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| 編輯推薦： |
◎被安踏CEO丁世忠赞誉“好看、实用”的书。被罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞称为很多观点是鼓舞人心并且极具抱负的。被宋志平称为重塑企业永续增长核心的动力。
◎动态效率是指在当下供给大于需求的体验经济时代，综合考虑了企业利益（成本×效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。
◎在当下中国经济从调整期转向成熟期的关键点，作者以动态效率理论向读者解释如何用更有效的资源创造更大化的价值，提出了如何将动态效率理论运用到实际中的实操方法，并进一步描绘出理论中的“好企业”的蓝图。同时结合了各类企业案例，帮助读者理解企业持续增长的核心源泉，即解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。
◎面对日益多元复杂的消费市场，“动态效率”为企业在不确定时代的持续增长提供了新的方向。这不是流于浅表的泛泛而谈，而是作者依托市场演变规律，扎根实际的一线经验总结与升华。
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| 內容簡介： |
不确定时代如何找到企业增长的空间？
如何运用动态效率实现企业持续不断的增长？
怎样才能达到成本、效率与客户体验的平衡？
动态效率是相对于静态效率而言的，是指在当下供给大于需求的体验经济时代，仅考虑最优分配的静态效率已无法满足客户期望的“个性化需求”，而动态效率综合考虑了企业利益（成本*效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。
满足客户需求和持续价值创造是企业动态效率中需要考虑的核心决策要素，企业可依此核心要素考虑成本、效率与体验的平衡，企业增长的核心就是更大限度地解决目标消费人群需求与约束之间的矛盾，满足目标消费人群的需求。在市场竞争中，企业在效率、成本、体验三大维度上缓解矛盾、满足需求的能力决定了企业的增长空间，即三大维度的竞争力组合就是企业增长的空间。
本书凝聚了作者多年的企业管理与战略咨询的思考与实战经验，是企业增长方法论，让经营与管理回归常识，也让管理者及经营者可以真正理解动态效率之于企业经营与发展的必要性，通过书中的理论、方法与模型，帮助企业解决在规模、利润与需求等各环节中的痛点，在不确定时代实现持续增长。
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| 關於作者： |
陈科 博士
安踏集团首席运营官兼集团管理委员会成员，罗兰贝格管理咨询公司前全球高级合伙人。其撰写的研究文章发表在《哈佛商业评论》、《福布斯》、《金融时报》、“第一财经”网站、《财经周刊》、《中国日报》（中英文版）等。他还和清华大学、中欧国际工商学院、长江商学院、新加坡管理大学等高校分享企业战略、品牌管理、新零售、ESG、社会创新和商业向善等领域的研究及前沿观点。他也是2022年北京冬季奥运会的火炬手。
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| 目錄：
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序 言
理论篇 本质与规律
第一章 效率的本质：需求与约束的平衡
需求呈现波浪式迭代升级 价值诉求决定需求选择
需求呈现波浪式迭代升级
价值诉求决定需求选择
约束构成现实、技术革命释放约束
约束因素构成人类存在的现实
释放约束的最大能量来自技术革命
决定社会动态效率的关键要素
影响社会动态效率的四大要素
社会进步源自关键要素的动态平衡
第二章 动态效率的演进：历史有着相似的历程
动态效率在日本、美国的演进历程
经济发展的四个阶段
美国经济发展的四个阶段
动态效率在各阶段的特征
动态效率在中国的演进历程
中国消费行业整体发展历程
动态效率时代消费者的特征
新消费时代的行业格局
成长篇 选择的重要性
第三章 精准：选择好赛道、打造绝对优势
选择比努力重要
好赛道的四大标准和三种选择
聚焦核心能力的规模化
寻找非竞争性的赛道，并坚持做下去
三种构建差异化的思维方式
把握拐点、打造绝对优势
成为唯一，而不是领先
锚定撬动全局的关键战役
集中优势兵力赢取关键战役
第四章 精简：集中精力、做深做透
把精力放在自己最擅长的地方
收缩是为了更好地增长
顺应趋势的“收缩”
聚焦重心的“收缩”
简单踏实才是硬道理
回归价值创造原点
去除一切非必要
做深、做透、做极致
第五章 精细：单位产能最大化
产品周转最大化
用“更少”的货创造“更多”的销售
以“有限”的单品创造“无限”价值
以“无感”的连接激活“有感”的需求
劳动生产率最大化
提高劳动生产率的四个准则
能标准的都标准
能压缩的都压缩
能自动的都自动
能整合的都整合
渠道利用率最大化
提高有效性是解决利用率的关键
拉长门店有效营业时间
扩大门店有效营业面积
效率篇 简单直接最高效
第六章 快达：高效叩响消费者心门
快速叩响消费者心门
短期营销无法赢得消费者的“芳心”
“为你而生”的品牌直扣消费者心门
“叩响心门”的品牌营销能汇集消费者
DTC 直面消费者模式
缩短品牌与消费者的距离
加速全域消费者体验提升
与用户构建长期稳定关系
高效提升用户价值贡献
快速实现高价值用户增长
有效提升单客经济贡献率
提升用户价值转化效率和效益
第七章 快通：规划导向的高效供应体系
用“最少”的货实现最大的销售额
用“最少”的品种数实现最大的销售额
用“最少”的单品数量实现最大的销售额
用“最准”的需求驱动产品供给
高效满足消费者核心需求
高效对接供需两端价值传递
用“最快”的响应应对不确定性
快速响应的商品规划管理体系
快速响应的供应链管理体系
第八章 快拓：围绕核心竞争力快速拓展
企业核心竞争力的本质是获取相对竞争优势
构建核心竞争力的三个分析维度
基于自身资源构建比较竞争优势
快速拓展企业核心竞争力的三种方法
围绕核心竞争力快速覆盖更多需求场景
围绕核心竞争力快速拓展产品品类
围绕核心竞争力快速拓展市场
体验篇 感知超预期可以很昂贵
第九章 好看：有兴趣才会有下一步行动
“好看”的场
唤醒久远的记忆
创造无限想象
小类目里的大文章
大类目里的小精巧
“好看”的货
“穿越时间”的审美
“深得我心”的要素
“顺应趋势”的设计
“好看”的营销
体现品牌核心竞争力
联合起来满足新需求
第十章 好用：功能和精神需求的满足都超出预期才是好体验
省心省力解决问题的才是好产品
好产品必须能解决问题
好产品解决问题很彻底
好产品省心省力
一个或多个环节超预期才是好体验
基于信任的效率优化让整体体验超预期
一个“糟糕”环节导致“糟糕”的整体体验
个性化体验带来超预期
第十一章 好玩：好体验来自交互过程中的感知满意
交互的“好玩”
主动参与“专属”产品的创造
寻找满足需求的利益点
为分享和奉献而参与交互
感知的“好玩”
“触动心灵”的共鸣感
“颠覆传统”的反差感
“丰富多彩”的复合感
好企业篇 永续增长的核心
第十二章 外求变：价值创造是实现持续增长的核心
增长不够，持续价值创造才行
陷入困局的行业巨头
优势有时也是一种束缚
“一劳永逸”的价值创造模型
价值创造是选择进入市场的唯一标准
不创造价值，有钱也没用
没有显著的价值创造能力，就保持最大限度的克制
只要有价值，红海中也能杀出一片蓝海
打开边界实现价值创造最大化
对内打开边界，增加价值创造可能性
对外打开边界，最大化整体价值创造
第十三章 内求善：超越增长来自有意义的价值创造
“好企业”与信任同行
保持透明性
共同的目标感
“好企业”超越增长
与环境共生
商业向善
致谢
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| 內容試閱：
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波澜壮阔的时代变迁中，究竟是什么推动着如此伟岸蓬勃的历史进程？起起伏伏的周期轮转中，如何把握规律顺势弄潮？大浪淘沙的商海沉浮中，昔日英雄留给后人的宝藏密匙究竟是什么？
纵观全球过往百年发展历程，全球和各个典型经济体虽然多次面对不确定因素，战争、金融危机、自然灾害和流行病等等，但无论外部环境如何变化，挑战如何巨大，通过对事物本质规律的梳理，总能从经历过周期的历史中找到答案。这些发展逻辑帮助我们在面对不确定性的环境时，找到确定性的底层逻辑与逻辑规律。
通过对典型经济体（日本、美国、中国等）经济发展历程的分析，我们看到各个经济体的发展阶段都依从萌芽期、增长期、调整期到成熟期四个阶段，每个阶段都呈现出相似的发展特点和规律。总是遵循从“大”到“小”、从“易”到“难”、从“基本”到“升级”的过程，从满足大多数人的总体基础需求演进到满足小部分人的个性升级需求。消费者喜好变化、业态和渠道变迁、品类和风格更替等等，都是经济发展阶段的特征和规律所致。
企业的发展首先需要识势，也就是理解并顺应经济发展阶段的规律。回顾过往，所有的成功都是有意或者无意的顺势而为，而很多的失败也是因为没有识别趋势，并及时建立起周期转换中所需的新能力，从而消亡在时代前行的滚滚尘烟中。
各个经济体的阶段发展转换源自需求和约束之间的动态平衡，个体需求依照马斯洛的需求层级逐步升级，社会需求来自于主体人群稳定的需求满足。而决定需求升级速度的是约束条件的释放速度，这种制约包括时间、空间、资源和群体间的协同共存关系。纵观古今，横看中外，无论社会发展到哪个阶段，人们的需求升级层级和价值诉求维度都是相对固定的，个体和社会的约束因素也没有改变，唯一变化的是每个维度上的“数值”和“权重”。需求和约束所构成的现实世界随着约束的释放而扩大，随着需求的满足而稳定下来，这种“扩大”和“稳定”推动了社会的巨大进步。
2021年是“全面建成小康社会”百年奋斗目标的收官之年。在全面建设小康社会的历程中，中国不仅实现了国民收入的增加，也迎来了社会文化和人民精神生活的丰盈变化，完成了从传统单一的同质文化社会向弹性多元的异质文化社会的转变。在当下中国经济从调整期向成熟期转换的关键拐点，作者提出了动态效率理论以诠释周期变化的底层逻辑，并为企业提供如何有效平衡企业规模、利润和消费者个性需求的方法论。即企业将客户（群）个性化体验需求的满足作为动态效率的核心决策要素，并依照该决策要素对企业利益（成本 × 效率）进行高效精准匹配，综合考虑了企业利益（成本 × 效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。
在动态效率理念中，约束条件决定了空间边界，需求层级决定了空间容量，而价值诉求则是整体空间的主轴。每个人的需求都会以自我价值诉求为核心，依照马斯洛需求层次理论逐步升级，广泛而一致的个体价值诉求构成了普遍的社会认知。企业持续不断增长的核心就是最大限度地解决并满足目标消费人群的需求与约束之间的矛盾，满足目标消费人群的需求，而企业增长的空间是由企业在市场竞争中效率、成本、体验三大维度上，针对目标人群解决痛点、满足需求的能力决定的，企业在这三个维度上的竞争力组合就是企业增长的空间。
大量前人的智慧和商业实践，为笔者提供了长期思考事物本质与发展规律的理论和实践指引，也推动并督促笔者在过去一段时间里，完成了本书的撰写。
全书从动态效率的本质和规律出发，定义和诠释了动态效率理论中的关键要素（成本、效率和体验）的实践方法论，并进一步描绘出动态效率理论中的“好企业”的蓝图，全书结合大量商业案例，帮助读者理解企业持续增长的核心源泉，以及具体的思考与实践指引。本书的结构如下：
理论篇：主要讲解动态效率的本质和规律，需求选择和约束释放的关键要素是什么？让我们理解需求和约束动态平衡升级的底层逻辑，从而可以做到识势、顺势和驭势。作者结合典型经济体（日本、美国）各个阶段经济发展特征，回顾并展望中国经济各个阶段的发展特征和未来趋势研判。
成长篇：本篇从战略视角定义了卓越“成本”管理的三大关键要素，即精准、精简、精细。“精准”指企业战略方向的取舍，正确的选择，就是最大成本节约；“精简”指集中所有资源到核心价值创造原点，去除一切非重点和非必要；“精细”指优化重点成本项的利用率。
效率篇：动态效率中的“效率”是指企业的资源，更直接高效交付用户价值，提升企业核心竞争力。动态效率理论中的卓越效率管理需要满足快达、快通、快拓。“快达”章节中回答了如何高效识别和交付用户价值？如何高效提高用户价值贡献？“快通”从需求角度出发，梳理了以需求规划为导向的高效供应体系构建方法；“快拓”提出了如何识别、获取和快速拓展企业核心竞争力的方法。
体验篇：动态效率中的“体验”是创造经济价值的重要来源，体验虽然产生于顾客本体本身并且归属于本体，但体验的好坏衡量标准，实际是顾客期望值和感受值之间的差距。本篇定义了体验的演进过程和核心要素，始于好看（场、货、营销）、敬于好用（产品、感受）、终于好玩（交互、感知、场景）。
好企业篇：动态效率理论中的“好企业”能够做到外求变、内守善。面对动态的市场环境，好企业能够 敬畏趋势、保持攻势、保持韧性，以及持续创造价值。同时能够通过与信任同行，保持利他之心，对员工、对客户、对社会共同实现有意义的价值创造，实现超越增长的增长。
第三章 精准：选择好赛道 ， 打造绝对优势
选择比努力重要
好赛道的四大标准和三种选择
动态效率中成本要素的“精准”指方向选择的“精准”，是成本管理中最重要的前提条件。如果选偏了方向，往往会事倍功半；选择错了方向，就会南辕北辙；而如果选对了方向，则会事半功倍。
回顾过往，在不同历史阶段，总有一些事后看来很“命好”的产业赛道，例如：房地产、互联网、软件、新能源汽车、3C（计算机、通信和消费电子产品）、体育、智能家居、集成电路等等。虽然在不同的历史阶段，因为宏观环境和供需关系的差异，具体的“命好”赛道会有所不同，但这些“命好”的好赛道都符合四大关键标准：空间大、增速高、竞争少、自身强。这一定理亘古不变。（见图 3-2）
空间：企业所在行业的市场规模。例如：2021 年，餐饮行业的市场规模为 4.7 万亿元、体育用品行业的市场规模为 3000 亿元左右。
增速：行业的复合年均增长率。例如：2014—2019 年，中餐行业的复合年均增长率达到 9.2%，而西餐行业的复合年均增长率达到12.8%。
竞争：竞争的激烈程度，通常考量指标是市场集中度。例如：
2020 年，运动服饰行业 CR5（业务规模前五名的公司所占的市场份额）约为 70%，餐饮行业 CR10 则低于 10%。
自身能力：主要指企业的核心竞争力，核心竞争力可能来自专利、资源或者核心能力。例如：苹果的创新、迪士尼的 IP（知识所有权）、美的的成本管理等。
在现实中，很多企业即使了解了好赛道选择的四大标准，仍只把当期业绩结果作为衡量企业好坏的唯一标准，这种固执的“静态”认知在很大程度上是因为傲慢、懒惰、无知和怯懦。这种情况对企业而言，如同在崎岖的山路上开车，司机只踩油门不看路，是极度危险的。
对企业而言，战略方向的选择无疑是最重要的，是最消耗企业家精力、企业家也最应该花费精力的地方。企业发展是以社会大环境为背景的，而大环境是易变的、不确定的，是复杂与模糊的。这里说的社会大环境，既包括宏观经济，也包括产业发展周期和企业生命周期。企业家在企业经营中，既需要动态判断社会大环境，也需要基于自身资源和能力对机会做出识别和选择。对企业经营赛道做出选择，也就意味着对企业经营领域和竞争环境做出了选择。
在本书所讨论的自由竞争市场环境下，赛道选择的不同决定了企业竞争战略选择的不同。结合赛道的选择，企业竞争战略有三种（规模化、非竞争、差异化）。
（1）规模化：对于空间大、产品相对标准化或者产业核心能力要求相对单一的市场，规模化是获取市场领先地位的必要选择。在规模化竞争的过程中，领先企业通过降低利润快速提升市场占有率，获取相对的竞争优势。在没有法规限制的情况下，企业会持续增加市场份额，直到形成赢家通吃的“寡头”或者“双寡头”效应，“赢家”重新拥有定价权；或者在这个过程中出现颠覆性的新技术革命，新技术重整行业格局。例如：诺基亚最辉煌的时候占据全球 41% 的功能手机市场份额，直到智能手机出现；柯达生产的胶卷曾占有全球44% 的市场份额，直到数码相机出现。在纯净水这个赛道上，根据AC 尼尔森统计数据，2018 年我国瓶装水行业 CR3、CR6 分别达到了57.9%、80.5%，在替代产品和大的兼并收购出现之前，市场会处于相对稳定的状态。
（2）非竞争：上面所述的规模化可以说是一种“硬碰硬”的竞争战略，是在已有市场中进行的竞争，结果往往是“以胜败论英雄”，对于胜利者的最高评价就是百战百胜；而“非竞争”战略则是通过对市场和消费者的洞察，发现未被充分满足的“非显性”需求，在规避竞争的同时保障利润空间，从而达到不战而胜。《孙子兵法》中写道：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”对于“非竞争”战略的思考过程，可以从价值链、消费人群、区域市场、品类产品这四个维度着手，在已有市场中找到新顾客，在老顾客中找到新需求，并能够根据这些需求的共性开发出产品和服务。
例如：潮玩找到了玩具中的非竞争赛道，突破了玩具只能小朋友玩的普遍认知，通过满足成年人这一新消费人群的消费需求获得非竞争市场的高速增长。根据2021年11 月京东消费及产业发展研究院发布的《Z 世代玩具消费趋势报告》，购买潮玩的消费者中26~35岁人群占比高达40%。京东2021年“双十一”当天潮玩成交额同比增长423%。跨境电商品牌Shein（希音）通过中国供应链优势拓展海外新兴区域市场获取成功，Lululemon（露露乐蒙）品牌瑜伽裤、蕉下品牌防晒伞等众多品牌通过“非竞争”的品类定位快速获得市场份额。
（3）差异化：提供“独一无二”的商品和服务，以最大化地满足消费者的本质需求。比如：一位办公室白领购买了一个相框，相框是为了装全家福照片（表象诉求），而在办公室摆放全家福照片是为了在工作时间也可以感受家人的陪伴（个人情感），同时也是为了给办公室其他人展示自己家庭的幸福（社会情感）。企业在理解了消费者本质需求的基础上，可以思考满足陪伴、展现幸福诉求的产品除了相框还可能有什么。可不可以是一台可动态循环播放多张照片的投影仪？可不可以是用 3D 打印技术打印的一张三维家庭照？可不可以是一台还原照片当时影像的 VR/AR（虚拟技术）设备？一定还有更多的好主意和好产品可以满足这些本质需求。元气森林是一个由做游戏开发的创始人带领团队创立的品牌。2021 年上半年，元气森林获取了中国气泡水行业超 60% 的市占率，仅无糖气泡水就卖出了 1 亿箱。在高度竞争的饮料市场，元气森林只用了不到 5 年时间就取得了这样的成绩。国家统计局数据显示，2020 年我国碳酸饮料产量达到 1971.3 万吨，元气森林在这个存在很久的大市场中，洞察到消费者想喝但怕胖的隐性需求，从而快速获得了成功。
总体而言，企业选择赛道的四大标准是空间大、增速高、竞争少、自身强。企业基于自身所处赛道，可以选择不同的竞争战略（规模化、非竞争、差异化）或战略组合。规模化战略的关键是聚焦核心能力的快速扩展；非竞争战略是发现或创造未被充分满足的“非显性”需求，可以从价值链、消费人群、区域市场、品类产品这四个维度分析思考；而差异化战略则是通过溯源的方法，发现消费者最本质的需求，从而创造出独特并满足本质需求的产品或服务。对企业而言，如何选择好赛道？面对不同赛道，如何选择有效
的竞争战略？不同发展阶段的战略如何制定和调整？如何找到非竞争或差异化赛道？集团公司如何制定多种战略组合？等等，这些都是企业在发展过程中必须思考的问题。
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