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| 編輯推薦： |
《OKR使用手册》作者姚琼全新力作 让OKR不再流于形式，真实、高效助推企业成长
1. 聚焦OKR管理方法及未来发展趋势：目标管理对于任何组织而言都很关键，OKR作为一种目标导向的新型工作法，能够更好地实现预期目标，所以传播前沿管理理念、变革创新绩效管理方式需要高效有用的实践指导。
2. 聚焦中国企业实施OKR的难点与痛点：作者在书中讲述了10家中国企业的OKR实践，从不同维度讲述了他们在OKR落地与执行过程中的痛点、难点与解决方案，可以增强企业管理者实施OKR管理模式与管理方法的信心，对于企业创新变革管理方式具有重要参考价值。
3.经验新鲜，案例真实，全为作者一手实践资料：书中所引案例皆为作者辅导，经验真实可信，材料新鲜，一本书尽览十家企业OKR实践经验，他山之石，可以攻玉。
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| 內容簡介： |
OKR，高效的目标管理工具，正在华为、蔚来、字节、腾讯、等诸多企业中实施与推进。如何通过OKR确保个人与组织目标一致？如何实时高效地沟通与推进项目？如何让结果符合预期目标？如何让OKR不流于形式，真实助推企业成长？源自海外科技公司的管理法有无水土不服？
本书作者及其团队，近年来辅导腾讯、字节跳动、、百度、小米、滴滴、伊利、联通、美的等上百家企业实施OKR落地，为诸多企业提供专业的OKR项目与绩效管理的咨询落地辅导，研究和开发适合中国企业的OKR管理方法。
本书即是作者团队在多年为中国企业进行OKR落地与实践所总结和提炼的一个“问题解决手册”。通过调研、培训、持续跟进等方式，本书通过10家中国企业（旭辉集团、爱奇艺、百胜、雷鸟科技、高维学堂、天然工坊、觅健、蔚来、、Tita）OKR的实施与落地，归纳和总结在运用OKR过程中的问题、难点与本土创新，探讨如何高效推进并取得预期效果，期待给更多正在或即将实施OKR的公司和管理者一些启发。
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| 關於作者： |
姚琼，OKR敏捷绩效管理、人力资源专家，曾担任爱立信人力资源总监、微软大中华区培训经理等职务，常年进行OKR相关绩效管理培训、辅导、咨询工作，研究开发适合中国企业创新绩效管理的方法。作为OKR教练，近年来辅导阿里巴巴、腾讯、字节跳动、、小米、爱奇艺、伊利、中国联通、中国电信、美的、吉利、蔚来汽车、平安银行、招商银行等数百家企业实施OKR落地。
其创办的姚琼工作室，专注人力资源绩效管理及组织管理变革创新，时刻关注全球人力资源及管理新动态与新趋势，为国内企业管理者以及人力资源专业人士，提供专业的管理相关培训、OKR项目与绩效管理的咨询和落地辅导。
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| 目錄：
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推荐序一 OKR 生根发芽，需要合适的土壤 /周全V
推荐序二 OKR：企业管理变革的行动加速器/张庆化 IX
自序 XIII
引言 XVII
章 会议是 OKR 迭代的抓手：旭辉集团OKR 导入全流程实战
旭辉向管理要红利 003
旭辉导入 OKR 的“四步法” 006
会议是迭代优化 OKR 的复合工具 012
OKR 的四大正向效果 014
第二章 OKR 本质上是一种思维方式：爱奇艺让 OKR 与文化“共振”
OKR 与爱奇艺文化非常契合 025
爱奇艺 OKR 实施的“三段论” 028
让 OKR 成为一种思维方式 033
OKR 实践收获 039
第三章 OKR 需要人的改变：当百胜的“胜斗士”遇上小天使
胜斗士的新挑战 057
百胜软件从试点到全面落地 058
小天使遇上胜斗士 062
OKR 让人转变思维方式 069
第四章 OKR 点燃“成年人”文化：雷鸟科技让挑战性目标释放能量
雷鸟科技与挑战文化的渊源 081
朝着更高目标努力的人才：OKR 视角下的雷鸟“成年人” 083
会议驱动：OKR 为“成年人”文化赋能 089
让目标变得更具挑战性：蕴藏在 OKR 和“成年人”文化中的巨大能量 095
第五章 “只在线，不见面”：高维学堂的“三无”OKR
远程办公下的必然选择 107
没有财务指标和清晰的业绩指标，怎么定OKR？ 110
没有在一起怎么定 OKR ？ 114
没有绩效考核怎么用好 OKR ？ 122
定好 OKR 后，怎么让它发挥效用？ 125
第六章 OKR 需要本地化：天然工坊“OKR铁三角”运作体系
天然工坊实施 OKR 的背景 141
中心点：自驱力—OKR 是培养自驱型员工的优良工具 144
铁三角之一：OKR 内容—四种 OKR 149
铁三角之二：组织保障—OKR 双委机制 151
铁三角之三：制度保障—OKR 四会制度 152
OKR 的经验总结 154
第七章 让想法走向现实：创业公司觅健的OKR 探索之路
从生命中感受到觅健的产生 169
每个人的 OKR 对齐公司级战略，赋予工作职责新灵魂 171
“打造 12 个医生 IP”的成功之路 175
支撑起整个 OKR 体系的觅健“透明法” 178
创业公司 OKR 落地方案的形成 179
第八章 目标管理与绩效评估的创新探索与实践：蔚来的 VAU 与 EI
用 VAU 来鼓励自我驱动 189
VAU 方法论：聚焦“远见”和“行动” 194
蔚来敏捷绩效管理的精髓：VAU EI 双轨制 200
挑战与启发：VAU 是 OKR 的本土化创新与变革 203
第九章 ：OKR 与敏捷开发、项目管理的综合应用
变革背景 213
什么是项目管理思维？ 215
什么是敏捷产品开发？ 217
用项目管理思维来提高每个 OKR 的成功率 220
OKR、敏捷产品开发和项目管理三箭齐发 224
总结 227
第十章 工具助推 OKR 落地：Tita 软件的设计思考
OKR“落地”成为的障碍 241
如何通过 OKR 落地企业战略 243
如何助力企业 OKR 透明化 245
如何让员工在挑战 OKR 中获得认可 249
如何保障“自我管理”的实现？ 252
如何形成 OKR 文化氛围？ 254
尾声 实践建议
做好准备 265
厘清困惑 275
融入当下 281
探索未来 284
后记 287
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| 內容試閱：
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OKR生根发芽，需要合适的土壤
周全，蔚来汽车全球人力资源副总裁
一天，姚琼老师在微信上向我提出，希望蔚来汽车作为企业案例代表，为她的新书《OKR实践手册》写一篇推荐序。
甚感荣幸，恰逢因新冠肺炎疫情封控在家且有三天假期，于是认真拜读了这本书。这本手册精心挑选了10家推行OKR的公司的真实案例，每个案例各有侧重。读的过程中，不自觉地结合蔚来实践去体会、理解和共情文字背后的含义，心有戚戚焉，每掩卷沉思，均感获益匪浅。这本书对于任何想学习OKR的读者和想推行OKR的企业来说，都是一本非常好的实战手册。
回想2019年初，蔚来核心管理层花了两天时间，共同讨论公司的年度VAU（Vision/Action/Upgrade的简称，指的是愿景、关键行动和升级迭代，是蔚来内部类似OKR的体系），那是蔚来正式启动VAU的标志。那年公司正处在非常艰难的时期，管理层仍然坚持做正确的事。那段时间，李斌经常说的一句话就是：所有的困难都是我们的工作任务。当时，公司上下都专注于解决问题，行动力非常强。临近年底，在现金流极度紧张的情况下，李斌仍然决定启动五年规划，要去看五年以后的事，这也间接促成了合肥投资的产生。正是因为有Vision，有Action，蔚来才能够走出至暗时刻。
因此，OKR不仅是一种目标管理方法，更是一种思维模式，这种模式很适合蔚来。
首先，公司两位创始人李斌和力洪，都从内心真正认同并以身作则。蔚来是一家没有KPI制度的公司，两位创始人坚决反对为了完成企业KPI而违背用户价值的管理方法。创立之初，李斌就主导建立了蔚来价值体系，明确了公司的使命、愿景、价值观，而要实现“成为用户企业”的愿景，就必须把蔚来打造成价值观驱动的组织，使员工能够从内心真正认同公司的使命、愿景、价值观，通过自驱不断创造用户价值，而不是被KPI驱动。激发员工的自驱力正是OKR的精髓之一，OKR的底层逻辑就是相信人性的美好，这也应了管理大师彼得·德鲁克的那句名言：管理就是激发人们的善意。如果一个公司的管理哲学是更愿意相信通过激发员工的“恶“，通过内卷来达成组织的目标，OKR推行起来大概率会没有了“神”，也容易慢慢“变形”，还不如不要赶这个时髦，而去走其他的路。
其次，蔚来的业务模式也非常适合OKR。智能电动汽车行业产业链条非常长，价值链上的各个环节又关联紧密，各部门的目标需要不断拉通和对齐。2018年我刚加入蔚来，和各部门副总裁1 on 1（一对一谈话）的时候，听到多的声音就是大家都希望彼此的目标能够进一步拉通。产品的定义和设计会影响研发，研发会影响制造工艺，制造工艺会影响供应链和工厂生产线的效率，以上各环节都会影响售后服务和维修保养的效率。如果每个环节只看自己的目标，终整个组织的效率和为用户创造的价值就会大打折扣。这对智能汽车企业来说尤为致命，不像传统互联网企业，目标偏差了，程序员来几个星期或者几个月的“996”，改一改代码就能调整过来。汽车企业一旦目标错了，产品定义或设计错了，要改过来需要付出的时间成本和财务成本可就大得多了。所以，李斌虽然坚持不搞KPI，但他从2018至2019年度就开始强调整个公司要加强目标感，OKR恰恰符合这种需求。
再次，OKR也非常符合蔚来“真诚 关爱 远见 行动”的价值观。OKR本质上是目标和过程管理工具，其中关键的是沟通。成功推行OKR的企业都必须要有一套好用的沟通系统，每个人的OKR都必须在系统中向全员公开（当然涉及公司机密的可以通过技术手段处理），即使层的OKR，也要让每位员工可见，这是谷歌等硅谷公司推行OKR时被大家广泛称赞的做法。很多介绍OKR的图书中都会提到这一点，员工会主动查看和自己有关的同事的OKR，不明白的会主动沟通，明白了会主动做链接。但在中国的实践表明：只有开放的系统还不够，还要通过各种会议来促成各种目标的拉通和对齐、跟进和复盘。否则OKR就很可能沦为公司要求的又一项纸上任务；进一步看，有些公司也有各种目标拉通会、过程跟踪会、结果复盘会，但会议质量并不高，讨论问题和目标不够一针见血，反馈意见不够真诚，后并没有达到“Do right things”（做正确的事）的效果，产出的OKR只是一堆工作任务清单，这样的OKR是“伪OKR”。因此，会议上能不能给出深刻的洞见和真诚的反馈，也是OKR能否真正有效的关键因素，这些需要在OKR实施过程中不断训练和强化。
就像所有组织的管理变革一样，OKR要在一个组织内生根发芽需要合适的土壤，还要不断地浇水施肥，不断地运营。更多的干货大家可以翻阅书中10家公司的案例，相信一定会有更多的启发。
后，十分欣赏姚琼老师“让一亿中国人学会用OKR”的OKR，仅以此篇小序聊表支持，也祝我们每个人都能找到自己人生的OKR！
推荐序二
OKR：企业管理变革的行动加速器
张庆化，Tita科技 CEO
过去几年，Tita 作为 OKR 和绩效管理工具服务商，让我有机会接触了很多优秀的中国企业家。在跟各位企业家学习探讨企业发展之道的过程中，我能深切感受到，当下由于外部环境越来越呈现出易变性、不确定性、复杂性与模糊性，企业管理面临巨大的挑战。公司虽然会制定三年战略规划，每年都做计划与预算，也有绩效考核，可是战略目标一直无法达成，绩效考核变成了走过场和工作负担。公司的日常运营也不能聚焦优先事项，反映不了公司的战略重点。
对此，我也总结了企业寻求解决方案的一些常见问题：
企业目标怎么才能做到透明？怎么才能让全员对齐目标？
跨部门的协作怎么才能打破部门隔阂，避免各自只看到部门利益？
外部挑战那么大，企业业务增长缓慢，如何寻求突破？
员工的稳定性变得不好，怎么才能改革管理，稳定员工同时激发员工的创新热情？
......
聚焦目标、打破部门墙、增强协同、激发创新力等管理难题，促使企业家们加速寻找“新的”管理方法。此时，OKR 作为一种“既成熟又新颖，既简单又神秘”的管理方法进入了中国企业家的视野。O 是目标，KR 是关键结果。目标是描述你要去哪里，关键结果是如何衡量你已经到达了目的地。这个超级简单的管理公式让很多企业家为之着迷，他们听说了很多借助OKR 快速崛起的商业传奇，其中著名的就是谷歌公司。
OKR 给企业管理者带来了新希望，通过设置有挑战性的目标，激活员工内心斗志。全员的目标对齐，让企业目标上下对齐，左右拉通，打破部门隔阂，增强协同。相信越来越多的企业管理者会意识到 OKR 在企业管理中的价值与意义。
2020 年新冠肺炎疫情的暴发，让企业家选择用 OKR 进行企业管理变革的行动加速。疫情让很多中国企业倒下了，同时也让很多能适应变化的企业快速成长起来。企业的生存危机变得更紧迫，因此很多企业家不再畏首畏尾，开始大胆尝试和引入 OKR，期望将这种已被证明卓有成效的目标管理方法落地到自己的企业。
过去的三年，中国有很多企业已经走向 OKR 实战。姚琼老师作为早一批在中国推广 OKR 的实践者之一，被媒体誉为“中国 OKR 人”。她较早在中国介绍 OKR，并作为 OKR 教练亲自参与了很多优秀企业的 OKR 变革过程，确定了一系列标准。在这本书里，姚琼老师总结了不同领域的中国企业在 OKR 实践中取得的鲜活经验，用企业真实的探索案例来向读者展现 OKR 对于企业管理的价值。
基于企业 OKR 实施和长期伴随的大量实践，姚琼老师为读者带来了不同领域企业对 OKR 的实践方法。通过强化 OKR 在制定与实施过程中的员工参与、周例会过程控制、每月或季中的审视、季度或年度的战略审核与 OKR 的优化调整，结合 CFR （对话、反馈与认可）系统，战略管理真正变成了敏捷迭代的持续过程。这让企业管理者真正去探索企业的发展之道，真正以客户为中心，也让所有员工聚焦客户价值，专注核心能力的打造，从而实现跨部门的自发整合与团队协作，实现突破性增长。
OKR 与企业文化如何“触电共振”？OKR 如何挑战激活员工的创造力？OKR 如何转变人的思维方式？企业如何通过 OKR 各种会议改善企业管理？OKR 与绩效如何共存？OKR 工具如何助力企业落地 OKR ？等等，我在中国企业的实践之路中看到了 OKR 带来的突破性改变，也学到了很多可借鉴的成功经验。
Tita科技愿意与更多中国企业一起，探索出更多OKR实践的本土经验，将优秀的实践标准植入工具之中，让更多企业受益于OKR，实现十倍速增长！
唯有行动可破焦虑！期待你早日加入OKR 的实践变革！
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