程的定义和识别方法
一、管理流程的定义
二、管理流程的识别方法
第四节组织流程框架设计的步骤和方法
一、为企业勾勒卓越绩效模式价值链
二、识别管理流程并确定其主管部门
三、识别、梳理企业管理流程的二级职能分配
四、提出组织结构变革方案，绘制组织流程框架图
第三章企业成长与组织结构调整
第一节对企业组织结构的基本认识
一、组织的重要性
二、中国企业的组织命题
第二节企业成长与组织模式变革
一、创业阶段VS直线式
二、职能建设阶段VS直线职能式
三、事业拓展阶段VS事业部式／模拟事业部式
四、集团管控阶段VS企业集团的各种形制
五、文化引领阶段VS学习型组织
第三节组织结构调整的原则
一、战略决定的原则
二、客户导向原则
三、符合企业自身特点的原则
四、专业分工与流程协作相结合的原则
五、职责与职权对等原则
六、内部牵制原则
第四节组织结构调整的前提和关键
一、组织结构调整的前提是组织流程框架设计
二、组织结构调整的关键是解决好“钱从哪里来，人往哪里去”
第五节组织结构调整的方式
一、职能调整
二、职能集中
三、职能转变
四、职能社会化
……
下篇企业系统的构建、运营与改进
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第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制订年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡的基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
……
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