《PDMA新产品开发工具手册2》 - [美]贝利维尔 - 电子工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』PDMA新产品开发工具手册2

書城自編碼： 1709614
分類：簡體書→大陸圖書→管理→生产与运作管理
作者： [美]贝利维尔
國際書號(ISBN)： 9787121124914
出版社：电子工业出版社
出版日期： 2011-01-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 433/502000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：HK$ 171.1

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內容簡介：

本书聚焦于组织、模糊前端和流程管理等方面，关注提升新产品开发流程效率的问题，并且比以往更加关心用户需求，从而使新产品在市场上获得更大的竞争力。全书主要包括提高组织的创造力、改善模糊前端的创新性、优化新产品开发流程和有效地进行多项目管理四个部分，每个部分又提供了很多经过实践验证的案例、工具和技术，这些工具和技术可以由项目负责人、流程负责人和方案及投资组合经理在自己的组织中立即实施，使组织提升到一个新阶段。

關於作者：

保罗·贝利维尔Paul Bemveau保罗·贝利维尔，新产品开发专家New Product Development Professional，NPDP是Paul Belliveu合伙公司的负责人。他为企业提供战略业务和新产品开发建议。保罗是PDMA的前主席之一，也是PDMA基金会的联合创始人之一。他是美国罗格斯大学罗格斯商学院Rutgers Business School，Rutgers University的兼职教授，也是《PDMA新产品开发工具手册1》的编者之一。

第1部分组织工具
　第1章通过创新文化获得组织成长
高级管理团队
新产品开发团队
用户
结论
　第2章通过根本性创新进行过渡管理
根本性创新、业务成长和企业复兴
根本性创新的管理框架
过渡管理的挑战
过渡管理的新角色
过渡管理的流程
过渡管理的组织价值
过渡管理的实践总结
结论
　第3章将技术优势转化为产品优势
技术—产品—市场
技术—产品—市场的开发和利用
人员和执行
结论
　第4章加强组织知识创造的工具和技术
知识创造
突破性创新的愿景
知识创造的合作环境
基于竞争力的知识创造实践团队
绘制实践团队的竞争力能力图
建立创新网络
结论
　第5章打造创造性的新产品开发虚拟团队
真实的团队
虚拟团队
团队的虚拟特性
团队的虚拟性特和创造性
虚拟金字塔
创造性地管理团队
结论
　第6章构建更强大的伙伴关系以提高合作开发绩效水平
一个合作开发的模型
一个结构化流程
合作伙伴评估和选择
合作伙伴关系的建立
伙伴关系的管理
开始启动
第2部分改善模糊前端的工具
　第7章客户声音
背景
定义客户声音
客户声音计划
实施访谈
建立需求清单
系统化用户需要
对用户需要做优先级排序
额外考虑因素
结论
　第8章创造用户联系：人种学需要的发现
人种学的定义
人种学从企业到产品开发环境的应用
人种学应用的第1步：计划项目
人种学应用的第2步：开始项目
人种学应用的第3步：实施实地研究
人种学应用的第4步：分析数据
人种学应用的第5步：使用成果
结论
　第9章通过愿望模式生成新产品构思和突破的工具
愿望模式概述
计划构思与用户设计
cid的应用
cid在gsk公司的应用
计划举行和主持cid会议
cid会议之后的反复设计过程
“日常使用”理念的产生和收集过程
结论
　第10章确保新构思得到竞争的机会
模糊前端评估构思时的一般活动
swift的定义
swift的工作方式
使用swift的实际案例
试着将swift用在自己身上
swift需要的技术
避免使用swift的环境
结论
第3部分管理npd流程的工具
　第11章量化经济价值：一种客户案例分析方法
使用这种方法的原因
价值和价格的关系
电信供应商和服务性机构的实际案例
服务性机构的实际案例
结论
　第12章将需求流程整合到新产品开发中去
建立需求流程的挑战
　第1部分：创建你的流程
　第2部分：引导你的流程
　第3部分：改进你的流程
　第4部分：固化你的流程
关心客户需求
　第13章客户创新工具箱
将设计活动转移给客户的好处
如何设计一个客户创新工具箱
何时和如何向客户展开工具箱
结论
　第14章产品开发流程的it化
在it化之前确定新产品开发流程
it化的路线图
it化的实施
结论
第4部分管理npd项目组合和管道的工具
　第15章面向计划和产品组合决策的产品和技术映射工具
第1部分：在新产品计划和产品组合决策中映射图的作用
第2部分：映射图的定义及其工作原理
第3部分：实施前的警示
第4部分：产品和技术映射图
第5部分：实施中的警示
第6部分：建立详细映射关系
结论
　第16章高效的技术商业化决策支持工具
技术开发和产品开发的特征差异
技术和产品开发的同步化
高效的技术组合管理决策工具
高效的技术分级决策工具
实施的思考与结论
　第17章循序渐进地实施npd组合和管道管理
实施中的挑战
处理ppm问题的方法
ppm的组成
ppm的能力成熟度
循序渐进的实施方法
成熟度级别
ppm获利的突破点
逐步提升ppm收益
成熟度级别的持续时间
ppm和npd的自前向后的构架
ppm和组织结构
变化平衡
开始循序渐进的实施
结论
附录a pdma简介
附录b pdma新产品开发术语表

內容試閱：

第1部分组织工具
第1章通过创新文化获得组织成长
埃利卡·西莫ErikaB．Seamon
企业的高级管理团队正在不断地努力，以营造一种能培育创新精神的环境。20世纪90年代后期，所有的企业都希望通过新产品、服务、品牌战略，以及任何打着“创新”旗号的东西来获得增长。大胆的构思、大量的风险投资及企业家精神是当时的战略基石。然而，在21世纪早期，新的情况却是以保护和防御为主，人们将精力集中在削减成本方面。一家金融服务行业领军企业的管理者将上述情况总结为：“在这个时期，成本管理更为重要。我们已经有了5。6年的增长，但是现在有必要储蓄并关注最终的盈亏。”
正如我们在过去几十年已经看到的一样，“钟摆”仍将继续在成长和收缩之间摇摆。然而，重要的是，高级管理团队要明白，真正的创新文化会比经济中的幻想、管理中的周转率，以及某行业变化的动态性带来更为持久的增长。在成长期，一种创新文化会使相关的人员、流程和机制合理配置，系统化、持续地开发和推出具有突破性的、种类不断变化的新产品注：这里的产品包括产品、服务、程序和交付物等。在一个削减成本对生存非常重要的时代，得力的高级管理团队能用同样的人员、流程和机制来有效地细化和革新已有的产品，以满足客户需要，同时还可以提高利润。不管怎样，创新文化不是转瞬即逝的，它们是扎根在实践之中且经得住时间考验的。
本章主要介绍一些计划和实践的具体细节，企业的高级管理团队必须确保这些计划和实践是正确的，以建立和维持一种持续创新的文化。尽管很多工具和任务是由项目经理和项目团队来协调和实施的，高级管理团队认同、监督和介入这些相关的具体细节仍然至关重要。开发出能够解决客户问题和带来赢利的突破性创新并不是把事情交给别人做的结果。言外之意就是，要想真正地改变一种文化。……

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