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| 編輯推薦： |
1，网飞创始人里德·哈斯廷斯作序，《从0到1》彼得·蒂尔、红杉资本董事长迈克尔·莫里茨、斯坦福大学商学院院长乔纳森·莱文、Spotify创始人丹尼尔·艾克、Adobe 前CEO布鲁斯·奇曾等倾力推荐。
2，彭博商业周刊年度最佳图书，比肩《竞争战略》的战略研究经典，每个管理者都应该翻阅的案头书。
3，成熟、可行、证明有效的战略框架方案，在关键时刻做出正确决策，有效打造企业护城河。
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| 內容簡介： |
战略决定方向。对于企业来说，方向大致正确，才能以最小的力量做好关键决策，在动荡的外部环境中持续创造商业价值。
作为红杉资本、网飞、Spotify、Adobe 等国际知名企业的战略导师，以及斯坦福大学的商业战略学教授，汉密尔顿·赫尔默系统总结了一套“简约而不简单”的战略分析框架，从定义、分类、获取、利用和维护入手，帮助管理者建立自身的竞争优势，持续创造差异化回报。
作为战略领域常读常新的经典图书，每个创业者和管理者都可以从 7 种战略力量中汲取智慧，从而找到自己的制胜之道。
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| 關於作者： |
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斯坦福大学商业战略学教授，战略资本( Strategy Capital ) 首席投资官和联合创始人，主要投资和服务的对象包括网飞、Adobe、Spotify、Coursera 等国际知名公司。他不仅以独到眼光投资了创业初期的网飞公司，而且给网飞提供了战略建议，是网飞飞速发展的重要推手。
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| 目錄：
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第一部分
静态战略
第一章 规模经济
第二章 网络效应
第三章 反定位
第四章 转换成本
第五章 品牌效应
第六章 垄断性资源
第七章 流程优势
第二部分
动态战略
第八章 获取战略力量的途径
第九章 获取战略力量的时机
致 谢
参考文献
注 释
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| 內容試閱：
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战略的力量
里德·哈斯廷斯
说来有些难以想象，但我和汉密尔顿的关系始于礼貌客套的交谈。2004年9月29日，我的日程表中的众多事项之一是他和拉里·廷特的来访，他们是网飞对冲基金投资方战略资本（Strategy Capital）创始人。那时，网飞是两年半前才刚刚上市的一家小型邮寄DVD（数字通用光盘）影碟的租赁公司。
在这种会议中，投资人通常会对公司管理层一探究竟，看看公司有无以前自己不了解的另一面。换句话说，他们是在做投资前的尽职调查。但汉密尔顿和拉里把这次会议带到了一个完全出乎意料的方向。汉密尔顿首先简单介绍了他的新战略框架——“动态战略力量”，然后用该框架对网飞的重要战略举措进行了深入评估，简直精彩绝伦，因此这次会议也就远远不止于礼貌客套了。
我对汉密尔顿的这番讲述一直念念不忘，而五年后正是当时的这番讲述让我萌生了新的想法。那时，也就是2009年，百视达的威胁已经过去，我们的销售额有望达到近17亿美元，这些都是来之不易的进展。但即便如此，我们面临的战略挑战依然艰巨。我们当时用红色信封邮寄DVD 影碟的业务所剩时间已寥寥无几，因为用DVD 播放机观看影碟显然是一种过渡性技术。与此同时，那些资源远超过我们的强敌也在不远的未来步步逼近，例如谷歌、亚马逊、时代华纳和苹果等。
作为一名商业人士，多年的经验告诉我，战略是一头非同寻常的野兽。在网飞，我们投入大部分时间用于卓越执行力的打造，一旦在这方面失败，你必然会跌倒。但遗憾的是，仅凭执行力并不能确保成功，如果缺乏正确的战略，你就会面临危险。
我经营企业多年的经历足以使我记得当年IBM（国际商业机器公司）PC（个人计算机）的教训。那曾经是一款突破性的个人计算机产品，其客户接受度惊人。产品发布时的用户就达到了4 万，而第一年的用户数竟超过了10万，这种成绩可谓是空前的。
IBM 的执行力也完美无瑕，其优秀的管理从未失误过。很难想象在那时还有哪家公司能够
像它一样迅速扩大生产规模而不出差错，它连营销都做得很优秀。还记得IBM 广告中查理·卓别林那张友好的面孔吗？他欢迎我们所有人进入计算机的新世界。
但IBM 在战略上走错了。通过将电脑操作系统外包给微软并允许微软将其出售给其他公司，IBM 失去了从网络经济全垒打中获得成功的机会，而网络经济正是当时IBM 大型巨无霸计算机主机System 360取得成功的战略力量。IBM 当时还割让了另一条重要的战线——将微处理器外包给英特尔并同时继续推广与英特尔微处理器捆绑的应用程序。结果，这断送了IBM PC 的美好前程，使其成为一项黯然失色的流水线组装业务。不管怎么努力，IBM PC 这艘船都不可能修好了。IBM在2005 年迎来了不可避免的结局，不得不将其个人计算机业务贱卖给了联想。
现在回到我2009年的问题，我当时面临的挑战是：我们如何在网飞积极地制订深思熟虑的战略方案。幸运的是，我们在那时已经投入了大量精力磨砺出自己独特的企业文化，而这是解决此问题的关键。我们可以利用之前一直努力在企业中植入的价值观来面对富有挑战的外部市场环境。
我们在2009 年8 月发布了第一组公开的“文化甲板”（culture deck），确定了9 种需要高度重视的行为准则。第一种是关于“判断”的行为准则，具体细节如下：
1）做出明智的决定……尽管情境模糊不清。
2）找出问题的根本原因，而不仅仅是治疗症状。
3）培养战略性思维，能清楚地说明你想做和不想做什么。
4）明智地把现在必须做好的事情和以后可以改进的事情分开。
智慧、根本原因、战略思维、聪明的优先顺序，对我来说，这些都应该映射到战略上。但根据企业文化，企业高层不能直接把自己的战略观点强加于人，我们必须培养员工理解战略的杠杆作用，这样他们就可以自觉将其灵活地应用到工作之中。只有这样，我们才能遵行网飞企业文化的另一个关键点：通过情境进行管理，而不是掌控。
然而，这种观点让我陷入了两难境地。战略是一门复杂的学问——我们该如何迅速地了解“情境”呢？我一生都对教育颇感兴趣，所以我一直被诺贝尔物理学奖得主理查德·费曼的逸事吸引，正如詹姆斯·格雷克在他的《天才》（Genius ）一书中所讲述的那样，费曼教授是他那个时代真正伟大的科学教师之一。有一次费曼被邀请去做一个有关量子力学某个艰深领域话题的讲座，他开始表示同意，但几天后又改口说：“你知道我讲不了，也就是说我们并不真正了解这个领域。”
同样，我们面临的有关战略的挑战也很明确：到底有没有人能够真正理解它并将其传授于人？幸运的是，我想起了汉密尔顿2004年在网飞演讲时对战略的精辟总结。我又约了一次与汉密尔顿的交谈，并越来越确信他具备独特的战略思考能力。后来，汉密尔顿设计了一个项目，帮助网飞的许多核心人员形成了对于战略的基本理解，这一努力取得了巨大成功。直到今天，许多网飞员工都认为那是他们职业生涯中最好的培训经历之一。
正如这本书所展示的那样，汉密尔顿远远不止是一个出色的沟通者和整合者。对于商业人士来说，任何可以广泛运用的战略框架都必须涉及公司可能面对的所有关键战略问题。汉密尔顿早就意识到现有战略框架的缺陷，那么他的解决方案是什么呢？他研发出全新的概念，并将它们组合成一个统一的整体。让我从这本书中举两个我认为最突出的例子。
反定位。在我的职业生涯中，我经常目睹一些曾因商业智慧而备受称赞的强大在位企业无法适应新的竞争环境，而其结果往往是从曾经的辉煌地位一落千丈。肤浅的人可能会把这种情况归结于缺乏远见和领导力，但汉密尔顿不属于此类。通过创造反定位的概念，他可以剥开事物的表层以窥视这些现象的深层形成原因。汉密尔顿认为这些在位企业并非缺乏远见，而是在以完全可预测又理性的方式行事。我们与百视达的早期竞争证实了这一观点。
战略力量的演进。在网飞，我们积极地确定工作的优先顺序，以便专注于眼下必须完成的工作，这也适用于战略。哪些任务是迫在眉睫的？不幸的是，现有的战略框架提供的指导非常有限。很多人都意识到这是一个重要问题，但任何其他理论框架都无法以系统、可靠且易懂的方式解决这个问题。汉密尔顿是如何应对这种理论框架的空缺的？在几十年的时间里，他设计并完善了战略力量的演进路径，以此阐明商业人士所面临的每场竞争的大致时间线，这是在战略思维方面取得的非凡进步。
这两项认知上的进步对于发掘各种战略挑战的根源至关重要。我所举的例子仅是我和汉密尔顿合作的一部分成果，现在该轮到你去一探究竟了。汉密尔顿在这本书中紧密地整合了他在几十年的咨询、股票投资和教学中发展起来的许多观点。这本书对战略进行了独特、清晰且全面的提炼。它将改变你对商业的看法，帮助你聚焦于关键的战略挑战及其解决方案。这本书并非轻松的商业科普图书，你可能不会一晚上就看完并理解，但我相信你阅读这本书投入的时间会让你在未来受益匪浅。
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