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| 編輯推薦： |
这是一本一口气可以读完，但可以放在案头十年的书。
源自于华为实践，融合中国各类企业研发发展总结的一本教科书。
书中的常见问题、解决办法、案例、模板及评价要素让您即学即用即实践。
华为及中国各类研发型企业的经典管理方法及案例，让您即学即用即实践。
周辉先生亲自参与深度咨询和服务的客户：
1.
航天一院
2.
中国空间技术研究院
3.
用友软件集团有限公司
4.
启明星辰
5.
中创信测
6.
东阿阿胶
7.
华旗资讯（爱国者）
8.
易宝支付
9.
四川川润（002272）
10.
中国卫星
11.
中国电子科技集团29所
12.
中粮集团
13.
航天九院16所
14.
北京理工大学雷达所
15.
西安恒星
16.
国家电网电力科学研究院
17.
华力创通
18.
仁创科技
19.
电信科学技术研究院
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| 內容簡介： |
针对大部分客户分不清R＆D
中R技术开发和D产品开发的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，本书对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。
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| 關於作者： |
周辉
毕业于北京航空航天大学
华为公司研发管理体系的缔造者
在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革（IPD）项目组核心成员。
离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO
2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯（爱国者）、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品及研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD中国落地第一咨询公司”。
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| 目錄：
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序言 为什么到现在才写这本书
第 1 章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段
集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。
本章精华
第一节技术型企业的产出形态和商业模式
问题思考：
研发有哪六种产出模式
如何划分产品层级和建立产品货架
如何设计技术型企业的商业模式
企业商业模式如何升级演进
第二节竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发方式
问题思考：
传统的产品开发方式今天面临什么问题
竞争环境下的产品开发方式——集成产品开发
集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别
集成产品开发的产品有哪三种表现形态
产品开发包括哪四个范畴
第三节 如何实现集成产品开发管理模式
问题思考：
IBM和华为的研发管理改革案例
企业研发管理发展的五个演进阶段
如何实现集成产品开发管理
第 2 章 产品战略管理
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。
本章精华
第一节 产品战略制定是一个“W”型的流程
问题思考：
产品战略规划分为哪三个层次
产品战略规划有哪八个步骤
第二节 技术型企业和产品线的组织绩效指标
问题思考：
企业组织绩效考核有哪三类指标
产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么
第三节 企业获取利润的路径分析
问题思考：
企业做研发的首要目的是什么
第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则
问题思考：
如何选择产品开发的扩张路径
如何对产品开发的资源进行配置
第 3 章 建立以产品为中心面向客户的组织体系
并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理必须进行产品线与资源线建设并实施六大分离，产品线建设立足于产出，资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养。
本章精华
第一节 技术型企业的组织建设
问题思考：
技术型企业组织建设的原则
技术型企业活动如何划分层次
典型技术型企业的组织结构及六大分离
第二节 产出线的组织建设
问题思考：
产出线的定义及五种项目表现形态
产品管理下产出线的组织如何划分层次
产品经理与项目经理的区别
技术型企业的资源线组织建设
研究部经理与项目经理的区别
第三节 矩阵管理下产出线与资源线的关系
问题思考：
怎样避免矩阵管理的多头管理问题
如何实施强矩阵
如何实施弱矩阵
如何实施混合矩阵
第 4 章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系
企业落后时，不要花太多精力做规划，主要是瞄准对手，在技术和客户关系上进行突破超越；企业领先时，要进行市场和营销分离，要将懂业务和需求的研发人员放到市场，以牵引和规划客户需求，快速形成产品，确保持续领先。
本章精华
第一节 如何区分营销、销售和市场
问题思考：
市场、销售与营销的区别
市场是衔接研发和销售的中场
市场体系与产品管理和销售管理的关系
第二节 市场管理的流程及具体活动
问题思考：
市场管理的总体流程
市场管理的具体步骤和活动
第三节 需求管理
问题思考：
需求管理包括哪四个步骤
需求收集有哪些方法与手段
如何进行需求分析
如何进行需求分发及验证和实现
第四节 新产品开发路标规划及任务书形成
问题思考：
产品开发如何选择要进入的客户群
如何确定新产品的需求
如何将功能规格转变为技术需求
如何确定新产品的路标规划及任务书
第 5 章 产品开发流程
企业流程不能为流程而流程，必须将产品开发作为主流程，同时将研发生产、市场、采购、营销以及财务管理和项目管理以及绩效管理等活动融入到产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。
本章精华
第一节 研发分为哪四类流程
问题思考：
研发体系的四类流程
企业研发四类流程的如何转化
第二节 全流程、全要素的产品开发流程
问题思考：
产品开发的流程为什么划分成三级
产品开发流程的阶段划分
产品开发流程的一级流程框架
产品开发的二、三级流程
第三节 概念阶段流程
问题思考：
为什么要有概念阶段
概念阶段的目标、关注点和交付物
概念阶段主要活动
概念阶段注意的问题
第四节 计划阶段流程
问题思考：
为什么叫计划阶段而不是叫总体方案设计阶段
计划阶段的目标、关注点和交付物
计划阶段的主要活动
第五节 开发、验证阶段流程
问题思考：
开发和测试阶段的目标、关注点和交付物
开发、验证阶段的主要活动
第六节 发布阶段流程
问题思考：
为什么要有发布阶段
发布阶段的目标、关注点和交付物
发布阶段的主要活动
第七节 老产品的生命周期管理
问题思考：
为什么要成立生命周期管理阶段
生命周期阶段的目标、关注点和交付物
生命周期阶段的主要活动
第八节 企业执行产品开发流程未能成功的原因分析及对策
第 6 章 产品开发的项目管理
项目管理跟随业务分步演进，企业发展到一定阶段，要将单项目管理和多项目管理分离，单项目管理的责任主体是项目经理，多项目管理的责任主体是项目管理部，其主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理，项目管理部经理要由熟悉业务的高管担任并赋予较高的职位。
本章精华
第一节 产品开发项目的典型组织
问题思考：
典型研发项目团队的构成
产品开发项目经理的主要职责
项目核心组成员的职责是什么
项目经理如何对项目组成员进行管理
如何进行分阶段的资源投入和开工会议
第二节 项目三级计划管理体系
问题思考：
研发计划为什么要分三级
如何进行研发项目一级计划的制定及管理
如何进行研发项目二、三级计划管理
第三节 如何进行研发项目绩效管理
问题思考：
如何对项目进行绩效考核
研发项目绩效考核的注意要点
第四节 项目管理部如何开展工作
问题思考：
项目管理部的具体活动有哪些
如何进行项目的分级
如何进行项目排序
如何进行资源配置管理
如何进行项目经验数据库建设
第 7 章 技术管理和平台管理
并不是技术越多越好，而是越具有核心技术越好，企业预研必须基于核心技术进行立体研发，反对核心技术外包，一般技术和通用技术自己开发，同时，要建立平台，基于平台进行开发。
本章精华
第一节 技术分类及管理策略
问题思考：
产品开发与技术开发为什么要进行分离
如何识别核心技术
第二节 技术开发管理
问题思考：
技术开发的流程分成哪几个阶段
如何进行技术开发的项目管理
第三节 平台管理
问题思考：
平台的定义及作用
平台的形成过程
如何鼓励和激励平台的开发
第 8 章 新产品开发的营销管理
产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。
本章精华
第一节 卖点分析及产品宣传策略
问题思考：
怎样帮客户寻找购买产品的理由
如何设计并整理卖点
如何进行产品宣传
第二节 产品定价策略
问题思考：
定价的误区及原则
产品定价的步骤
如何根据客户分类调整定价策略和商务策略
第三节 产品营销及推广策略
问题思考：
如何进行产品推广
如何写销售指导书
如何写售前胶片
第 9 章 产品开发的财务及成本管理
研发人员要树立综合成本概念，综合成本不仅包括物料成本还包括研发设计成本、维护成本、生产成本、共享成本、批量器件采购带来的成本降低，同时在方案设计时，要综合考虑成本和价格的关联，以低成本、高质量满足市场的竞争要求。
本章精华
第一节 与产品开发关联的财务及成本活动有哪些
问题思考：
财务管理在研发的误区
研发各角色应该关注哪些财务成本活动
第二节 产品经理的财务及成本活动
问题思考：
产品经理必须完成的财务活动有哪些
产品经理如何做虚拟预算表
如何用财务指标进行研发人员的定岗定编
第三节 如何进行产品的综合经济成本控制
问题思考：
产品的综合经济成本由哪些要素构成
如何进行产品综合成本的过程控制
第 10 章 质量管理
研发质量管理不是事后缺陷管理，而是在产品设计时综合考虑CBB、评审、测试和验证以及归零管理和人岗匹配五种手段在设计中构建质量优势，其责任主体是系统级工程师（SE）和评审责任人。
本章精华
第一节 如何在设计中构建研发质量体系
问题思考：
质量管理的误区及问题
在设计中构建质量体系的六个要素
质量管理体系的责任主体
系统级工程师在质量管理中有哪些活动
PQA在质量管理中有哪些活动
第二节 如何进行评审
问题思考：
为什么技术评审和决策评审要进行分离
技术评审的原则及六个技术评审点是什么
如何进行技术评审
第 11 章 产品研发绩效管理
只有在组织绩效成功的基础上才能谈个人绩效，预研人员、产品开发人员和研发职能部门人员的绩效考核指标和方法都有区别，应该通过任职资格、行为准则、PBC、KPI和KCP五种手段分别进行绩效管理和激励。
本章精华
第一节 研发绩效管理的总体结构
问题思考：
研发绩效管理要考虑哪些要素
绩效管理有哪五种手段
如何将绩效管理的五种手段和薪酬对应
如何进行组织绩效的分解
第二节 组织绩效考核的指标
问题思考：
如何将公司级的考核指标分层级划分
研发体系有哪些绩效考核指标
项目经理有哪些绩效考核指标
第三节 如何进行个人绩效考核
问题思考：
如何进行任职资格管理
如何进行行为准则管理
如何进行PBC的管理
如何进行KCP的管理
绩效管理的结果如何应用
参考文献
后记 暨鸣谢和展望
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