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| 編輯推薦： |
用医学策划把 “平民产品”变成“明星产品”。
这本（原《把粉丝儿做出鱼翅的味道》）称得上是医药界的“红宝书”，这是一个“有真货、讲真话”的作者。
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| 內容簡介： |
作者用平实的语言、轻松的笔触、原创的模型和亲身操作的成功案例，为大家讲述了处方药专业化学术推广幕后的秘密，医学策划是如何让一个起初的“平民产品”摇身一变而成为“明星产品”。
4个原创医药营销操作模型：SPP营销模型，产品策略分析模型，医学策划模型、市场策划模型。针对医药企业老板、总经理、营销总监、市场总监、产品经理等各级营销中高层管理者，帮助他们在营销工作中可以有方向、有方法、有依据。
6个全景式医学策划案例。从产品现状分析、问题分析，到寻找办法的思考过程、解决方案的产生，进行全面细致的分析阐述，让读者身临其境，学会如何思考问题和解决问题。
作者做过医生，在医药企业做过一线营销工作，又从事多年医药营销咨询，多重身份的体验和经历，让作者能够深入理解医药企业和医生的需要，在处方药营销的过程中更能把握核心，走出一条双赢的专业化处方药学术推广之路。
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| 關於作者： |
马宝琳
医信横通创始人，总经理。
临床医学硕士，导师胡大一教授。原北京朝阳医院、同仁医院医生。中国最资深的专业化学术推广专家。品牌营销专家。管理咨询专家。
有丰富的三甲医院临床经验，国际著名广告公司策划经验，民营医药企业销售、招商、市场和管理经验，大型国企和民企管理咨询经验，现致力于通过学术弥补国内企业的短板，推动国内医药产业升级。
马宝琳作品：
《处方药专业化学术推广的操盘真经》
《把粉丝儿做出鱼翅的味道》
《出来混，还是要懂点专业滴！》
《马宝琳观点》
《这个医生不干了》
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| 目錄：
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第一篇理念篇
第一章医药企业的发展方向和出路
第一节药企进入四轮驱动的“汽车”时代
第二节医药行业未来竞争的四个方向
第三节生物技术企业的“生路”
第二章正确认识医药营销与学术推广
第一节“价值倍增”模型
第二节如何打造过亿的大品牌产品
第三节处方药营销的三重境界
第四节正确认识专业化学术推广
第五节学术推广：本土药企的误区与突破
第二篇谋略篇
第三章营销战略
第一节医信横通SPP营销模型
第二节第一步：指导思想
第三节第二步：设计目标
第四节第三步：主要措施
第五节第四步：动作分解
第四章产品策略
第一节医信横通产品策略分析模型
第二节产品成长战略：抢市场还是夺市场
第三节产品维持战略：要规模还是要利润
第四节产品两难战略：甘当老二还是守住一块
第五章医学定位策划
第一节用中国智慧引领西药策划
第二节医信横通医学策划模型
第三节“胃强大”：从止吐药定位到“胃动力”的
策划故事
第四节“脑力好”：老药新定位，成功实现V形转身
第五节“胃立爽”：新定位推出酶缺乏性消化不良概念
第六节“颈快康”：一句话让医生主动处方
第七节“胃健奇”：成功关键是解决医生认同
第八节拥有一个让医生能够记住的故事
第六章市场策划
第一节医信横通市场策划模型
第二节市场部如何指导和支持销售
第三节推广活动
第四节盛联“心眼儿好”面向患者的营销方式
第三篇操作篇
第七章专家建设
第一节用“马宝琳需求层次理论”指导处方药营销
第二节医生处方过程：双重角色的变化模型
第三节专家建设五大原则
第八章医生教育
第一节医生职业生涯的六个阶段
第二节CME项目
第三节主题活动项目
第四节最顶级的医生教育形式
第五节做专业化学术推广，内企要不要照搬外企
第六节招商模式下如何做专业化学术推广
第九章临床试验
第一节试验是最好的推广方式
第二节临床试验方案展示
第十章队伍培训与活动会议
第一节外企的培训
第二节培训教材的“三度”和“四化”
第三节活动会议
第十一章患者教育
第一节在什么情况下处方药要做患者教育
第二节处方药如何做广告
第三节数据库营销
第四节科普讲座
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| 內容試閱：
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医信横通SPP营销模型
怠工有三种：制度性怠工；能力性怠工；态度性怠工。
一般企业在元旦的时候就做完了第二年的营销计划，出一份营销大纲，春节前开销售年会，宣布第二年的公司政策。但是这家企业在还有20天就要春节放假的时候还没有成型的想法，据说他们已经讨论了将近一个月，每天讨论到夜里2-3点，他们的问题在哪里？
如何解决这个问题？
怠工有三种：
制度性怠工；
能力性怠工；
态度性怠工
春节前应邀参加了一个企业的营销讨论会，感慨颇多。
这是一个多元化的集团公司，药业在集团里所占比重不大，但集团09年战略重心开始向药业转移。
一般企业都在元旦的时候做完了明年的营销计划，出一份营销大纲，春节前开销售年会，宣布第二年的公司政策。这样春节一过，销售队伍就会带着新的政策下市场，一年之计在于春，第一季度虽然一般任务不会完成很多，但是对全年的指标完成也是非常重要。
但是该企业在还有20天就要春节放假的时候还没有成形的想法，还在天天讨论。我就是在这种背景下参加了他们的讨论。
我先介绍一下该企业的背景：这是一家年销售收入不到3000万的小企业，重点品种只有一个，是独家、医保乙类、口服中药，是补益类的，适应症广泛，疗效不错，零售价位适中，招商政策适中；产品属于那种中等偏上的产品，不太好，也绝不差，放到好公司就能做起来，放到不好的公司就会半死不活；全国销售，但是优势市场集中在南方几个省，采用底价招商模式，设有南北两个大区，全国共20个省经理；政策驱动，松散管理，没有市场部，谈不上专业化。
据说他们讨论第二年的营销策略已经将近一个月，每天讨论到夜里2~3点。我走进他们的办公室，看到黑板上写得满满的，一共有20条，列举如下：
明年翻一番还是翻两番？
1.提高队伍执行力！ 2.蓝海在哪里？
3.加强环保； 4.低成本战略；
5.改进包装设计； 6.加强学术推广；
7.设不设大区经理？ 8.保障质量和疗效！
9.正月初七开营销会议。 10.销售政策调整；
11.新剂型开发，注意口感； 12.管理架构调整；
13.责权利、决策机制明确； 14.南大区和北大区模式；
15.不耽误市场、不耽误时间； 16.使劲跳一跳才能够得着；
17.加强培训； 18.招聘经验少的还是经验多的？
19.强化市场部； 20.低底薪高绩效；
看到会议室黑板上写的这些内容，我终于明白为什么他们迟迟讨论不出结果。现在我跟大家一条一条地分析。
1.提高队伍执行力
这是所有老板都最想要的，所谓“招之能来，来之能战，战之能胜”。
但是，执行力首先是一个软指标，不像销量、回款额、覆盖率和增长率那样对营销有直接的指导意义，不能让员工看明白、想清楚；其次，执行力是一个主观指标，执行力强不强是领导者的一种感受，不像客观指标那样具有普遍性；再次，执行力的强弱有很多相关因素，最起码与“干什么；怎么干；干好了有什么好处；干不好有什么坏处；流程制度支持”这五个因素有关。
执行力与五个因素有关：
干什么；
怎么干；
干好了有什么好处；
干不好有什么坏处；
制度流程支持。
所以，提高队伍执行力只是公司高层的一种理想，在讨论年度营销计划的时候提到它是不合适的，只能分散大家的注意力，偏离营销主题。
2.蓝海在哪里
这个问题也太虚了。对于一个已经上市的、适应症有明确规定的、营销要符合法规的药品来讲，尤其是对中药来讲，哪有那么多蓝海？营销没有诀窍，现在的医药市场奇迹也越来越少。找蓝海作为一种理念可以经常思考，但是讨论营销计划时列到重要地位也会使大家注意力分散。
3.加强环保
这是生产的问题，和营销有多大关系？如果这些事都要讨论，值得讨论的事情就太多了。
4.低成本战略
这一点没错，而且百试百灵，所以低成本战略能成为管理咨询“三板斧”（流程再造、低成本战略、事业部制）之一。但是没错不等于当下最重要，低成本战略是省钱的招数，虽然会过日子、能勤俭持家很重要，但是没听说哪个大富豪是靠省钱省出来的。
另外，这是新药而不是普药，低成本的重要性远远小于做大销售的重要性。即便是流通型的产品，如果没有规模，低成本还有用吗？一个一年销售500万元的普药，成本再低又有什么用？所以这个讨论题目也不应该出现。
5.改进包装设计
我们先不说包装是否应该改进，我们先设想一下，这个竞争力属于中等偏上的产品现在销售不足3000万是不是因为包装有问题？改进包装能促进销售有很大上升吗？答案显然是否定的，这不是关键问题。
6.加强学术推广
学术推广在今天的国内医药市场非常重要，但是学术推广不能代替销售，推广要有路径，路径是销售来铺就的，还没有解决目标、策略、政策等问题，学术推广怎么能落到实处？如何发挥作用？
7.设不设大区经理
这个问题比较重要。因为在省经理上面设了大区经理以后，这个大区经理要从省经理那里分权、分钱，会带来系列问题。到底设不设呢？我们还不知道。因为管理层级和组织架构的变化要随着战略走，设不设要看公司现在的具体情况以及明年想干什么、怎么干。所以营销战略还没出来就讨论架构太早了。
管理层级和组织架构的变化
要随着战略走
8.保障质量和疗效
这是常规的事情，根本不用在营销会议上讨论。
9.正月初七开营销会议
如果讨论不到正题上，问题解决不了，方案拿不出来，正月十七也开不了成功的营销会议。
10.销售政策调整
这条很重要。但是政策是为了目标服务的，目标还没定，讨论政策的依据和指导方针从何而来？
11.新剂型开发，注意口感
马上就要过春节了，现在最紧迫的是制定目标、策略、政策，就算是新剂型开发非常重要，也不能解燃眉之急。
12.管理结构调整
管理结构很重要，但是管理结构的调整依据是要帮助企业实现目标。和第七条是否设大区经理是一个问题。
13.责权利、决策机制明确
是一个非常重要的问题。在这家公司，一个关键的问题就是老板没有明确的方向，没有明确的目标。对营销老总和营销总监都没有明确的授权，营销老总不知道老板到底想要什么。我在“企业经营的马宝琳不可能三角”中提过，快、好、省不可能同时存在，想快就要多投钱并牺牲质量，想好就要慢或者多花钱，想省就不能要求太好。但是老板不但都想要，还提不出明确的目标。
14.南大区和北大区模式
对于这个题目，我解释一下：实际上是全国设置两个同级别的营销副总，互不干涉，分别向老板汇报的问题。其实在这家公司，这是一个很好的办法，队伍有竞争，公司多一个机会。
15.不耽误市场、不耽误时间
实际是快和好的问题。这个讨论其实没有多大指导意义。为什么呢？因为我们做市场肯定是有选择的，要有重点市场、一般市场，不能全国30多个省市同样对待，所以什么叫不耽误？至于不耽误时间，这次讨论快点儿有结论就是不耽误。
16.使劲儿跳一跳才能够得着
这实际上是第10条销售政策的一个指导思想，不用单独列出来。
17.加强培训
培训不会马上出业绩。
18.招聘经验少的还是经验多的
对于大多数公司这是个非常实际和非常重要的问题。但是，关键看你找来的人干什么？你要什么？以及公司的管控能力。公司管控能力强，着急想快点儿要业绩，政策定得好，就可以要有经验的，否则就要经验少的。前提都还没有，现在讨论队伍为时过早。
19.强化市场部
很对，很重要。但是和第6条加强学术推广一个道理。
20.低底薪高绩效
这个和第16条是一个道理，是制定政策设计考核的指导思想。
我们现在看一看，他们热火朝天讨论了若干天的内容有多少是实实在在和营销密切相关的？
我们把问题归一下类，如图3-1所示：
图3-1 问题归类以后的情况
看一看这个图，就知道他们讨论了多少理念，也知道他们在没有目标和策略的情况下就讨论政策和考核是永远不会有结果的。
其实，一个营销计划无非就是目标、策略、政策、考核、队伍、推广、预算这几个部分。该公司因为从来都没有真正讨论目标和策略，只是从中间摘出一个政策来，当然没有结果。
做计划的两条路：
基于预算的和基于预计的
做计划无非是两条路：基于预算的和基于预计的。
所以我给这位董事长提了一个建议：第一、你明确09年要投入多少钱，然后让两位营销副总每人做一个营销计划，看看能做到多大规模，测算有多少利润；第二、你明确09年要翻一番，然后做出营销计划，看看要花多少钱，测算有多少利润；如果完成情况好，翻了一番还多，那么超出部分加大提成比例。
后来事情终于解决了，此处不做详述。只是我通过这件事更加明晰地感到，企业决策者和高级管理层需要有一个思维工具，以使他们能够聚焦到应该讨论的问题上，避免毫无章法地浪费时间进行头脑风暴。
于是我开发了这个“医信横通SPP营销模型”，如图3-2所示。
图3-2 医信通SPP营销模型
这个模型的好处是：
1.更适合企业决策者和高级管理者，适合老板、老总、副总、总监，适合整个公司的操盘手。
2.更适合多产品的企业，适合国内企业现状；
3.更实际、更实用。4P、4C模型都是层面比较低的，是从单纯营销的角度来考虑的，是从下往上考虑的，也是更适合中层和执行层来用的；而“医信横通SPP营销模型”是站在公司决策者的高度从上往下考虑的，是从公司运营和营销管理的角度来考虑的。4P、4C等注重的是“点”，医信通SPP模型注重的是“系统”。
这个模型中重点是表现的营销战略，具体包括：确定指导思想，设计目标，确定主要措施，重点工作动作分解四个步骤。而营销平台和产品策划没有展开，因为如果全展开了图片会非常大，所以我们在其他章节单独再谈。
接下来将针对营销战略的四个步骤逐步进行介绍。
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