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| 編輯推薦： |
《驱动力》是全球箸名商业思想家、超ji畅销书丹尼尔·平克集40年研究成果的经典力作，他颠覆了传统的激励理念：“给我奖励，我就更努力”，提出了具有颠覆性的有关积ji性的理论：真/正驱动我们的是第三种驱动力。
畅销全球10余年，翻译成40种语言。出版当年赢得你所能想象的和不能想象的一切畅销榜大满贯，位列《纽约时报》《华尔街日报》《波士顿环球报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》畅销榜头名。
360集团创始人、董事长兼CEO周鸿祎、易观国际创始人，董事长兼CEO于扬、恒信钻石机构董事长、IDo基金创始人李厚霖、《中国经营报》副总编辑王立鹏、《长尾理论》作者克里斯·安德森、《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼鼎力推荐。
作者丹尼尔·平克亲笔作序，他指出：在这个驱动力3.0时代，旧有的奖励惩罚式的激发人们积ji性的方式已经不再有效，我们要把我们的驱动力系统升级到3.0时代，这个新系统的核心是自主、专精和目的。
这个时代不需要更好的管理，而需要唤醒内驱力；自主是我们的天性，在工作中体验心流，是我们存活的意义，是我们灵魂的氧气；寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。
《驱动力》提出
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| 內容簡介： |
《驱动力》是全球箸名商业思想家丹尼尔·平克的经典力作。在书中，平克详细阐释了在奖励与惩罚都已失效的当下，如何焕发人们的热情，是对当前有关人类积ji性的传统理论的颠覆之作。
过去我们大部分人都遵循着如下的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功渴望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班……本书将告诉你一个令人惊讶的真相：是什么在激励着你？
丹尼尔·平克以40年来有关人类激励的研究为基础，通过大量真实案例和科学研究成果，为每个人、每个组织指出了在物质激励和赏罚机制失效的时代如何提高绩效、焕发热情的3大要素：自主、专精和目的。
丹尼尔·平克通过大量的案例及科学研究成果指出，在驱动力3.0时代，真/正激励我们的是第三种驱动力：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。我们天生就是自主的个体，而不是机器人。我们希望达到专精，让我们把想做的事情做得越来越好。寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。
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| 關於作者： |
丹尼尔·平克
箸名未来学家、畅销书作家、趋势专家，TED大会特邀演讲嘉宾，全球50位蕞具影响力的商业思想家之一。
全球知名的演讲经纪公司华盛顿演讲局签约演讲家，与该公司签约的还有美国前总统里根、英国前首相撒切尔夫人、美国前国务卿鲍威尔、美联储前主席格林斯潘。
曾任美国前副总统阿尔·戈尔的首xi演讲撰稿人，美国前劳工部部长罗伯特·赖克的得力助手。
世界知名杂志《连线》特约编辑，《纽约时报》《哈佛商业评论》《快公司》等的长期撰稿人，也是全球知名媒体CNN、CNBC、ABC、NPR的商业趋势分析专家。
美国西北大学文学学士，耶鲁大学法学博士，蜚誉全球的美国大学优等生荣誉学会会员，杜鲁门学者奖获得者。
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| 目錄：
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中文版序
引言 科学向左，企业向右
第一部分 驱动力3.0时代来临
第1章 我们需要一次全面的升级
第2章 奖励的惩罚，胡萝卜加大棒失效了
I型工具箱：驱动力3.0与报酬
用I型方式支付报酬
第3章 做I型人还是X型人
I型工具箱：驱动力3.0与个人
唤醒积极性的9大策略
第二部分 驱动力3.0的3大要素
第4章 自主：我做什么，我决定
I型工具箱：驱动力3.0与教育
帮助孩子的8个方法
第5章 专精：把想做的事情做得越来越好
I型工具箱：驱动力3.0与企业
改良组织的9个方法
第6章 目的：超越自身的渴望
I型工具箱：驱动力3.0与思考
助你思考和讨论驱动力3.0的20个话题
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| 內容試閱：
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科学向左，企业向右
回溯到20世纪中叶，两名年轻科学家所做的实验本应改变世界，但事实却并未如此。
哈利·哈洛与恒河猴实验
哈利·哈洛(Harry F. Harlow)是威斯康星大学的心理学教授，20世纪40年代，他建立了世界上最早研究灵长类动物行为的实验室之一。1949年的一天，哈洛和两个同事找了8只恒河猴进行为期两周的有关学习行为的实验。他们设计了如图Ⅰ—1所示的一个简单装置。要解开这个装置需要3步：拔出插销，解开挂钩，掀开有铰链的盖子。这一连串的动作对你我而言易如反掌，但对于实验室里不足6千克重的猴子来说，就要有挑战性得多了。
实验员把这个装置放在笼子里观察猴子们的反应，同时也为两周后测试猴子解决问题的能力做好了准备。很快，奇怪的事情发生了。
没有受到任何外界的鼓励，实验员也没有给任何指示，这些猴子就开始专心致志地玩起这个装置来，而且不解开不罢休，看起来似乎还很享受。很快，它们就弄明白了这个装置是怎么回事。等到哈洛在第13天、第14天用这些猴子进行实验时，它们对此已经驾轻就熟。它们时不时地解开这个装置，而且速度很快，几乎每次都能在60秒内解开。
这就有点奇怪了。没有人教这些猴子怎么拔出插销、松开钩子、揭开盖子，它们即便成功了，也没有人给它们食物或者感情上的奖励，连一点点掌声都没有。这与有关灵长类动物行为的普遍观点背道而驰，包括人类这种脑容量更大、毛发更少的灵长类动物。
当时，科学家们认识到，行为有两种主要的驱动力。第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。但这种驱动力在这个实验中并没有出现。哈洛在报告中说：“解开装置不会给猴子带来食物、水或性快感。”
但是，仅剩的另一种已知驱动力也无法解释猴子的这种特别行为。如果生物性驱动力来自内部，那么第二种驱动力则来自外在动机：主体做出特定行为时会得到来自环境的奖励或惩罚。对人类而言，这是千真万确的，人类会对这种外力做出精确的反应。如果老板承诺加薪，员工会工作得更努力；如果父母说考试得A会有奖励，孩子就会学习更长时间；如果有人威胁说迟到或者填错了表就扣钱，你就会准时到达或是小心翼翼地填好每份表格。但是，这也不能解释猴子的行为。哈洛也百思不得其解，他在报告中写道：“在这个实验中观察到的猴子行为对动机理论提出了一些有趣的质疑。我们发现，即便在没有特别外部诱因的情况下，被试也可以完成有效的学习，并维持这种学习。”
还可能是什么原因呢?
为了回答这个问题，哈洛提出了一个新理论，实际上这可以称为第三种驱动力。他说：“完成任务取得的成绩就是内在奖励。”猴子解开装置仅仅是因为它们发现这么做很好玩，因为它们喜欢这么做，而这项任务所带来的愉悦感就是奖励。
如果这个观点太激进，那么之后发生的事情则更是只会增加疑问和争论。也许这种新发现的驱动力，也就是最终被哈洛称为“内在动机”(intrinsic motivation)的东西的确存在，但是显然它从属于另外两种驱动力。如果猴子解开装置可以得到葡萄干作为奖励，那么它们本应该毫无疑问地表现更好。但是哈洛这么做的时候，猴子们犯的错误却越来越多，装置解开的次数也有所减少。哈洛说：“将食物引入实验，打乱了猴子的表现，这一现象在之前的文献中没有被提到。”
这的确很奇怪。从科学的角度来看，这就仿佛是沿着一个斜面抛掷钢珠来测量其速度，却发现钢珠飞到了空中。这似乎表明，我们对影响自身行为的因素理解得还不够充分，我们所笃信的定律其实漏洞百出。哈洛强调了这种推动猴子解开装置的驱动力的“强度和持久度”。他指出：“似乎这个驱动力......和其他驱动力一样基础、一样强大。此外，我们有理由相信它在促进学习方面也一样有效。”
然而，在那个时候，流行的两种驱动力理论严重限制了科学思维。哈洛也因此发出警告，他提醒人们对人类行为的解释还不完善，敦促科学家“关闭理论废品站”，为人类行为提出更新、更精确的解释;为了真真切切地了解人类状况，我们必须考虑第三种驱动力。
但自那之后，哈洛几乎抛弃了与之相关的全部想法。他没有继续充实这一学说，提供更全面的有关动机的观点，转而去研究与情感有关的科学，并因此功成名就。他关于第三种驱动力的观点在心理学文献中不时被人提起，但始终游离于行为科学以及人们对自身理解的边缘地带。20年后，另一位科学家继承了哈洛的衣钵，重拾他在威斯康星实验室的研究。
第一章 我们需要一次全面的升级
假设现在是1995年，你正与一位经济学家坐而论道，他是一位杰出的商学院教授，拥有经济学博士学位。你对他说：“我这里有一个水晶球，能看到15年后的样子。我想考考你的预测能力。”
教授半信半疑，但还是决定迎合你一下。
“我向你描绘两个百科全书，其中一个刚问世，还有一个将在几年内启动。你来预测一下2010年哪一个会比较成功。”
“说来听听。”教授说。
“第一个百科全书来自微软。如你所知，微软已经是一个大型营利性企业了。随着Windows 95的问世，它即将成为划时代的商界巨人。微软会为这个百科全书提供资金支持，会雇用专业的作者和编辑编撰数千条词条，会高薪聘请管理者来监督这个项目的进展，确保项目在规定时间、规定预算内完工；之后微软会销售百科全书光盘，还会销售在线版本。”
你接着说：“第二个百科全书不是某个公司的产品，而是由数万名以写作和编辑为乐的人共同完成的。这些爱好者不需要任何特别资质就能参与进来。编写这些条目一分钱都得不到，他们要无偿贡献自己的劳动力，有时一周甚至需要花上二三十个小时。这个百科全书会免费在网上呈现，不向使用者收取任何费用。”
“现在，考虑一下，15年以后会是怎样，”你对教授说，“我的水晶球预测，2010年这两个百科全书中有一个会成为全球最成功、最受欢迎的百科全书，而另外一个将不复存在。那么，哪个会成功，哪个会失败呢？”
在1995年，我相信在地球上的任何一个地方，都不可能找到
一个头脑清醒却认为第一种模式不会成功的经济学家。这就好像是问一个动物学家“你和猎豹比赛200米跑谁会赢”一样，两者之间连实力相当都说不上。
当然，这群由志愿者组成的杂牌军也许能创造出些什么，但他们的产品不可能与一个实力强劲、以利润为导向的公司抗衡。微软是想从产品的成功中获利，而另一个项目的参与者们从一开始就知道，成功不能给他们带来任何东西。最重要的是，微软的作者、编辑和管理者都是有报酬的，而另一个项目的贡献者则分文不取。事实上，每次他们放弃做有报酬的工作而选择无偿劳动时，甚至有可能还要花自己的钱。我们的经济学家都不屑于把这种不需要动脑子就能回答的问题放到MBA班的试题中去，这实在太简单了。
然而，你知道事情最后的结果如何吗？
2009年10月31日，微软终止了MSN Encarta的服务，其光盘不再销售，在线服务也停止了，16年的服务历史画上了句号。而与此同时，维基百科，也就是第二种模式，却成为全世界最大、最受欢迎的百科全书。投入运行的前8年，就已经拥有1300万条词条，涵盖260多种语言，其中仅英文词条就有300万条。
到底发生了什么？有关人类积极性的传统观点很难解释这个问题。
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