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全球顶级谈判大师、超级畅销书《优势谈判》、《绝对成交》作者最新力作！
罗杰·道森教你攻克两大商务瓶颈：人和钱的问题
办法总比困难多
美国前总统 比尔·克林顿、美国地产界传奇人物
唐纳德·特朗普、全球最受欢迎的职业演说家博恩·崔西、《世界上最伟大的推销员》作者 奥格·曼狄诺、《一分钟经理人》共同作者 肯·布兰佳
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| 內容簡介： |
全面直击商业大小问题
灵活变通问题轻重策略
☆辛苦栽培的业务精英，突然以辞职或增加5万美元年薪相要挟，情何以堪？
☆公司合同违约率高达20%，每年蒙受超过1亿美元的损失，步履维艰！
☆每周例会，80%的时间都在没有实质进展的发言上，领导怒火难压！
☆员工表现不佳、公司业绩大大偏离预定期望，令人血压顿时飙升！
正被问题困扰吗？现在是你大显身手解决问题的时候了！在本书中，罗杰?道森以精准的眼光分析了人和钱这两类问题，直指问题的本质和核心，并通过丰富翔实的案例及亲身实践，提出了从根本上解决问题的“五个为什么”、搞定最难搞的人的6秘诀，轻松化解现金流危机的7招式，助你轻松解决工作和生活难题。
用最简单的方法，解决最棘手的问题！
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| 關於作者： |
罗杰·道森
美国总统顾问、内阁高参
美国POWER谈判协会创始人兼首席谈判顾问
国际首席商业谈判大师、畅销书作家、知名演说家
世界上仅有的61名获颁CSPCPAE（美国演说家协会名人堂）认证的专业人员之一
他是为数不多可自由出入白宫的内阁高参，他的著作曾雄踞《纽约时报》畅销书榜首30周之久，并被普林斯顿大学、耶鲁大学等美国名校列为指定阅读书目。许多《财富》500强企业都请他作过培训，包括通用食品、通用汽车、IBM与哈佛医学院等。除此之处，他还在世界各地举办过多场研讨会。
他每年都到中国进行演讲，现已出版6部力作。他的《优势谈判》《绝对成交》《赢在决策力》《优势执行力》更是炙手可热的畅销书，成为众多销售人员及职业经理人人手一册的必读“圣经”。
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| 目錄：
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致中国读者信
名家推荐
推荐序
媒体专访
第1 章 人的问题VS 钱的问题
辛辛苦苦培养的业务精英，突然以增加5
万美元年薪相要挟，否则就辞职并为竞争对手工作，老总应该接受这个条件吗？当公司遭遇现金流危机，是拖欠工资，还是降薪，或干脆辞退一部分员工？看似复杂难解的表象之下，要么是人的问题，要么是钱的问题。
全世界只存在两种问题
像谈判专家那样搞定最难搞的人
7 大妙招轻松化解现金流危机
第2 章 在正确的时间解决正确的问题
奥巴马日夜操劳，却屡屡被指责不关心国内的经济问题，他该如何应对？合同违约率高达20%，公司每年为此蒙受超过1
亿美元的损失，怎样大幅提高合同履行率？准确判断问题，掌握解决问题的速度。
找到问题的关键
不要迫于压力而匆忙行动
是什么让你错过了最佳解决时机
利用竞争对手推动决策速度
不要轻易放过所谓的“奇思妙想”
该放手时就果断放手
第3 章 大量搜集准确的信息
市场调查的开支甚巨，但所得到的有用信息却非常有限，怎样降低信息成本？现实生活中的信息总是严重偏移，导致决策屡屡失误，应该采取怎样的补救措施？建立一套系统方法，搜集足够的正确信息，你才能作出明智的决定。
信息的两个维度：准确度和充足度
信息偏移让你作出错误决定
第4 章 复杂问题，简单解决
一批变速自行车以史无前例的2.5 折低价转让，经营园林工具的公司老总到底该不该接下这笔利润丰厚的生意？苦苦僵持81
天之后，FBI 如何一弹未发却让武装暴动分子乖乖缴械投降？用对方法，复杂问题也可简单解决。
首先确定消息的可靠性
确定参数，快速决定
这个问题有人遇到过吗？
控制情绪可以减少问题
按兵不动，让问题自行解决
在企业规范和个人原则中寻找方法
丰田佐吉的“五个为什么”法
奥卡姆剃刀定律：最简单的可能最有效
第5 章 发掘你的黄金直觉
前苏联不断增加核武器，里根总统如何在危机竞争中取胜？对于总是把双脚搭在办公桌上发呆的员工，亨利·福特该怎样处理？直觉是一种后天可以习得的技巧，控制大脑的工作，你也能以直觉制胜！
你是否拥有黄金直觉
直觉是否已经过时？
信息组块，快速推理
激活右脑，强化直觉
直觉是可以后天获取的技能
与问题保持适当的距离
水平思维：直接跳到结论
第6 章 逻辑是解决问题的强大工具
一家汽车经销店因经营不善挂牌出售，你经几番仔细分析，还是无法决定是否收购，怎么办？买家顾虑重重，意向摇摆不定，如何在几秒钟之内解除买家顾虑，迅速拿下订单？利用逻辑推理，寻找合理有效地解决问题之道。
如何决定“做”还是“不做”
两难问题如何抉择
如何在多个解决方案之间作选择
第7章 运用头脑风暴解决问题
你刚刚获知一种高科技产品，公司拥有独家授权，市场前景极其乐观，但执行委员会却否决了生产提议，你该怎么办？团队成员对组建分公司漠不关心，如何让他们满怀热情地参与其中？头脑风暴，可以产生更多的解决办法。
为什么需要头脑风暴？
头脑风暴的几大优势
灵活运用形式多样的头脑风暴
第8章 做个“问题终结者”
会议中，80%
的时间你都在不停地发言，不停分析却还是解决不了问题？你和巴菲特买了同一支股票，却被拖进了股市的泥潭，股神失灵，你该怎样规划下次的投资？做个问题解决高手，终结问题！
问题解决高手的特质
让问题“到我为止”
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| 內容試閱：
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进取，就是不断地解决问题
武向阳
摩克丁（中国）董事长
世界大师中国行秘书长
广东省时尚产业协会常务副会长
世界谈判大师罗杰·道森的新书《赢在问题解决力》的中文译本终于新鲜出炉了！
2011 年12
月罗杰·道森受“世界大师中国行”组委会之邀来到广州进行演讲的时候曾兴奋地告诉我他即将出版新书——《赢在问题解决力》，并在此前将此书英文版的封面发给我，嘱咐我为他的中文译本作序。我敬谢不敏，但是作为他的学生，同时也是他在中国的合作伙伴，我也只有恭敬不如从命了。
与此同时，我的敬佩之心也油然而生，这已经是罗杰·道森的第六本著作了。一个年近七旬的老人，如今仍致力于在世界各地授课演讲，致力于传播他的优势谈判理论，虽然舟车劳顿，但仍笔耕不辍，著书立说，不知不觉间便写出一本充满智慧和哲理的书，真是宝刀越老越放光，美酒越久越甘醇。
《赢在问题解决力》并不是一本关于理论的书，而是罗杰·道森通过自己几十年的商业活动实践而得出的人生经验和情感体验。作为世界商业谈判大师和成功的企业家，罗杰·道森的一生都在孜孜不倦地挑战商界极限，不断地创造着商业奇迹，生性爱冒险的他运用他的优势谈判攻克了一个又一个商业难关。
不可否认，他对于各种各样的问题具有自己的一套系统的解决方法。
什么是问题？相信不同的人有不同的看法。但是在罗杰·道森看来，世界上只有两种问题，一是人的问题，一是钱的问题，但归根到底还是人的问题。
除此之外，别无其他。也许当别人这样告诉你的时候，你会不相信，就像罗杰·道森本人坦言，30
多年前他听到一位牧师这样跟他说的时候，他也是不屑一顾，但30
多年过去了，历经商界风云变幻的他此时无比地坚信，如果我们能解决好人与钱的问题，那所有的问题都将会迎刃而解。
仔细想一想，难道不是这样的吗？中国人有句话：对事不对人。“人”和“事”是永远令我们纠结的两大问题，而“事”，不就是钱的问题吗？“事”不能解决，大都是因为在钱上没有达成共识，如果连钱都不能解决的事，那么就是人的问题了，中国人讲究“关系”一词，也就是人脉，因为我们知道，钱不能解决的问题，只要关系处理好了，一切都皆有可能。
当我们明白了这样的道理以后，我们需要做的就是弄清问题的类型——究竟是钱的问题还是人的问题？罗杰·道森在书中不但告诉你如何辨别问题的类型，而且告诉你如何找到解决问题的方法。
他甚至还告诉你如何用直觉来解决问题，作为一个成功的企业家和谈判大成者，罗杰·道森对于商业世界问题的洞察力和敏感度是无与伦比的。
在他看来，问题的解决并没有什么既定的套路，谁知道在现实生活中会出现什么样的问题？所以善用直觉，接受不确定性，挺胸直立，勇敢地面对这个世界，才是解决问题的高手所应该具备的特质。
最难能可贵的是，罗杰·道森在书中通篇都运用自己在现实生活中的实例来告诉读者怎么来解决问题，读来生动形象，惟妙惟肖，这也是罗杰·道森的写作风格，写自己的事，品自己的人生，为后来者点一盏灯，为进取者开一条路。
第1章 人的问题VS钱的问题
辛辛苦苦培养的业务精英，突然以增加5 万美元年薪相要挟，否则就辞职并为竞争对手工作，老总应该接受这个条件吗？
当公司遭遇现金流危机，是拖欠工资，还是降薪，或干脆辞退一部分员工？
克林顿高中时曾吸食大麻，当选总统后，面对媒体穷追不舍的报道和质问，如何应对？
看似复杂难解的表象之下，要么是人的问题，要么是钱的问题。
只有那些善于解决问题的员工，才是我们真正需要的。他们是企业的财富，是企业基业长青的基础。（约翰·戴维森·洛克菲勒）
我每年都有10
个月的时间忙于为国内外的一些公司和协会做培训。为此我也获得了和那些成功人士深入交谈的机会。只要时间允许，我总是喜欢在培训的前一天晚上和那些公司的总裁或者协会领导共进晚餐，这可是探知他们成功奥秘的绝佳机会。
因为对“解决问题”这个论题越来越着迷，所以我便向那些成功人士请教如何解决问题，他们在公司里采用什么样的程序应对问题。
结果让我大跌眼镜：几乎没有人有解决问题的固定程序。那些建立企业帝国并广受业界尊崇的商业巨鳄，那些为一个项目斥资数百万美元并且为之呕心沥血的商业精英，似乎也不知道如何解决问题。
典型的回答是：“问题出现了，我们就讨论一下。如果感觉对了，就继续进行。”这岂不是太滑稽了么？但凡他们知道一丁点儿解决问题的方法，事业不知道会比现在好多少倍。
解决问题当然有更好的方法，首先必须改变解决问题的思维方式。要想成为解决问题的高手，你必须集中精力在解决问题的程序上而不是问题本身。一旦拥有了完善且行之有效的解决问题的程序，你就会对自己每次作出的选择充满信心。或许你以前经常做错决定，但是如果你学会了本书中解决问题的简单技巧，你将来所做的每一个选择都会是正确的。
在第1 章中，我将介绍两种类型的问题以及解决方法。之后，我再讲解解决问题的具体步骤。这些步骤包括：
从根本上解决问题的“五个为什么”；
巧妙摆脱人际困境的6 原则；
轻松化解现金流危机的7 招式；
创造更多解决方案的10 步法。
下面，我们就先从问题的类型开始吧！
全世界只存在两种问题
提出正确的问题，往往等于解决了问题的大半。所以解决问题前要先问对问题。
解决问题的第一步就是确定问题的类型，关于人还是关于钱。问题其实只有两种：即人的问题和钱的问题。你可能难以接受，一定会说实际情况远比这要复杂得多。
我至今还清晰记得我第一次听到这个观点的地方。当时我住在加利福尼亚的贝克斯菲尔德，有人建议我去听一听宗教科学教会的宣讲。
当他们告诉我是宗教科学教会，而不是一个基督教会时，我不免心生疑窦。我在英格兰教会的布道声中长大，我的第一任妻子是路德教的信徒，而且我们两人都特别虔诚。
如果一个教会宣称通达上帝的路不止一条、强大的思维能力可以改变境遇，那它似乎更像一个励志集体而不是一种宗教。
全家身处这样陌生的环境，我的内心疑惑重重，极力寻找着将宗教科学教会逐出我们生活的理由。
后来宗教科学教会的牧师和我们谈家乡教区的牧师绝对不会谈论的话题：如何解决问题。他指出世界上只有两类问题——人的问题和钱的问题。当时我全当他是一派胡言。然而，30
多年过去了，我却没发现任何例外情形。
解决问题前，先分清问题的类型
请相信我，没有任何例外，要么是钱的问题，要么是人的问题——仅此两种。只不过有时需要同时运用这两种问题的解决技巧。一旦将二者混为一谈，你就会遇到麻烦。
经典案例
不加薪，下属就要辞职为竞争对手工作？
托马斯在新泽西有一家由60 个连锁店组成的汉堡零售公司。高中毕业后，他从叔叔那儿借了1 000
美元辛辛苦苦地创下了这家公司。开始的3 年里，他每周工作7 天，每天工作18 小时，直到请得起人为止。
问题出在托马斯的第一位员工身上，这个家伙是他一手栽培起来的。托马斯把他从街上的售货摊带进了办公室，他现在已是公司的执行副总裁，住着公寓，开着奔驰。
可有一天他竟然对托马斯说，他要辞职去为竞争对手工作。托马斯为他做了那么多，他怎么能够这样呢？托马斯问如果加薪，他是否愿意留下来。他虽然同意，但却要求每年加薪5
万美元！这简直就是敲诈！
这个例子中托马斯遇到的是人的问题，而不是钱的问题。假如他能够清楚地看到这一点，他就会平静下来，协商一个解决问题的办法。他会平心静气地想：“当然，每年5
万块钱可以把事情搞定，但应该有更好的方法来解决这个问题。每年加薪5
万块钱是很荒谬的事情，他也明白这一点，所以他一定是因为其他事而想跳槽。我们需要好好谈谈，我得给他戴戴高帽，然后把这个问题解决，可能只要给他1
万美元和一辆新车就足够了。”
下面是一位母亲遇到的问题。
佩妮那25
岁的儿子快把她逼疯了。她爱他，但再也无法忍受和他一起住了。他在深夜里还狂欢饮酒，大声囔囔，快把佩妮搞疯了。她曾经试着定了一些家规但根本不起作用。后来，她觉得最好的办法就是把儿子赶出这个家，让他独自去闯荡。但如果那样佩妮可能再也见不到他了，他是她唯一的儿子，她又不想和他彻底断绝关系。
佩妮看似遇到了人的问题，其实是钱的问题。如果我问她，假如她每月花800
块钱在外面租一个公寓给儿子住，情况会怎样？她可能会这样对我说：“那一切就都解决了，可是我没有能力每月给他800
块钱。”情况可能就是这样，但当我给她指出问题症结时，她将会第一次认识到原来她面对的不是人的问题，而是钱的问题。
你可能会想：“人是如此的肤浅，总是认为钱可以解决一切问题。我才不要以收买他人的方式过完一生。”不错，你说对了。但若想成为问题解决高手，我们就必须准确分析问题类型。切记，千万不要将人的问题与钱的问题混为一谈！
分清重要与次要问题
曾经有位意大利的先生给我发来电子邮件，说他想去加利福尼亚，因为他觉得这是一个千载难逢的发展机会。但这意味着至少5
年的时间里，他不能照顾妻子和两个女儿。
解决问题的高手一眼就能看出他犯了两个非常明显的错误。
错误1：他没有正确认识问题，也就是说，他没有认清问题或者机会的全貌。
错误2：他贸然得出自己正处于两难境地的结论。他认为自己只能在“去”与“不去”之间作选择，却没有分清主要和次要问题。
我对他说，他一定是疯了才会离家5
年。如果这样，他将错过见证两个女儿成长的机会。他原本应该努力探寻带着家人一起搬往加利福尼亚的万全之策，但却将问题简化成“抛下家人前往加利福尼亚”或者“不去加利福尼亚”的两难选择。
一位旧金山的女士打电话告诉我，她丈夫已经调往圣地亚哥。他在那儿至少得待上一年或更久，此后公司将会给他升职，再把他调回旧金山总部工作。她不知道自己是应该忍痛卖掉房子，跟随丈夫一起去圣地亚哥，还是待在家里等着丈夫回来。
对于解决问题的高手来说，这是一个没有分清主要与次要问题的典型例子，稍加分析她就会作出选择。我告诉她，假如她还在乎他们的婚姻，最好就搭乘下一个航班立刻飞往圣地亚哥。她没有仔细思考可能产生的后果：圣地亚哥可不是爱荷华州的苏市，如果放任丈夫独身一人待上一年，那他们婚变的可能性非常高。稍作权衡，她就会明白该如何决定。
提出正确的问题
在中国广州的一个研讨会上，有个小伙子问我，他是否应该和他恋爱多年的女朋友结婚。他爱她，她也想嫁给他，但他却下不了决心。中国的“计划生育”政策使男性在数量上已远远超过女性。中国社会科学院的研究报告表明，中国现在的男女比例为120：100。由此可以想象，男人娶妻多么困难。就解决问题的角度来说，这是一个未能准确定义问题的典型例子，他把不同的问题混为一谈。解决问题的高手不会因为这类问题而痛苦。他们思维敏捷、逻辑清晰。在外人看来，他们似乎拥有瞬间就能解决问题的能力，其实他们只不过是快速地思考了一系列的步骤而已。
我没见过他的女朋友，我告诉他，他应该结婚，但不是和现在的女朋友。他混淆了两个互不相干的决定。毫无疑问，他应该结婚。直到现在，我依然认为结婚是人生中最美好的事情，但是他非要问我是否应该和他的女朋友结婚的话，那么我的答案是否定的。如果遇到了真正的心上人，他马上就会作出决定完全不必询问任何人，更不用说像我这样素昧平生的陌生人。我告诉他，一旦遇到了真正的心上人，他想结婚的念头就是8
匹马也拉不回来。这是一个大胆的回答，却赢得了在场观众热烈的掌声。
要点集萃
◆ 世界上的问题只有两种：人的问题和钱的问题。人们经常将两者混为一谈，当他们遇到钱的问题时总以为是人的问题。
◆ 即使需要一大笔钱来解决时，你遇到的也可能是人的问题而不是钱的问题。
像谈判专家那样搞定最难搞的人
如果解决问题的大方向弄错的话，即使工作进展很顺利也没有任何意义。
问题只有钱的问题和人的问题两种，我们不妨先谈一谈两种问题中比较难处理的人的问题。
以下内容来自于多年来我对人质劫持事件的研究，而这类事件又是人的问题中最棘手、最难处理的。
人的问题，一定要在4 小时内解决
如果某人生你的气，你也许需要回避一下，看看48
小时后问题会不会自动烟消云散。或许他可能只是一时冲动发脾气而现在已后悔不已；或许他在气头上说的话现在早已经忘掉了，当然不会影响你们的关系。但是，如果48
个小时后，那个人还在生气，你就必须和他谈谈，不能再继续回避了。
当有人让你很生气时，切忌鲁莽行事。我无数次地制止自己可能激化矛盾的愤怒反应。前总统克林顿也深谙此道。他出任阿肯色州州长时，曾因“我没有将烟吸入肺部”这类随口应付而陷入困境。
克林顿上高中时曾吸食过大麻。当有人问及克林顿是否吸食过大麻时，他只是给出一个含糊其辞的回答，“在英国的时候，我尝试吸过一两次大麻，我不喜欢那种感觉。我没有把烟吸进肺里，以后再也没有试过。”
于是，媒体便紧抓这个问题不放。作为曾经的总统和现任国际大使，在他回答之前，你几乎可以听到他扳着手指头从1数到10。
如果你的老板突然对你十分冷淡，那么你就非常有必要找个机会和他好好谈谈。可能是他误会了你的想法，也可能是其他同事打小报告故意破坏你和他之间的关系。
正如安抚因鸡毛蒜皮的小事而对你稍有不满的孩子一样，人的问题也一定要在48 小时内解决。
解决问题时，切记不要反应过度。最不可取的做法就是给人留下太过敏感的印象，这会让和你谈话的人三思而后“言”。
假如你的问题与老板有关，那你可以跟他助手谈谈。“老板对我不满吗？今天早上来我们部门的时候都没有搭理我。”助理可能这样告诉你：“噢，没事啦。一切都好，只是总公司那边有点事让他心烦而已。”
假如你的问题与孩子有关，那你应该问问其他兄弟姐妹：“他最近有什么烦心事吗？”
假如你的问题是担心父母对某件事情的态度，那你可以试探着问：“妈妈，爸爸这些日子是不是有什么烦心事？他整整一个星期没有吼我了！”
保持沟通渠道畅通
这条原则是我从对人质谈判研究中得出的结论：你必须不惜一切代价建立并保持沟通渠道畅通。除非对方主动和你交涉，否则情况会变得更糟。人质劫持事件中，首先要做的就是建立起沟通渠道以便谈判。此时，千万不要因为劫匪提出的无理要求而大怒，让他们尽管提要求，保持沟通渠道畅通。
别斯兰是一座位于里海和黑海之间的俄罗斯小镇。开学第一天，一群恐怖分子袭击了镇上的一所学校，劫持了1 100
名家长和孩子。当局立即隔离了学校并试图和恐怖分子们沟通。他们问：“你们有什么要求？释放车臣的囚犯还是要钱？你们究竟想怎样？”恐怖分子的回答是：“我们就是来送死的，什么都不要！”
这可不是解决人的问题的合理方式！除非还有其他人可以交涉，否则你几乎没有机会在双方都满意的情况下解决这一问题。俄罗斯在处理这一校园劫持事件过程中的另一个错误就是普京总统的强硬态度。他要求3
天内完成谈判，否则就强攻解救人质。
谈判里有一个专业术语叫“接受时间”，即人们认识到不可能成功是需要时间的。这样的例子有：
死亡。人们可能要花上几十年时间才会接受这样一个事实，但最终他们都会渐渐接受。
抢劫。抢劫犯要抢走1 000 万美元，然后逃之夭夭，可他们最终会面对现实，缴械投降。
出售房产。人们总是会对自己居住已久的房子充满感情，所以他们刚开始时可能会报价100 万美元。可过了6
个月之后，他们发现别人并不会像自己那样对这栋房子充满感情。
升迁。你本来可能希望去纽约当副总裁，可经过一个周末的痛苦挣扎之后，你发现在埃尔帕索当个片区经理也是不错的选择。
考大学。你本来一心盼着自己的儿子能上大学，可最终你不得不接受这样一个现实：以他的成绩，最多只能去社区大学。
同样，这次校园劫持案就需要更多的接受时间，可能是几个月甚至更长。但比起当局发动强攻导致334
名人质丧生、几百人受伤的结果来，这要好得多。
面对僵局，使用“暂置策略”
我们将双方都对解决问题不抱任何希望时的情形称为僵局。所谓僵局，就是双方在关键问题上分歧很大，似乎没有和平解决的可能。处理僵局的方法是在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。这种方法叫做“暂置策略”。
经典案例
小小让步，促成巴以和谈
1991 年，美国试图让以色列再次回到和平谈判桌前与巴勒斯坦解放组织进行谈判，我们的国务卿詹姆斯·贝克James Beak
再次遭到了以色列的强硬抵制。以色列人起初坚持认为，只要一进行谈判，对方就会提出要以色列从巴勒斯坦定居点撤军，而在以色列看来，撤军是绝对不可能的，所以他们干脆拒绝与自己的敌人坐到谈判桌前。詹姆斯·贝克是一个非常聪明的谈判高手，他知道，要想让以色列重新坐到谈判桌前，他必须把僵局问题放到一边，首先解决一些小问题。
于是他说：“好的，我也意识到你们并不准备和巴勒斯坦人举行和平会谈，可我们不妨先把这个问题放到一边。设想一下，如果真的举行和平会谈的话，你们希望会谈的地点在哪儿？是在华盛顿，或者是中东，还是在一个中立城市比如马德里呢？”
通过讨论这些看起来微不足道的问题，我们一步一步地把谈判推向前进。然后我们提出了巴勒斯坦谈判代表的问题。如果巴勒斯坦解放组织派出代表参加谈判，以色列方面希望谁来代表该组织？解决完这些小问题之后，我们发现再和以色列讨论和平问题已经变得很容易了，他们最终同意和巴勒斯坦解放组织举行和平会谈。
当你正在与客户进行谈判，而客户告诉你：“我们可以和你谈谈，可问题是，我们要在新奥尔良举行年度销售会议，如果希望成为我们的供应商，你们就必须在举行销售会议那个月的1
号之前交来样本，否则，我们也就没必要浪费时间了。”这个时候，你不妨考虑使用暂置策略。
即便根本不可能在那么短的时间里拿出样本，你仍然可以使用暂置策略：“我知道这对你很重要，但我们不妨把这个问题先放一放，讨论一些其他问题。比如说我们可以讨论一下这项工作的细节问题，你们希望我们使用工会员工吗？关于付款，你有什么建议？”
通过使用暂置策略，你可以首先解决许多小问题，并在最终讨论真正的重要问题之前为谈判积聚足够的能量。千万不要把焦点集中到某一个问题上
那样双方就一定要分个输赢。
通过首先解决那些小问题，就会形成一些动力，从而使那些比较大的问题更容易得到解决。
陷入死局，引入第三方
所谓死局，即双方都认定相互沟通已无任何意义。
如果你的问题到了这个程度，解决办法只有一个：引入第三方作为调解人或者仲裁者。
但调解人和仲裁者有很大差异。调解人没有太多权力，他们的任务是促成问题的解决。但仲裁者不同，在具有约束力的仲裁裁决中，必然会有赢家和输家，最终仲裁者有权决定谁是过错方以及该受到何种惩罚。但无论是调解人还是仲裁者，关键是让当事双方都觉得他们的立场是中立的。唯其如此，他们的调停才能发挥作用。
假如你要解决人的问题，那你就应该选择接受调解而不要选择适用于解决钱的问题的仲裁。
想让第三方力量真正发挥作用，他首先必须是“中立”的。在有些情况下，为了让你的对手认可你所请来的仲裁者或调解人，你可能要花上许多心思。打个比方，如果你只是简单地请来自己的销售经理，你觉得顾客会认为这位经理是中立的吗？几乎不可能。所以要想真正发挥调解人或仲裁者的作用，你的经理必须在顾客心目中确立一种“中立”的感觉。要想做到这一点，你的经理必须在一开始就向对方作出一些让步。
比如说，即便经理已经清楚地知道整件事情的来龙去脉，他还是应该问：“我不清楚到底发生了什么事，你们可以把情况说明一下吗？”请注意，这里的措辞是非常重要的。通过要求双方阐明自己的立场，这位经理其实是在尽力确立一种毫无偏见的形象。而且在谈话的过程中，他还应当注意避免使用“我们”之类的字眼。
耐心地听完双方阐明的立场之后，他就应该转过身告诉你：“你这样做公平吗？我觉得你应该仔细考虑一下客户的建议，你能接受60
天的账期吗？”千万不要以为你的经理是在胳膊肘朝外拐，事实上，他只是在尽量让客户相信自己是“中立者”罢了。
避免对抗性谈判
你在谈判刚开始时的表现往往可以为整个谈判奠定基调。从你的言谈当中，对方很快就可以判断出你是否有意向达成一个双赢的解决方案，或者还是要尽全力为自己一方争取到最大的利益。律师在谈判时往往就具有这个特点：他们通常都是一些非常喜欢对抗的谈判者。当你收到一个白信封，发现信封的左上角有几个突起的黑字，这时你不禁会想：“律师函，哦，不，这次又出了什么问题啊？”打开信封，你会看到什么？你会看到威胁的字眼。他们会告诉你—如果你不答应他们的要求，他们就会怎么怎么对付你。
经典案例
从事谈判工作的律师根本不懂谈判？
记得有一次，我举办了一场谈判培训课，有50
名律师参加，他们负责的领域是医疗事故诉讼。在我的印象当中，虽然律师的主要工作就是谈判，但几乎没有一位律师喜欢参加谈判培训课程，这50名律师也不例外。
他们所在的事务所明确地告诉这些律师，希望他们能够参加这次培训，并且告诉他们，如果不参加培训，他们将很难再接到案子。律师们只好让步，可在内心深处，他们并不喜欢把星期六浪费在培训上。可一旦培训开始，他们就立刻变得兴趣十足，十分投入。我让他们假设，一位修女因为一起医疗事故把一名外科医生告上法庭，然后让大家就这起案子展开讨论。我简直不敢相信接下来发生的事情：这些律师们个个咄咄逼人，他们一开始就威胁对方，然后步步升级，最后甚至破口大骂，以至于我不得不终止这项练习，并告诉他们，如果真想以较低的成本结束这起案子
但我怀疑他们并不想这样做，他们在谈判的开始阶段就不应该如此咄咄逼人。
在谈判刚开始时，说话一定要十分小心。即使你完全不同意对方的说法，也千万不要立刻反驳。反驳在通常的情况下只会强化对方的立场。所以你最好先表示同意，然后再慢慢地使用“感知，感受，发现”Feel,
Felt, Found的方式来表达自己的意见。
刚开始时，你不妨告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人都有和你相同的感觉。
这样你就可以成功地淡化对方的竞争心态。你完全同意对方的观点，并不是要进行反驳。
但你知道吗？在仔细研究这个问题之后，我们发现……”下面让我举几个具体的例子。
比如说你在推销某种产品，客户说：“你的价格太高了。”这时如果你和对方进行争辩，他就会拿出个人的亲身经历证明你是错的，他是对的。可如果你告诉对方：“我完全理解你的感受。很多人在第一次听到这个价格时也是这么想的。可仔细分析一下我们的产品和价格，他们总是会发现，就当前的市场情况来说，我们的性价比是最为合理的。”
再比如你在申请一份工作，对方的人力资源主管告诉你：“我感觉你在这个行业并没有太多经验。”如果你反驳说：“我以前做过比这个更有挑战性的工作。”对方很可能会把你的话理解成“我是对的，你是错的”。这时对方就会被迫地捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的意思。还有许多人也都是这么说的。可我一直以来做的工作和现在贵公司空缺职位之间有很多共同之处，这些共同之处可能并不是那么明显，所以我可以向你详细解释一下。”
或者你是一名推销员，买家告诉你：“我听说你们的物流部门出了点问题。”这时如果你立刻反驳，反而会让对方怀疑你的客观性。所以你不妨告诉对方：“是的，我也听说这件事情了。我想这个谣言几年前就已经开始流传了，当时我们公司的仓库正在迁址，所以的确出了一些问题，但现在就连通用汽车和通用电气这样的大公司也开始与我们合作了，所以我们并没有什么问题。”
对方还可能会说：“我不相信那些近海国家的供应商，所以我想我们还是应该把这个工作机会留给本地人。”你越是争辩，对方就越会拼命捍卫自己的立场。所以你不妨告诉对方：“我完全理解你的顾虑，因为最近一段时间很多人都有同感。但你知道我们发现了什么吗？自从第一次在泰国完成组装之后，我们在美国本土的工作机会增加了42%，因为……”所以千万不要一开始就直接反驳对方，那样只会导致双方的对抗，一定要先表示同意，然后再想方设法扭转对方的看法。
经典案例
丘吉尔：先同意，再反驳
还记得温斯顿·丘吉尔，那个来自我故乡的老头子吗？他是一个非常了不起的家伙，但同时也有一个很大的毛病—他喜欢喝酒。所以他总是和提倡禁酒的阿斯托夫人斗嘴。一天，阿斯托夫人走上前来，说道：“温斯顿，你又喝醉了，真让人讨厌。”丘吉尔是一名谈判高手，他知道自己不应该立刻就反驳阿斯托夫人，于是他说：“阿斯托夫人，你说得一点也没错，我的确喝醉了。但到了早上，我就会醒过来，而你却一直会让人讨厌下去。”
在举行讲座时，我有时会让坐在前排的某位学员站起来。我伸出自己的手掌，面向那位学员，让他与我四掌相对。然后我会开始慢慢加大力量。对方自然而然地就会同时加大反抗的力量。当你向一个人发起攻击时，对方自然也会发起反击。同样，当你直接反驳你的谈判对手时，对方自然就会奋起捍卫自己的立场。
“感知，感受，发现”的美妙之处在于，它可以让你有更多时间用来思考。假设你正坐在一个酒吧里，一位女士告诉你：“即使这个世界上只有你一个男人，我也不会让你请我喝一杯酒。”以前从来没有人对你说过这样的话，所以你感到十分震惊，你不知道该怎么回答。但如果你已经掌握了“感知，感受，发现”的方法，你就可以告诉对方：“我知道你在想什么，许多人也都有同样的感受，可我发现……”到了这个时候，你通常就会想出该说些什么了。
同样，有时候你也会遇到一些非常倒霉的情况。比如说你是一名推销员，你拨通了一位客户的电话，希望能和对方约个时间好好谈一谈，可对方却说：“我才不想和一个满嘴谎话的混蛋推销员浪费时间呢！”这时你可以平静地告诉对方：“我非常清楚你的想法。许多人也都有着和你一样的想法。可……”这时你会发现自己已经恢复了镇定，也知道接下来该怎么做了。
有效化解对方的愤怒
无论是在应对一位愤怒的丈夫或妻子，一名威胁要辞职的员工，还是一位威胁要取消订单的客户，我们都可以从这些人质谈判专家的身上学到很多解决办法，并把它应用到我们的日常工作当中来。下面我将告诉读者应当如何将谈判专家的技巧应用到日常工作当中，具体来说：
要学会控制现场，防止情况进一步恶化。打个比方，当你的妻子威胁说要离家出走时，你可以在她走出门时夺下她的皮箱。也可能是从一位愤怒的年轻人手里夺走汽车钥匙，或者是说服一位愤怒的客户同意举行进一步会谈或者是举行一次电话会议。
让谈判对象的情绪得到发泄。正像人质谈判专家所说的那样，一定要学会从对方的角度看问题。他们可能会要求你请来亚伯拉罕·林肯与他对话。你不一定要告诉对方你已经听到了他们的要求，但你必须意识到对方的要求。
当对方生气时，一定要搞清原因。通常情况下，一个人之所以生气，是因为他们受到了伤害。那么到底是什么让这个人感觉自己受到了伤害或威胁呢？一般来说，承认对方受到的伤害将会在很大程度上减轻对方的愤怒情绪。
一定要尽快向对方表明自己的立场。一旦对方提出具体的要求，即便你并没有准备作出任何让步，也一定要立即满足对方的部分要求。打个比方，你的员工可能会告诉你，他要辞职……除非你能给他增加工资。按照公司的规定，遇到这种情况时，你通常会坚决拒绝。但即便如此，你还是应该问对方：“你到底想让我给你增加多少薪水呢？”在大多数情况下，一旦能够量化问题，你所面临的问题基本上也就解决了一大半。
尽量搜集尽可能多的信息。想象你就是一位首席谈判专家，你正在通过自己的信息专家采访所有认识嫌疑犯的人。一定要尽可能多地获取关于嫌疑犯的信息。你对嫌疑犯了解得越多，最终解决问题的可能性就越大。在搜集信息的过程中，你可能会发现许多新的问题。比如说那位威胁要辞职的员工可能并不是为了钱，他之所以感到愤怒，可能是因为他的对头在他之前得到了提升；也可能是因为他爱上了自己的某位同事，希望能够离开公司，和对方保持一定的距离；也可能是因为他听到了一个不实的谣言。
尽力让对方改变自己最初的立场。提醒对方把注意力集中到双方的共同利益上。比如说，那位员工可能也想继续留在公司，或者你和那位愤怒的客户都希望能够继续你们之间的关系。问题在于，一旦过于强调分歧，你就很容易忽视你们之间的共同利益。在这方面，一个最经典的例子就是冷战。
当时美苏双方的立场都非常坚定。美国人称前苏联为邪恶帝国。前苏联人在联合国开会时，常常把脚跷到桌子上，咆哮着要活埋美国人。那时候双方的立场都十分强硬。可即便如此，双方也有着巨大的共同利益。双方都希望能削减军费开支。美国仍希望能够进行商务往来。前苏联有很多钛，美国需要钛来修建我们的高尔夫俱乐部！可如果双方只是一味地关注彼此之间的分歧，美国就无法看到这些共同的利益。
只有当双方都表明自己的意图，你已经搜集到足够的信息，并开始努力寻求双方的共同利益时，你才有可能真正解决问题。也只有到了这个时候，谈判专家的作用才能真正发挥出来。我称其为“问题解决高手的信条”。在进行谈判时，谈判者最重要的想法往往不是“我能让对方给我什么”，而是“我怎样才能提供给他们一些既不会改变我的立场，又能够对他们有价值的东西？”
要点集萃
◆ 人的问题，48 小时内加以解决。假如48 小时后问题还没有自行解决，就应该采取行动。
◆ 遇到问题要冷静。不要给人留下太过敏感的印象，它会让和你谈话的人三思而后“言”。
◆ 保持沟通渠道畅通。你必须和当事人交流，否则情况会变得更糟。
◆ 在一些小问题上达成共识，为解决重大问题创造空间。
第2章 在正确的时间解决正确的问题
奥巴马日夜操劳，却屡屡被指责不关心国内的经济问题，他该如何应对？
合同违约率高达20%，公司每年为此蒙受超过1亿美元的损失，怎样大幅提高合同履行率？
巨额贷款利息明天到期，银行却拒绝延期，时间紧迫，你如何解决？
准确判断问题，掌握解决问题的速度。
公司给你安排了一个职位，是为了解决问题。你只需告诉我打算如何解决，怎么去解决。（杰克·韦尔奇）
果断的商业人士经常会犯匆忙下结论的错误。他们可能想：“老板聘用我，就是让我来解决问题的。”
在提出某种解决方法之前，如果认真全面地了解问题，那么你很可能会找到一个更好、更有效的解决方法。
在这一章中，我们将讨论如何界定问题的难度，这一点至关重要。如果能够准确地判断问题，那么问题就解决了一大半。
选定解决方法的速度也至关重要：既不过快，也不能过慢。下面我将教你如何分析问题以及怎么判断其紧急程度。
确定解决方法时自然要全力以赴。马术比赛中有句名言：“如果马死了，赶快下马！”如果解决问题的过程出现了错误，你也要及时发觉。
此外，我们还会讨论为什么极具吸引力的方法却难以奏效。
找到问题的关键
提出一个正确的问题，大大胜过自以为知道一百个正确的答案。
现在，你已经知道问题只有两种类型，但究竟问题之“眼”，即问题的关键在哪里呢？这就需要你准确把握了。以下几点，可以帮助你准确把握问题所在：
实地考察，才能发现问题
几乎所有印度领导人都将国家工业化看做解决经济问题的有效对策，但甘地却通过频繁接触农村的老百姓，准确地意识到提高粮食产量，实现自给自足才是根本之道。
美国总统贝拉克·奥巴马经常被指责耗费太多时间关注国际事务，而不是国内经济问题。
作为20 世纪最成功的商业人士之一，美国西方石油公司的董事长阿曼德· 哈默（Armand
Hammer）将成功秘诀归结为四处旅行。他的专机随时待命，载他去世界各地进行各种考察。
距离太远是许多劳资问题的核心。生产线上的员工抱怨，但总部领导怎么也想不通他们到底在抗争什么。“他们为什么不来这里亲眼看看呢？”流水线上的工人这样抱怨，“管理层根本不知道这里的状况”。
只有接近问题，才能够了解事情的真相。不要等到你最优秀的员工提出辞职了，才知道他对公司经营理念大为不满。
重新审视那些熟视无睹的事
请试着做做这个练习：不看手表，你能详细描述你的手表是什么样子的吗？上面有数字、刻度或者钻石吗？有分针吗？大多数人都回答不上来。我们每天都会看上几十次手表，但是实际上从未仔细看清楚过。
这就是为什么一个与酒鬼结婚多年的人，却没有意识到自己的爱人有问题，直到朋友向他指明之后，他才惊讶地发现自己居然是最后的知晓者。因为太熟悉这个问题，所以他未能及时发现。
通常，在某方面需要特殊关照孩子的母亲总是需要别人来提醒她某件事情做得不对。因为与孩子关系太过亲近，所以母亲未能看出问题。
对于如何处理本行业的问题，企业领导人经常滥加假设。我曾经在一家大型房地产公司担任总裁。同事们告诉我做这一行业合同违约率高达20%，也就意味着只有80%
的合同会如约履行。损失的20%，或者因为买方资金不足，或者因为卖方也违约了，或者产权地段出了问题等，这就意味着公司每年将会因此遭受超过1
亿美元的损失。对于我这样一个外行人来说，越简单的生意可能也是最有可能遭受损失的生意，怎样才能减少损失呢？“你在浪费时间，罗杰。”有人告诫我，“做这一行就是这样，你无法改变。”事实上，我们仍大有可为。通过向员工传授谈判技巧，可以使公司的损失大幅减少。
牢牢抓住解决问题的初衷
先来看看你能否解决以下这个问题：
画一条穿过纽约、达拉斯和旧金山的直线。
一看到问题，你的脑海里就自动跳出一幅美国地图：纽约在东边，达拉斯在南边，旧金山则在遥远的西面。然后，你会不假思索地说：“画一条穿过三者的直线，是不可能的事情。”但假若我为这个问题增设一个附加条件，那它就会迎刃而解。让我再重复一遍这个问题：我想让你画一条直线，按如下顺序穿过三座城市：首先是纽约，然后是旧金山，最后是达拉斯。如此一来，问题就变得十分简单，你也立刻意识到你所需做的只不过是绕着地球仪画一条直线而已。
在这个问题上，我再举一个旧金山湾区地铁的例子。规划人员的最初目的是为了解决旧金山湾区的交通问题。可在设计地铁的过程中，他们开始醉心于设计一条技术上臻于完美的地铁系统，以至于忘记了自己最初的目标。按照最初的规划，地铁的长度是198
公里，需要投入7.22 亿美元。可最终他们投入了16 亿美元修建了一条长为 1.6 公里的地铁。运营成本是预期成本的465
%，而且几乎没有人愿意搭乘这些技术完美得难以想象的地铁。
加利福尼亚中央山谷也曾因为类似问题而重蹈覆辙。政府计划投资35亿美元在那里修建一条连接贝克尔斯菲市和弗雷斯诺市的高速铁路，南北距离长达160
公里。我在贝克尔斯菲市熬过3 年半的时光。那里夏天午夜温度高达43
摄氏度，冬天则弥漫着令人窒息的雾霭，因此我非常理解人们急于逃离贝克尔斯市的心情。当然，也没有人愿意乘坐高速火车去弗雷斯诺。因为他们更愿意开着自己的皮卡车，听着乡村音乐歌手的歌曲去那里。
规划人员需要做的事情是解决公共交通问题，而不是创造工程奇迹。
分清问题的本质
“我应该和这个人结婚吗”和“我应该结婚吗”是两个不同的问题。这两个问题与“我应该和这个人共度一生并且养儿育女吗”更是截然不同。
美国攻打伊拉克，是因为美国认为国内存在石油供应不足的问题，而这个问题的根本解决之道就是确保中东石油的稳定供应。这是治标不治本的做法，因为国内石油问题根源其实是美国过度依赖国外石油。
在前面章节，我已经告诉大家如何准确定义问题，使自己对问题有一个清晰的认识。通常，问题解决高手都会同意詹姆斯·瑟伯的观点：提出正确的问题胜过自认为知道所有正确的答案。
要点集萃
◆ 只有置身问题之中或实地考察，才能发现问题所在。
◆ 重新审视司空见惯的事，可以帮助你找到症结所在。
◆ 无论何时何地，都要牢牢抓住解决问题的核心和目的，才能不离正确的轨道。
◆ 问对问题，分清问题的本质。
利用竞争对手推动决策速度
不要花费太多的时间等待完美机会，这样你可能会错过合适机会。
何时开始解决问题？有时，制定决策的强烈愿望会让你放弃所有解决问题时必须遵循的原则。如果情况如此，那你必须充分利用当时搜集的最佳信息。但知道何时必须快速作出决定，而不是将时间花在制定一个更加完美的计划上，的确是一门艺术。关于这一点，有4
个关键因素需要考虑：
获取竞争对手的相关信息
生意场上，知己知彼至关重要，直接决定着你该多快采取行动。如果你独享一项基因工程药物的专利，那么你可能有数月甚至数年的时间来解决问题，有充分的时间为即将采取的行动作准备。但在IT
行业，往往几天时间内就必须作决定。
在计算机行业，你可能只有几个小时的时间作决定。辛特尔公司是第一家制造256K 电脑芯片的公司。早在其他公司还在销售16 K
芯片，并且坚信下一代产品只能是 64K 芯片时，辛特尔公司就已经在销售256K 芯片了。它只比竞争对手快了1 个星期，但这1
个星期却给这家公司带来了1.3 亿美元的利润。
因此，了解对手是关键。但是如何获取对手的相关信息呢？最重要的是，不要害怕询问。除非触犯行业规则，否则不妨拿起电话直接询问。现在，他们可能不回答你，但是一个精明的提问者知道，提问还有其他目的，并非只是希望得到对方的答复。因为，通过研究人们对问题的反应，你可以了解到许多信息。在生活中，你可以看到明知对方不会回复，记者总还是喜欢三番五次问。其实他们的目的只是看看对方如何拒绝回答，对提问有何反应。经常提问，即使得不到答复，你也能够获取一些信息。开口提问，了解竞争对手的信息
经典案例
开口提问，了解竞争对手的信息
我曾经受邀在一家大型包装公司举办的年会晚宴上作演讲。晚宴时，我被安排坐在公司总经理与他们最大的客户 —— 一家《财富》100
强之一企业的副总中间。期间，我问坐在我左边的公司总经理：“你们公司的生意占他们公司业务多少份额？”
总经理回答说：“我们也不知道，我们只知道不想把所有的包装生意全部交给一家公司。”
几分钟后，我又问右边的那位副总：“你给了这家公司几成包装业务？”令我惊讶的是，他回答说：“27.8%。”于是，我说：“我喜欢你们的分散业务。”他回答道：“不过，我们最近进行了调整。如果现在有哪位供应商愿意合作，我们将把所有的业务都交给他们。”
这是坐在我左侧的总经理渴望获得且可能获知的信息。因为他认定那位副总不会透露所以就没有问。这个故事告诉我们，即使你确信对方不会回答，也一定要开口提问。
和竞争对手交谈时，时刻谨记有付出才有回报。因此你不仅要作好交换信息的准备，而且有时还要主动提供信息，从而迫使对方给予回馈。
“但这又有什么意义呢？”你反驳道：“我压根不想为对手提供任何信息。”好吧，我理解你为什么会这样想。但是你也可以精明点，不要亲自去电或者亲自面见对手，而是派遣并不了解你底细的人去。如此一来，当对方问及你不想告知的信息时，你派去的人就可以诚实地回答说：“对不起，我真的不知道。假如我知道，肯定会告诉你，但是我真的不知道。”这样，你便可以只交换愿意交换的信息了。
知己知彼对事业发展至关重要，就个人生活而言，它同样举足轻重。你认识一位漂亮女士，却没勇气与她约会。正如美国侦探小说家雷蒙德·钱德勒（Raymond
Chandler）所描述的那样，她高贵优雅、楚楚动人，足以让主教踢碎彩绘玻璃窗。她刚刚又中了1 000
万美元的彩票大奖。许多竞争对手都在蠢蠢欲动、跃跃欲试！你最好现在就拿起电话，赶快约她，否则你会后悔终生。
了解竞争对手在做什么，是指引你何时解决问题的第一因素。
精准掌控决策的生命周期
如果等太久，你可能会发现：虽然最终决定很好，但为时已晚。假如决策的生命周期很短，那你就必须尽快决策。全国各地的商务人士都这样告诉我：在当今这个经济飞速发展的时代，需要以更快的速度制定决策，因为决策的生命周期越来越短了。让我们以闻名遐迩的美国航空公司飞行员萨利·萨伦伯格Sully
Sullenberger 为例，来谈谈这个问题。
经典案例
一个快速决定，挽救155 名乘客生命
萨利驾机从纽约拉瓜迪机场飞往北卡罗来纳的夏洛特。刚起飞不久，他就遇上了一群大雁，致使两台发动机同时损坏。这种事情极少发生，萨利立刻面临一堆需要解决的紧急问题，但思考的时间却只有几秒钟。他和空管商议是否可以在拉瓜迪或者新泽西泰特波罗机场着陆，这可能是历史上时间最短的头脑风暴。但他很快作出唯一可行的决定：迫降在哈德逊河上。这不是一个完美的选择，因为那天是1
月15 日，哈德逊的河水冰冷刺骨。
他快速地解决问题，挽救了飞机上155
名乘客的生命。结果表明，在这种情形下没有哪位飞行员会比他做得更好。这位为美国航空公司飞行了29
年的萨利，之前是一名美国空军飞行员，驾驶的飞机机型是F4s。后来他还成立一家公司，专门帮助一些企业改善安全状况。
请注意他解决问题的方式。他有条不紊地排除了那些不可行的方案，将选择限定在可能奏效的方法上。他限定自己的选择，并非期望找到一个完美的解决方案。我不知道在他数十年的飞行生涯中有多少次想过：“如果两个引擎都失灵了，我该怎么办？”
尽管拥有应急专业知识以及令人印象深刻的飞行经历，接受哥伦比亚广播公司《60 分钟》（60
Minutes）节目采访时，萨利仍表示坠落前的几分钟“令人作呕、五脏翻腾、直落云霄”。这一切，他之前都未曾经历过。
这是一次历史性的事件，恰好被世界上最具经验和智慧的问题解决高手遇到。当这种事情发生时，你没有也无需花太多时间来寻找一个完美的解决方案。
麦克·萨米是我的好朋友，我们共同写作出版了《周末百万富翁》。他拥有一架比奇涡轮螺旋桨飞机，根据他的飞行经验，他对萨利遭遇的这场事故提出了看法。他告诉我，快速作出选择是一回事情，选择之后能否全力以赴付诸行动又是另一回事。萨利快速决定将飞机迫降哈德逊河上固然重要，但更重要的是决定后，他能够集中全力将飞机顺利降落在河面上。
假如他优柔寡断，那么可能就会错失迫降河面的时机。如此一来，任何高超的飞行技术都挽救不了这场灾难。
如果决策失误，能否轻松挽回损失
换句话说，假如你不小心把事情搞砸了，是否有轻松回旋的余地？假如某天，银行打电话给你：“我简直不敢相信，我们为你找到这么好的房地产商机。我们刚刚撤销了一幢办公大楼的抵押赎回权，很适合做你们公司总部的办公大楼。假如明天中午之前你能决定要的话，我们可以以50%
的市场价卖给你，并且提供100% 的贷款支持。”
如果你是一个解决问题的高手，那么问题就不是“这幢大楼是否适合做我们的办公大楼”，而是“假如作了这个决定，其可逆性有多大”。如果你真的能以实际市场价的五成购买这幢大楼，同时获得他们为你提供100%
的贷款支持，那你将毫无损失。因为如此一来，即便你不想搬入那幢楼办公，你也可以卖掉，或许还能大赚一笔。对我来说，即便是一笔数百万美元的投资项目，我也会在5
分钟之内作出决定。当然，前提是你非常了解当前的房地产市场，同时你的决议能够获得公司的大力支持。
可逆性是我们应该知晓的概念。做任何事情之前，你都应该想想：“这样做是否具有可逆性？”用力关上大门或车门不是什么问题，因为钥匙就在你的口袋里。迅速将它们掏出来，你就可以逆转刚才的行为。但是如果你把唯一的钥匙落在了车里或家里，那麻烦可就大啦。确定问题解决方案时，你应该先想想：“这种做法似乎很正确，但是假如错了，我能够轻而易举地挽回吗？”
错误决策的负面影响有多大
假如作了错误的决定，可能产生多大的负面影响？大家都曾落入这样的陷阱：为该租哪张光碟而大伤脑筋。其实我们只要这样想：将时间浪费在这种事情上有什么意义呢？我就租这部片子吧。就算不看，损失也不过3
美元而已。这几个小钱又不是什么大不了的事情。
经典案例
冒险前，先评估一下负面影响有多大
我非常清晰地记得我和儿子在西班牙潘普洛纳街头作决定的情景。当时，儿子非常想参加奔牛节。他的座右铭是“与其无聊而死，不如被牛顶死”。我也很想参加奔牛节，因为这样可以为我的演讲积累一些素材。但是假如我不幸被公牛顶起，我那些演讲界的朋友们一定不会放过我。一位演说家居然被公牛抛上天，这就好比人咬狗一样，无疑是一条爆炸性新闻！
在权衡利弊后，我确定这种冒险毫无意义。正面影响太小，负面影响太大，我没有必要去制造一场灾难。离开西班牙后，我和儿子还要前往阿尔卑斯山准备攀登勃朗峰和马特洪峰。不过，只要脚踝扭伤一下，整个计划就得泡汤。我的儿子还只有21
岁，退一万步讲，他还有好几十年的时间可以重攀这些山峰。但我已经50 岁，能够用来攀登马特洪峰或者成功登顶的时间已经不多。
这就是所谓的正面影响很小，负面影响很大！或者换句话说，是“大风险，小收益”。虽说人生要敢于冒险，但冒险之前，还是请先评估一下风险与收益。
第5章 发掘你的黄金直觉
在激烈的竞标拍卖中，康拉德·希尔顿仅以200美元的差价买下史蒂文斯酒店，从而开创了希尔顿酒店帝国，他是怎样做到的？
前苏联在不断地增加核武器，里根总统如何在危机竞争中取胜？
对于总是把双脚搭在办公桌上发呆的员工，亨利·福特该怎样处理？
直觉是一种后天可以习得的技巧，控制大脑的工作，你也能以直觉制胜！
当你提出困难时，请你提出解决方法，然后告诉我哪个解决方法最好。（李嘉诚）
试想一下，每一百万人里面只有一个人能够拥有准确无误的直觉，你要是那个人，该有多好！
美国航空公司第一任总裁C. R.
史密斯（C.R.Smith），似乎就有这样的直觉。他从未在航空公司工作过，但对航空却有一种天生的直觉。他在上任的第一天就命令更换飞行员制服，并且沿用至今。搭乘DC-2
过后，他就打电话给飞机的生产商道格拉斯飞机公司的老板唐纳德·道格拉斯（DonaldDouglas），他说：“唐，我想加大这款机型，白天就可以搭载21
位乘客，晚上能睡14 个人。”道格拉斯以为他疯了并直言他的建议行不通。但是史密斯却没有退让，反而耐心跟他通话长达2
小时，并且承诺购买20
架改型后的飞机。最后，道格拉斯同意让一位工程师试一试。结果，史密斯的建议促成了航空史上第一架商用卧铺运输机DC-3
飞机的诞生。
有一次，他完全不顾公司针对泛美航空公司交换航线所做的大量研究，径直跑到泛美航空公司总裁比尔·西沃（Bill
Seawall）的办公室里，与他进行直接的意见交流。这家公司曾经花费10
万美元研究飞机降温，并提出将飞机涂成白色的建议。史密斯看都不看他们的研究报告，就说：“算了吧！如果你真想让它们降温，还是找找其他办法吧。”他的建议促成了今天乘客们享用的空调飞机的诞生。
通过直觉取得成功的案例可谓屡见不鲜，史密斯并不是唯一的一个。
无视父亲和石油专家的建议，纳尔逊·邦克·亨特相信自己能凭直觉在利比亚找到石油。他在利比亚东南部钻探的萨里尔油田，最终成为全世界储量最丰富的油田之一。后来，他每天就能抽取10
万美元的石油，直觉给他带来了160
亿美元的财富。不过，直觉也可能背叛你。很快，穆阿迈尔·卡扎菲宣布利比亚石油业国有化。后来亨特又尝试囤积白银，但因为时机不对导致大部分财富都损失了。
古斯塔夫·列文是法国巴黎的一位证券经纪人，尽管对饮用水毫无兴趣，但他还是凭直觉买下了一家几乎倒闭的矿泉水公司。当然，其中部分原因是各种不同形状的饮用水瓶让他着迷。这些造型特别的瓶子的设计灵感来源于该公司的创始人——
一位经常去印度俱乐部的古怪英国人。以这家公司为基础，古斯塔夫·列文后来建立了价值10 亿美元的皮埃尔公司。
康拉德·希尔顿曾经宣称，他是凭借直觉建立起他的酒店帝国的。当决定购买芝加哥史蒂文斯酒店时，他的最初报价是165 000
美元。“但之后不知为什么，我总觉得这个报价有些不对劲。同时，脑海中一直不停地冒出 180 000
美元这个数字。这个数字让我很满意，而且似乎还很公平。于是，我凭感觉将报价修改为180 000
美元。竞标结果公布之后，我惊奇地发现与我的报价最接近的竟然是179 800 美元。就这样，我以200
美元的差价拿下了史蒂文斯酒店。最终，这家酒店给我带来了200 万的收益。”
无独有偶，病毒学家乔纳斯·索尔克也曾说过：“直觉是我的好朋友。每天早上醒来，我都会先看看它给我带来什么礼物。”音乐家巴赫过去也常说，他所面临的困难并不在于找不到音乐旋律，而在于如何避免早上起床时踩到它们。
南丁格尔-
柯南特录音公司的创始人厄尔·南丁格尔曾说：“创意是难以捉摸、稍纵即逝的东西，所以最好在床边放上纸笔。如此一来，你就可以在它们晚上突然来袭，准备溜走之前，抓住它们。”在此，我想作点补充：“直觉就像寒冬用鼻子碰触你的睡袋的小鹿。不要因此惊慌，否则你会将它吓跑。”
在这一章中，我们将探讨如何凭借直觉解决问题。通过学习，你会明白直觉并非神秘莫测，而是一种可以后天习得的技巧。我会教你如何获得这种技巧。
直觉是可以后天获取的技能
直觉能力的大小，取决于你对大脑最深层的了解程度。强行关闭擅长逻辑思维的左脑，让善于创造性思维的右脑发挥作用，有益于培养直觉能力。因为凭借这种方式，你会作好接受直觉的心理准备。
令人惊奇的是，你可以通过两种不同的方法完成这项工作：刺激脑波或者放松脑波。处于高度兴奋状态时，右脑就会占据主导统治地位，你也会因此变得更具创造力。
在足球比赛、促销大会和拉拉队表演中，这种情况经常出现。同样，慢跑和其他类型的运动也能让你保持高度兴奋的状态。因为这些运动能加快血液循环，将富含能量的糖原源源不断地输送到大脑。
反之，放松脑波的方法也非常奏效。处于放松状态时，右脑同样占据主导统治地位。无聊的流水线工作会关闭左脑，让人开始神游。这也是催眠术的原理所在。他们利用钟摆或者节拍器让你的左脑关闭，以呆板单调的声音与你谈话，然后将建议植入你的右脑。
律师也经常采用这种方法。他们让证人连续两三天一个接一个地回答问题，进而让证人的左脑因此变得迟钝。如此一来，右脑便接替了左脑的工作。于是，证人就会不自觉地说出一些他们无意透漏的情况。
右脑善于创造性思维
我曾经参加过一个为期4 天的研讨会，就运用了关闭右脑的方法。
经典案例
闭关4 天用400 美元换一个建议
我们坐在酒店的会议室里，聆听培训员用低沉的声音滔滔不绝地讲课。身处这样一个被高度控制的环境之中，我们除了遵守他们制定的严苛规则之外，不能做任何其他事情，甚至不能上厕所。更重要的是，我们也不能质疑培训员的观点。他们设计这一切的目的，是为了抑制我们的创意能力。我们之所以委身其中，是因为他们不断向我们保证，等到第4
天我们肯定会“有所收获”。
最终，我们的所得就是B.F.
斯金纳的理论。他们让我们不用为生命担忧，因为我们受到经验的强力制约，所以无论我们想做什么，我们总是会按照预想的程序作出反应。对此，他们的建议是放松，一切顺其自然。听完这个出乎意料的建议外，其他听众以热烈的欢呼表示接受，然后带着400
美元的投资换来的兴奋离开了会议室。而我，从中收获的只是腰酸背疼。
一旦注意到这种现象，你就会发现生活中有很多左右脑转换思维的小例子。例如，分析一下有流浪汉向你乞讨时，你是如何作出决定的。我在穿过城市的贫民区时，会在口袋里放上一些零钱。如果有乞讨者向我走来，我不用掏出钱包就能献出爱心。有一次，在芝加哥市中心一名乞讨者问我能不能给他20
美分时，我的右脑立刻想到了口袋里的一张1 美元的钞票。但这时，负责逻辑思维的左脑立刻插嘴说：“你要20
美分，干什么呢？”正如所有业务员都会告诉你，有困惑就拒绝那样，我没有给他钱，就走开了。
对请求施舍的反应，只是体验左右脑转换众多例子中的一个而已。一旦你关注这一现象后，你会发现自己随时都在体验。厌倦和重复会束缚住左脑，让右脑处于支配地位。
左脑擅长逻辑思维，但缺乏足够的想象力
如果身处害怕或恐惧心境之中，那么你最好还是关闭右脑，让左脑接管一会儿，因为右脑喜欢夸大危险。
经典案例
关闭左脑，克服蹦极恐惧
有一次，儿子德怀特说服我去玩一次蹦极。在当时的加利福尼亚，蹦极非常流行。在这种活动中，你首先要爬到高处，用弹性绳索拴住脚踝，然后纵身跳下，一头扎向地面。
蹦极所用的绳索长30 米，是军队跳伞进入战区时所用的那种绳索，极具伸缩性。在活动过程中，你先自由落体30
米，之后绳子的弹性会再让你下降30
米，直到身子几乎碰到地面。然后，你会被弹回空中，接着落下，然后再次反弹。现在回想起来，我觉得这仿佛是独角兽在玩跳蛙游戏。但我还是站上跳台，高高地站在半空中。往下看，那里的人群如同蚂蚁一样。听着风从身边呼呼刮过，恐惧就像老虎钳一样紧紧揪住我的心。我开始不由自主地想道：假如在刚才来时的路上，我因车祸断了双腿就好了。
如果他们让我站在平台上，然后说：“只要你准备好了，走上前，只管往下跳就好了。”那么，我很可能会纹丝不动站在那里。我甚至可以感觉到我的右脑的想象力接管了思维。于是，我的眼前浮现出绳子崩断，甚至眼睁睁地看到自己被撞得粉身碎骨的场景。
这时，必须关闭创意的右脑，将注意力聚集在地面上的所有其他的蹦极者身上来。他们正在下面抬头看着我，对着我倒数着：“5 ！4 ！ 3
！ 2 ！ 1
！”瞬间，将注意力集中在倒数上的左脑强行关闭了右脑。于是，我不再想象可能发生的一切，而将注意力集中在必须要做的事情上。
当倒数到“1”时，我双手握住脑袋，膝盖弯曲，然后一跃跳入空中。
其他蹦极者的倒计时具有神奇的作用，能关闭人的右脑，让左脑接管工作。由于擅长逻辑思维的左脑缺乏足够的想象力，不能想象出可能发生的可怕事情，所以我跳了。唯其如此，我才能勇敢跳离那个高台。
情感能够促销，但有时也会引发滞销
通过刺激客户的右脑思维而达到销售目的的销售人员，就是最典型的例子。但是，有时你需要反其道而行之。
举个例子，房产代理商经常会列表记录那些因居住多年而对所住房子产生浓厚感情的业主。不幸的是，对于房产代理商而言，这些人对新房子的要求没有那种情感依附，所以他们必须关闭这些人的右侧大脑，把他们带回逻辑世界。
这时，房产代理商首要做的事情，就是把销售的房产称作“房子”，而不是“家”。但实际上，房地产行业术语却通常将人们买进的房产称作是“家”，卖出的房产称作“房子”。
稍加练习，你会发现自己很快就能控制左右两侧大脑的思维活动。当你能够做到随心所欲时，你也就离凭借本能激发灵感的时刻不远了。
水平思维：直接跳到结论
水平思维旨在激发大脑的跳跃性思维，可以不必经历中间步骤，直接跳到结论。
当你双手抱头，坐在办公桌前为某个问题痛苦不堪时，我可以大胆推测你一定没有意识到还有某个未注意的选项，某个地方一定藏着你正在寻找的答案，只是你暂时还未发现而已。
要想找到这个不知所踪的答案，你必须进行创意思考。我将指引你经过一系列的步骤，帮助你拥有更多选择。即使你已经找好答案，甚至是一个似乎很完美的答案，你仍然有必要经历这些步骤。一旦解除了压力，找到了可行的对策，你的创造性思维能力就会得到释放，很可能会寻找到更好的解决方案。通常而言，第二个解决方案更具魅力。
创造性思维的研究专家经常会谈到两种思维，即垂直思维和水平思维。所谓“垂直思维”，是一种传统的思维方式，它侧重一步步推导，直至得出结论。水平思维则不同，它旨在激发大脑的跳跃性思维，不需要以原有的思想为基础。这种新的思维方法可以不必经历中间步骤，直接跳到结论。
接下来，我将带你体验右脑创造性思维的10 个方法，教你如何做到这一点。
我们可以把这10
个引发创意思考的方法当成白日梦训练。也许你同我一样，因为受老师和父母的“教导”，可能对白日梦持否定态度。在美国，向学生扔粉笔头被认为是一种残酷且不正常的惩罚，但英国教师却认为再正常不过。他们经常以“爱国者”导弹一般的精确度，用粉笔头击中正在做白日梦的学生脑袋。
一位效率专家曾经告诉亨利·福特，他应该开除一位经理，理由是：“我每次经过他的办公室时，都看见他双脚搭在办公桌上，呆坐在那里。他完全就是在浪费你的资金。”福特却回答说：“那个人曾经提出一个想法，为我们节省了数百万美元。那时，我想他的脚就放在现在那个位置。”
不幸的是，我们生活在一个以机器思维为荣，以人类思维为耻的时代。为了生发创造性思维，我们必须学会做白日梦。我曾经提及过关闭左脑，让右脑统治思维活动的方法。接下来，我将向你详述10
个扩散右脑思维，产生创意的方法。
从问题的对立面思考
创意思考的第一个方法，是想象事情的反面。要做到这一点，方法有很多种，其中一个方法是目标倒置。新英格兰的一家批发商店就曾运用这一方法，并且相当成功。
我是在培训他们的客户如何进行更好的谈判时，了解到这件事情的。当时，他们面临员工订货的速度差强人意的不利局面。很显然，最有效的解决办法就是实行更多的监督，如此一来，工人们就能加快速度。但是他们没有这样做，而是将目标倒置，完全不考虑监督一事。他们是如何让员工加快工作速度的呢？那就是对员工进行物质刺激。
当然，这需要建立一个系统，其中每个团队成员都会监督其他成员的表现。因为通过竞争，他们就可以获得挑选工作时间以及其他额外津贴的机会。公司决定尝试一下。结果证明，这是他们制定过的最好的一项措施。原本付给监督员的工资，他们拿来用作对员工的奖励。结果，生产效率和员工道德水准双双得到提升。
在这个案例中，并没有从问题的正面即“监督员工”寻找解决办法，而是从其反面“不监督员工”或者说“奖励员工”着手处理问题。
再举一个通过目标倒置方法获得奇效的例子。
经典案例
解决交通堵塞的安全摩托车
我生活的洛杉矶，交通堵塞问题十分严重。据人口调查局局长路易斯·金坎农反映，人们上下班的平均时间已经增至53
分钟。通常等你好不容易找到一个停车位时，已经浪费了2
个小时。负责高速公路管理的加利福尼亚运管局认为，拼车是解决这个问题的有效对策。他们认为假如每辆车子都塞进五、六个人的话，那么所有交通问题都将会消失得无影无踪。
高峰时段，只要在洛杉矶的公路上开半个小时车，你就会发现这样做行不通。95%
的车里只有一个人。表面上看，若想开进拼车专用道，你只需让第二个人上你的车就行。但是在5%
的拼车车主中，只有极少部分会邀请陌生人拼车。这就意味着，拼车专用车道根本无法改变他们的出行习惯。由于拼车专用车道的利用率过低，他们只得允许混合动力汽车使用这些车道，借以鼓励大家使用更清洁的环保汽车。
假如我们将目标倒置一下，看看是不是可以让几个人共乘一辆汽车或少开车？首先，可以使用更小的汽车。还有什么车比汽车更小呢？嗯，摩托车。如果每人都骑摩托车上班，那么我们的交通量就会减少一半。一夜之间，我们的交通能力也就能增加一倍，更别说解决什么燃料危机和污染问题了。这是有点过于极端，但是我们现在就可以在路肩增加摩托车道。可是，摩托车很不安全。那么，我们为什么不研发一种更安全的摩托车呢？一台四周带有防护罩、既可以遮风挡雨又能提供更多安全保护的摩托车呢？
在2010 汽车创新大赛上，瑞士Peraves 公司生产的“探索者”获250
万美元奖金。“探索者”是一款用凯夫拉玻璃纤维完全包裹起来的汽车，也是一款油电混合动力车，行驶320 公里，只要3.8
升汽油，且最高时速可达320 公里。它比普通汽车长1 倍，里面有2
个圆形座椅。虽然它的目前定价偏高，但是如果批量生产，成本下降的话，将极大解决所有交通问题。
现在，你知道目标倒置法，是如何激发创造力进而找到解决方法了吗？
如果你正在寻找的对策，目标是要尽快增加利润，那么假如你将目标倒置，把它看成尽快赔钱的事呢？你应该怎么做？通过寻找赔钱的方式，或许你能发现利润流失的漏洞。
你肯定对联邦快递公司如何起家的故事娴熟于心。弗雷德·史密斯（Fred Smith ）想创建一家企业，主要经营业务为24
小时内将信件和包裹从一个地方送达另一个地方。众所周知，两点之间直线最短。但弗雷德却试着将目标倒置，思考直线的相对状况。最终，他决定先将所有邮件运往他的家乡孟菲斯，然后再将它们分别运出去，联邦快递由此诞生。
现代社会，不断增加的噪音已成祸患。多年以来，科学家们一直为噪音问题所困扰。他们试图将治理重心集中在如何阻隔噪音，减少到达人耳的声波上。后来，有人尝试反其道而行：假如增加噪音的声波，而不是减少，会怎么样？这个主意看似荒谬，但是他们还是进行了尝试。结果，他们的发现非常有趣。如果复制某种噪音，那么两组声波就会相互抵消，人耳也就不受噪音所扰了。
基于此，科学家们发明了一种既可以检测噪声，又可对其进行数字化处理，还能对其进行复制的装置。这种装置具有极佳的性能：两种声音可以相互抵消，于是听到的就只有寂静。这种设想最终促成了消声耳机的诞生，许多经常飞行的人都会使用它。我就是那种如果忘记戴Bose
耳机，就会不知所措的人。过去我经常纳闷：为什么东西海岸之间的飞行总是让人那么疲倦。你坐在那里，明明什么事情也没做，但为什么会身心疲惫呢？答案就是噪音。有了消声耳机，飞行便成了一件乐事。如今科学家们正在研发一些装置，一些可以装在汽车尾气管、割草机、吹叶机以及其他的噪声源上，使它们变成悄无声息的装置。这是不是很伟大的事情呢？
另一种目标倒置方式，是逆向投资思维。当你所在的行业里所有人都朝着一个方向思考时，你就开始朝着相反的方向思维。吉列公司在市场上出售的刀片中，60%
是“1 美元10
片”装的一次性刀片。但他们没有因此推出更便宜的刀片，而是力推“感应式剃须刀”。现在，这种“感应式剃须刀”的销量比市场上卖得最好的剃须刀还要高出25%，这无疑是一个巨大的成功。现在，吉利公司销售的“融合强力剃须刀”，售价为28.99
美元。
对于传统智慧，永远要持怀疑态度。为什么人们都这么想？假如他们错了，又会怎样？
检查问题出现的环境
创造性思维的第二个方法是，检查问题出现的环境，而不是问题本身。
经典案例
“星球大战”让前苏联造不起核弹”
当前总统里根入主白宫时，他发现自己接手的是一个疯狂的世界。
自从前苏联开发出洲际弹道导弹系统之后，我们便依靠这项政策以避免地球毁灭。该政策的核心是：假如你攻击我们，我们将会以足够的火力回击并摧毁你们。多年以来，为了维持平衡，双方不断增加核弹头的数量。
到了1981 年，两个超级大国看上去就像站在充满汽油的游泳池
两侧的两群人。双方都储备了大量的打火机，并威胁对方要点燃汽油， 同归于尽。
当时的乌干达总统伊迪·阿明（Edi
Amin）严肃提议，联合国应该禁止所有常规武器，支持将价格低廉的氢弹均衡地分布在世界各地！
但里根总统根本没有关注这个问题，而是将注意力集中在问题赖以存在的环境上。他发现这个问题之所以存在，是因为前苏联可以承担得起持续建造核弹头的费用。怎么做才能让他们说“我们再也造不起了”呢？最终，里根总统想到一个高明策略，那就是“星球大战”。这是一个反导系统，在导弹击中目标之前将其击落。
“星球大战”计划是否有史以来最大的一场骗局不得而知，但其作用却显而易见。前苏联人最终表示他们玩不起这场游戏，随后收手。绝大多数的科学家曾怀疑“星球大战”是否可行，但这项研究最终催生了“爱国者”导弹防御系统。在伊拉克战争中，这个系统发挥了巨大的作用。
在培养孩子方面，关注环境而非问题本身的做法也具有非凡的价值。假如你有3
个孩子，其中的一位极有可能会让你备感挫折。不要因为他们而痛苦不堪，开始审视和关注他们生活的环境吧。他们与哪些人一起在一起玩？他们在读什么书？他们看什么电影？他们给什么人发短信？他们都上哪些网站？这才是你可能找到的解决方法。
想象自己已经找到正确的解决办法
创造性思维的第三个方法是，想象自己已经找到完美答案。对你来说，想象似乎有点陈旧，但是它的功能却不容忽视。“你会成为你心之所想的那种人。”我的偶像，励志演说家南丁格尔如是说。
关于想象法，杰克·尼克劳斯曾经这样说：“无论哪一次击球，我的脑海里都会出现一幅极为清晰的击球画面，如同彩色电影一样。首先，我看到的是那枚按照我的意愿停在该停位置的高尔夫球，它洁白漂亮，稳稳地停在高处碧绿的草地上。然后，场景迅速变化，我看到球向别处飞去。我看到了它的线路、轨迹和形状，甚至还有它落地时跳动的样子。”
想象法的确行之有效，但是在充满压力的解决情况下，我们想象到的可能是负面的结果。我们想象的不是正确决定带来的好处，而是错误决定将会带来的惩罚。
在英语中，有43 个描述错误的词语，我想它们就是最好的例证。它们是：
偏差、差错、过失、疏漏、大错、小错、胡诌、贻误、错乱、错觉、缺点、糟糕、失当、缺陷、失礼、假象、错误、轻视、偏离、误算、误释、谬见、曲解、误判、误印、误述、误解、过错、失足、混淆、糊涂、忽视、疏忽、低估、高估、失察、谬误、藐视、忽略、疏失、混乱、失误、失态。
但是却没有一个描述错误的反面，即正确行事的单词。我们是如此的关注负面结果，难怪我们解决问题时会困难重重！用在处理与人相关的问题时，我发现想象法尤其有效。如果要去见一些人，我认为他们可能会反对我的提议，那么我就会使用这种方法。我不是为可能的冲突痛苦不堪，而是关上办公室的大门、闭上眼睛，想象着他们激烈反对我的建议时的情景。正如我不知道飞机是如何运作，却还是能够飞到纽约一样，虽然我不知道这种方法的工作原理，但是它却具有神奇的效果。我只知道，当你将那些仁爱和鼓励的想法投向世界时，它们不仅不会消散，反而会不断流通。预想人们对你建议的热烈反响，是一股极其强大的力量。
设想你的所有假设都是错误的，寻找更多的备选
创意思考的第四个方法是，想象你制定决策时所有假设都是错误的。假如所有反对你计划的意见都消失了，那会怎么样？如果你正为提高价格而烦恼不已，你的顾客却说：“太好了。我还一直在纳闷，为什么你没有早点涨价呢？”那你又会怎么办呢？
这位顾客之所以如此说，可能出于以下想法：“你从我们这里赚的钱，能够保证你最大盈利吗？你是这种产品最好的供应商。如果你关门歇业，我们的麻烦可就大了。”
每个销售人员都认为买方总是希望少付点钱。在销售训练课上，我却提出了不同的看法。我认为美国人很喜欢做的一件事，就是花钱。这一点，美国人比地球上其他任何人都表现得明显！而比花自己的钱更好的事情，就是花公司的钱。那些买家不怕多花钱，但是你必须做好两件事情，那就是让他们知道为什么应该付更多的钱。让他们确信无论进行何种艰难的尝试，他们都不可能获得比这个更好的交易。
最近，我去香港为我的书做宣传，这本书将在中国发行简体版。在LV 精品店门口，我看到人们排着长队，等着进去花3 000
美元购买一个皮夹。队伍如此之长，店家不得不雇佣保安维持秩序。现在谁敢告诉我，这些人喜欢便宜吗？我的朋友亨利·霍什在北卡罗来纳州格兰威尔拥有一处维多利亚风格的别墅，他将它改建成一座漂亮的简易旅馆。他认为我会过去免费住宿，但是事实并非如此，我宁愿花钱，因为我希望他依然欢迎我。
以一家员工人数增加，但停车位却不够的公司为例。他们会假设员工将表示不满，因为每个人都想将车停在离自己工作地点近一点的地方。先假设他们的假设是错误的，人们不是想把车停在离上班更近的地方，而是停在尽可能远的地方。表面上，这听起来很荒谬，但是顺着这种想法，你会明白人们根本就不想开车上班。如果你能派车接送他们上下班，他们会更加高兴。于是，用车接送上下班员工的想法由此诞生。
想象你的假设都是错误的，可以让你远离那些显而易见的解决方法，进而寻找到更多的选择。
达到目标之前，不排除任何可能性
创造性思维的第五个方法是，假如你知道你不会失败，你会怎么做？假如你能够创造奇迹，你怎么解决问题呢？当我年轻、自认为无所不知的时候，我认为设定不切实际的目标会适得其反。因此假如你重达136
公斤，你就不应该梦想当一名赛马骑手。但是现在，我不再那么确定了。因为如果按照这种思维方式，盲人登山者艾立克·魏恩梅尔Erik
Weihenmayer 将不可能登上珠穆朗玛的顶峰。
“假如……那……”的思维方式绝对令人着迷。假如我们不必运送货物，但我们可以像电影《星际迷航》（Star Trek
）里的斯多克那样定向发送的话，那会怎么样？或许正是这样的想法，才激发了亚马逊研发出Kindle 阅读器，苹果公司开发出iPad
的灵感，最终使图书销售发生了革命性的变化。
假如孩子们不必学习父母知道的一切，那又会怎样？假如我们能够用遗传的方法给他们植入一个脑细胞，将所有的知识都传输给他们，那又会怎样？
正是借助“假如……那……”这种思维方式，爱因斯坦发现了相对论。他说：“假如我能够以光速从A 点到达B 点，那会如何？一方面，位于B
点的人们能够清楚看到我和他们在一起，但另一方面他们回头看A 点时，我还在那里。因为我是以光速在移动，所以我看似还没有离开A
点，其实已经在B
点了。”正是基于这个“假如……那……”的假设，爱因斯坦提出了相对论以及时间的非线性理论，即所有时间都在一瞬间发生，我们之所以把它理解成一个连续的事件，是为了更好地理解它。
虽然我们不是爱因斯坦，但同样可以让“假如……那……”的理论改变生活。
经典案例
低价也能入住豪华套房
过去，我常常受限于力所能及的事情。例如我外出到一个地方，会根据自己的经济能力选择一家酒店。有一天，我开车从巴黎到日内瓦。我知道日内瓦是全世界消费水平最高的城市之一，所以我认定酒店房间的价格肯定非常昂贵。但之后我开始设想，假如抛开钱的问题不说，我应该住哪里呢？想了半天，我觉得自己应该入住那家滨湖奢华大酒店，选择那间位于拐角处、带有两个露台的套房。假如我知道自己一定能够说服酒店前台服务员减价，那又会怎样？但前提是我得挑选好一家酒店，然后计算应该付多少钱才好。很幸运，前台服务员来自英国。我们开始友好交谈，最终他以低价将那间房子安排给了我。
从那时起，我开始彻底摒弃将度假限制在经济能力承担范围内的想法。取而代之的是，“世界上有哪些地方是我想去的？到了那里之后我该干些什么？”作好决定之后，我便开始计算我想为此付出多少金钱。
对你来说，这看起来只是一个小小的思维变化，但你的生活方式却将因此发生惊人的变化。就解决问题而言，我们的思维大都会受到已有参数的限制。在你假设能够创造奇迹，达到目标之前，不要排除任何可能性。
巧妙利用榜样制定决策
创造性思维的第六个方法是，借助一系列的角色模型来制定决策。
所谓“一系列角色模型”，指的是你视之为榜样的人物，但是他们并不知道你把他们视做榜样。在演讲界，有几位我非常崇拜的人。每当需要制定决策时，我都会想到他们。我从来不给他们打电话，他们也从来不知道。因为，我只是把作好的决定“丢”给他们。令人惊奇的是，每到关键时候，他们都会告诉我这样做很傻，让我多次避免了愚蠢的错误。
更令人惊喜的是，借助角色模型测试，我多次顺利地找到了创造性的解决方法。例如，我好几次都面临似乎不大可能的旅行计划。
经典案例
收到两个同时进行的演讲邀请，我该怎么办？
有一次，有人邀请我去夏威夷的毛伊岛做演讲。与此同时，有人邀请我第二天为佛罗里达州奥兰多市的一批人演讲，并承诺一大笔演讲费。于是，我打电话给旅行社咨询航班旅行事宜。工作人员告诉我两个计划不可能同时如期进行，因为飞往奥兰多的最后一个航班是下午2
点从茂宜起飞，根本赶不上第二个演讲。
听完他们的解释，我便开始在脑海中借助角色模型来研究问题决策。我想：“对我的角色模型来说，这根本就不是一个问题。因为，他完全可以租一架私人飞机将他送到那里。这个钱我付不起，但是有没有可能某家企业专机上还有空位。可以让我搭乘呢？或许，奥兰多一家公司的飞机刚刚从西海岸飞过来，可以载我一程。还有一个可能就是，我的角色模型根本就不把它当回事。因为，他有足够的影响力可以更改其中一个演讲的日期。我还没有和那家公司谈过这种可能性，但是或许我应该跟他们谈谈。
在工作中，你可能会遇到严重的财务问题。你可能会先自言自语说：“好吧，我的角色模型是美联储主席本·伯南克。如果是本·伯南克，他会怎么做呢？”然后，你又转念一想：“真是太荒唐了，本·伯南克根本就不会遇到这种问题。即使遇到了，他也会立刻给某些人打电话，叫他们帮他进行债务重组，直到这个问题被解决为止。”顺着这个想法，你也可以生发另一个想法：“我为什么就不能那样做呢？”或者“我能和谁联系，让他帮我解决这个问题呢？”
或许，你在内布拉斯加州的工厂遇到了安全问题。处理这类问题，你的角色模型是华盛顿的联邦调查局局长。借助这个模型制定决策时，你可能会
想到：“当然，他不会遇到这种问题。即便遇到，他也只会拿起打电话，打给内布拉斯加州的检察长，让他处理。”以此为指导，你可能会继续想：“等等，为什么我就不能打电话到内布拉斯加州检察长的办公室呢？也许，我不能和他说上话，但是我总能和那里的人对上话吧。”
经典案例
麦当劳与达美比萨的对话
汤姆·莫纳根将500 美元的投资，变成价值4.8
亿万美元的达美比萨饼连锁企业，他就是以麦当劳的创始人雷·克罗克为角色模型。直到他功成名就，每年销售额达2
亿美元之后，他才有缘见到克罗克。一见面，雷·克罗克对他说：“我想给你一些建议。现在，你成功了。你可以做自己喜欢的事情，赚到花不完的钱。放慢脚步，不要操之过急。每年开上几家分店，但是一定要小心谨慎，安安稳稳地做生意，不要做任何可能让你陷入困境的新交易。”
最后，莫纳根终于忍不住说道：如果这样的话，
“但是克罗克先生， 那将毫无趣味可言。”
听完他的话，克罗克猛地从桌子后面跳了起来，拍着手、张开大嘴笑着说：“这正是我希望你说的话！”
充分调动潜意识，有效找到问题的缺失环节
创造性思维的第七个方法是，逆向思维。利用这种方法，你想象期望的解决方案，并往回想，预想将如何找到这一方案。这是一种极好的方法，可以将你的潜意识充分调动起来。
利用这种方法，你可以非常有效地找到问题的缺失环节。是什么导致这个问题的产生？怎样解决这个问题？
多年前，我在一家商店做商品经销经理时，遇到了盗窃问题。经验老到的小偷不仅知道如何接近门边的衣架，一把扫下一堆衣服，而且能够迅速地在你还没回过神之前逃出商店，跳上接应的小货车，扬长而去。速度如此之快，以至于我们根本没有机会记下他们的车牌号，也没有记住他们的长相特征。当然，我们可以关上店门，但又想让顾客有宾至如归的感觉。后来，我们终于找到了事情发生的瞬间，我们未能作出反应的那个缺失环节。然后，我们想：“我们如何才能拖慢他们的速度呢？”最后，我们想到一个解决办法：将衣架上的衣钩交替反方向悬挂。如此一来，扒手再想一把扫下一堆衣服时，就不可能得逞了。
脱离问题本身，从适当的角度看问题
创造性思维的第八个方法是，从另外一个角度看问题。有时我们距离问题太近，压力太大，以至于看不清事情的真相。加拿大广告天才马歇尔·麦克卢汉曾经如是说：“我们不知道谁发现了水，但却能肯定不是鱼。因为鱼与水可谓水乳交融，已经难以看清楚。”同理，我们不知道谁发现了压力，但却能肯定不是某位公司经理，因为，公司经理们时时刻刻都备感压力。
在我办公室的墙壁上，悬挂着一幅很大的海报。海报上，画着几颗栩栩如生的星球。在图面的一侧有一颗巨大的太阳火球，然后由近及远依次延伸的是：水星、金星和蓝白相间的小行星地球，最后是火星、木星、土星、天王星、海王星以及冥王星。在蓝白相间的地球下面，有一个指示标志。上面写着：你在这里，只是为了让我看清一切！
经典案例
神游是为了远离问题
当面对问题时，我喜欢让自己脱离问题，神游到我最喜欢的某个地方去。我想象着自己搭乘火车，到达可以俯瞰香港全景的太平山顶。我乘坐的火车不是现代化的火车，而是我1960
年第一次去那里时乘坐过的旧式火车。来到山顶的“凌霄咖啡馆”后，我要了一杯咖啡，边喝边眺望窗外的美景。我就是在这里坠入爱河的，甜蜜的记忆依然萦绕在我的脑海。远处曾是名为“香港仔”的恬静小渔村，如今已是高楼林立。
许多年前，我和我的新女友沿山路步行去过那里。在一处瀑布前，她停下脚步和几只蝴蝶嬉戏。而我也想表现一下，便去攀爬瀑布，但一不小心脚下一滑，把头
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