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| 編輯推薦： |
业内专业人士20年实践笔记，理论与方法兼具。
立足于作者多年实战咨询、授课经验，通过全面、落地的理论和方法来指导企业采购部门的管理与运营工作；
方法落地实操，图表丰富，易学易用。不懂管理供应商，不懂控制和减低采购成本，不懂规划和运营供应链？本书以113张图、42张表、60个案例、20年实践经验，告诉你答案！
行业人士倾情力荐！不管是大型集团，还是小型企业，采购部门的职员到领导，能从书中找到适合自己的方法，是管理供应商的专业指南。
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| 內容簡介： |
中国经济转型的大背景下，本土企业的生存发展面临巨大挑战。过去跑马圈地、粗放扩张的模式已经一去不返，采购与供应链精细化管理的竞争已然成为企业竞争的主要模式，采购与供应链的优势也成为了企业的核心价值。并且随着电商的迅猛发展，行业对采购和供应链管理人才的需求越来越旺盛，专精尖的行业人才炙手可热。可以预见，未来采购和供应链管理将会非常热门。
但是，供应链是一个复杂的系统，很多企业在招纳相关人才的时候，往往会发现，相关人才只熟悉供应链的某个或某几个环节，缺乏整体的把控和格局。而企业领导和这些岗位上的人员，也因为缺少相应的培训和学习而无法做到精益化。
本书正志于解决供应链管理过程中的核心问题：采购成本控制与供应商管理，以帮助行业从业者理清采购和供应链管理中的诸多细节和操作方法，找到精益化管理策略。本书作者柳荣先生有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验，在行业内深耕多年，在本书中他将以自己丰富的经验手把手教授读者学习和实践采购成本控制与供应商管理，书中既有理论观点，也有操作方法，易懂易学。
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| 關於作者： |
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柳荣 国内实战采购供应链与精益化管理顾问 采购与供应链OTEP咨询系统国家版权拥有人 中国制造业管理在线特约管理人士； 清华大学/中山大学/华南理工大学/人大商学院EDP/暨南大学/浙江大学MBA授课； 香港企业生产力协会顾问；多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问。 拥有十多年企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购与供应链、成本管理技术与生产力提升、业务流程分析与优化。
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| 目錄：
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推荐序
自 序
引 言
第 一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统
电商、云计算、人工智能、工业互联网等新生事物，已经让供应链的地位日益凸显，但诸多企业依然不懂得如何进行采购与供应商管理、如何进行供应链运营。精细化运营时代已经到来，病急乱投医式的管理和粗放式的运营，只能让企业万劫不复。跳出盈利困境，做好采购战略与战略采购，才有可能拥抱时代变局。
1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战 2
图1-1 乌卡（VUCA）/3
图1-2 人在企业的三个基本需求/6
1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境 7
图1-3 采购负面循环/8
1.3 病急乱医导致“多而无用” 9
1.4 供应链竞争模型与采购供应方案 11
1.4.1 企业竞争战略类型 12
图1-4 采购战略逻辑图/13
1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解 13
图1-5 四象限图/13
图1-6 供应链模式/14
图1-7 供应链竞争模型/15
图1-8 采购与供应链竞争模型/16
1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表 17
1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理 18
1.4.5 关于采购战略与战略采购 18
图1-9 采购战略与战略采购/18
图1-10 供应链成本累积示意图/20
1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案 21
1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构 21
图1-11 优秀卓越的采购供应体系/22
1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型 24
图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系/24
图1-13 采购能力涵盖的能力/27
第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效
理解竞争战略/客户，理解供应链，寻找战略匹配资源。
通过对企业市场品类分析的竞争战略，层层分解到供应链战略方案、制造/服务战略方案，后形成四种采购战略方案：协同型采购战略、集成型采购战略、响应型采购战略与反应型采购战略，每一种采购战略驱动点的差异，自然有不同的采购策略、供应商管理、绩效管理、人才培养、价格与成本等整套方案运营方案。
2.1 供应商管理究竟要管理什么 30
图2-1 公司供应商管理内容/31
2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理 32
图2-2 采购环节被缩短到极致/32
2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位 35
图2-3 采购“战略金字塔”构成价格/35
图2-4 企业竞争战略下的采购方式选择/36
2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象 37
图2-5 物美与价廉、多快与好省之间
存在天然的矛盾/38
2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢 39
2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展 39
图2-6 日新月异的经营环境/40
图2-7 顾客关心产品特性的指标/41
图2-8 供应商综合评价指标体系/41
2.1.6 供应商管理——选择大于管理 41
图2-9 某企业供应商开发程序/42
2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略 43
图2-10 企业采购战略制定/43
2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商 44
2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道/敏捷/精益/柔性 45
图2-11 供应链战略选择/45
2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁 46
图2-12 企业对自身竞争战略需求进行识别过程/46
2.2.3 供应商市场竞争分析 47
图2-13 PEST分析/48
图2-14 供应市场研究的主要内容/50
2.2.4 完整的供应商开发流程 50
图2-15 完整的供应商管理流程/51
图2-16 供应商OTEP的开发流程/51
图2-17 某企业实际的开发流程/51
2.2.4.1 项目启动 52
2.2.4.2 供应商开发评估标准建设 52
图2-18 企业需求标准并不等同于脑子的想法/53
2.2.4.3 供应商搜索潜渠道 55
2.2.4.4 评估供应商 58
图2-19 评估计划细分参考指标/59
2.2.4.5 量化筛选 60
2.2.4.6 分类供应商 62
2.2.4.7 供应池建设 63
2.2.4.8 供应商绩效管理 63
图2-20 供应商绩效管理核心指标/64
2.2.4.9 辅导发展与优胜劣汰 64
2.3 供应商评估 65
2.3.1 新供应商需要提供哪些材料 66
2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可 66
2.3.3 一次性采购供应商评估 68
图2-21 内部需求评估/68
图2-22 供应商分析/69
图2-23 谈判和终选择/69
2.4 重复性采购供应商关键指标 69
图2-24 核心采购供应商认证六大关键指标/70
2.4.1 品质管理能力 70
图2-25 品质管理能力八个维度/70
2.4.2 柔性交付能力 73
图2-26 柔性工厂认证要素/73
2.4.3 生产制造能力 74
2.4.4 技术研发能力 76
2.4.5 财务成本能力 78
2.4.6 风险控制能力 79
2.5 供应商筛选量化指标设计 81
2.5.1 企业设计量化表格指标的原理 81
图2-27 企业绩效设计的逻辑地图/81
2.5.2 指标设计的指标维度 84
2.5.3 量化数据管理 86
2.5.4 确定量化评估方法 89
图2-28 不同划分标准下的量化评估方法/89
2.5.5 指标统计反馈与改善 90
2.5.6 量化指标迭代 91
2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点 92
图2-29 PDCA过程管理方法/98
图2-30 5S现场管理全过程/99
图2-31 实施现场评估流程/100
2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题 101
2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻 101
2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废 101
2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚 102
2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理” 102
2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众 103
2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道 103
2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过 104
2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连” 104
第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践
管理，需要往前走，也要回头看。
回头看就是绩效管理。
你设立什么样的指标，就得到什么。
建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。
3.1 采购战略与绩效管理协同 107
3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意 107
图3-1 对培养小孩的过程进行绩效考核/108
3.1.2 绩效管理=目标沟通 考核改善 优胜劣汰 109
3.1.3 缺乏战略协同的乱象 112
图3-2 采购商与供应商合作关系/113
3.1.4 采购战略方针与目标如何确定 114
图3-3 采购方针与目标的实施/115
3.1.5 供应商绩效的设计原理 116
图3-4 供应商绩效的设计原理流程/116
3.2 供应商绩效方案选择确立 119
3.2.1 分类方案 119
3.2.2 加权方案 121
3.2.3 绩效量化考核流程模型 122
图3-5 绩效量化考核流程/123
3.3 供应商的绩效管理关键指标与分级 124
图3-6 SMART原则/124
3.3.1 基于战略的供应商绩效的指标设计原理 124
图3-7 战略、策略、流程与工具的关系/125
3.3.2 绩效指标 128
3.3.2.1 质量绩效分解 128
3.3.2.2 成本绩效分解 130
3.3.2.3 交期绩效分解 133
图3-8 超期导致的恶性循环/133
3.3.2.4 服务绩效分解 135
3.3.3 其他指标 137
3.3.4 供应商分级管理 138
图3-9 供应商简单分类/138
图3-10 供应商考核分级/139
3.4 供应商绩效管理运用 139
3.4.1 供应商差异化管理 140
3.4.2 绩效结果的作用——辅导与发展 140
3.4.3 采购成本改善 141
图3-11 成本VS品质不对称性/142
图3-12 持续改进技术/143
3.4.4 系统改善 144
图3-13 系统改善的流程/144
3.4.5 调整合作方案与优胜劣汰 147
图3-14 某企业供应池优势分析/148
3.5 供应商关系管理——供应链竞争力构建 148
3.5.1 供应商关系的误解 149
3.5.2 价值共赢的基础——关系管理 150
3.5.3 丰田与戴尔的供应商关系构建 151
图3-15 戴尔与丰田的采购目标/152
3.5.4 供应商八大关系模式与策略分解 154
图3-16 企业与供应商之间的关系递进/154
图3-17 供应商关系维度/155
3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型与延展 157
图3-18 卡拉杰克模型/157
图3-19 采购物料需求分析—可获取性/159
图3-20 采购物料需求分析—采购周期/159
3.5.6 供应商感知模型 160
图3-21 供应商感知模型/160
3.5.7 卡拉杰克模型 供应商感知模型 161
图3-22 从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系/161
图3-23 依据双方市场地位与供需竞争关系博弈/162
图3-24 潜在收益与执行难度的博弈/162
3.5.8 定期举办供应商联谊大会 162
3.5.9 战略合作伙伴关系的维护 163
第四章 供应商价格分析——价格是否合理
企业赢利，不仅靠“开源”，更要靠“节流”，如果成本损耗过大，企业赢利就是一句空谈。因此，明白供应商如何定价，明白如何进行采购价格分析，采购成本才可能进入精细化运营轨道。
4.1 钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建 166
4.1.1 采购价格对财务指标的杠杆效果 166
4.1.2 市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来 168
4.1.3 采购成本不等于采购价格 170
图4-1 供应商价格构成/171
4.2 供应商是怎么定价的 172
4.2.1 供应商的5种定价方法 172
4.2.2 报价单信息分析 176
图4-2 报价单/177
4.3 采购价格分析的11种方法 180
4.3.1 历史数据法 181
图4-3 采购价格走势图/184
图4-4 同比、环比走势图/184
4.3.2 目标价格法 184
4.3.3 横向比较法 188
图4-5 不同商品的供应价格影响因素/190
图4-6 根据成本要素做横向对比/191
4.3.4 应用经验法 191
4.3.5 货比三家法 193
图4-7 供应商报价对照表/195
图4-8 供应商报价数据库分析/196
4.3.6 市场价格法 198
4.3.7 实际成本法 198
4.3.8 采购价格标准法 200
4.3.9 网络数据法 204
图4-9 1688“买手情报局”推送内容截图/206
4.3.10 科学简易算定法 207
4.3.11 数量折扣分析 208
图4-10 订货量—费用模型/210
图4-11 数量折扣经济采购图/211
第五章 多管齐下成本降低实践方案
成本发生在过程，而非结果。
今日，企业不外乎从技术、市场与成本这三个方面获得竞争优势。
由于行业竞争激烈，企业非常希望采购价格能够降低，这也许是绝大多数企业对采购工作重要的期许，毕竟采购供应链成本占据制造企业成本50%~80%。采购成本必然成为降本增效的重中之重。
5.1 成本发生在过程，而非结果 214
图5-1 OTEP模型的六段采购/215
5.2 降低成本方法的误区 216
5.2.1 关注价格 217
5.2.2 对供应商成本报表钻牛角尖 217
5.2.3 忽略动态市场与供应要素 218
5.3 全面采购成本管理 219
5.3.1 标的物分析 220
图5-2 技术参数及要求/221
5.3.2 期望目标 223
5.3.3 项目计划与实施周期 226
图5-3 单个项目的全面采购成本管理目标/227
图5-4 常规的项目计划/228
5.3.4 供应条件 230
5.3.5 顾客需求识别 235
图5-5 顾客需求识别流程/235
图5-6 顾客需求识别中部门分工/237
5.3.6 设计开发需求识别 237
5.3.7 产品工艺与标准化 240
5.3.8 采购限制因素 242
5.3.9 供应环境分析 244
5.3.10 采购风险分析 247
5.4 知名企业降低采购成本的30种策略方法 249
5.4.1 建立长期的供应伙伴关系 250
图5-7 订单渗入点OPP示意图/251
图5-8 价值交付点VOP示意图/252
图5-9 传统的买卖界面（单点联系）/253
图5-10 多层面的共同价值/254
5.4.2 集权法 254
图5-11 集权采购优劣势对比/256
5.4.3 联合采购法 257
5.4.4 谈判法 258
图5-12 甲乙双方有预期的交集空间/260
图5-13 获得的利益与双方的关系二维四象限/260
图5-14 完整的谈判推进方案/261
5.4.5 折扣法 263
5.4.6 标准化 264
5.4.7 品质分级 268
5.4.8 目标成本法 270
图5-15 目标成本法的实现阶段/271
5.4.9 善用合约 272
5.4.10 开发新供应商 274
5.4.11 开发新技术、新工艺、新材料替代 275
5.4.12 简化内部流程或缩短L/T 276
5.4.13 改善供应商绩效 278
图5-16 某企业改善供应商绩效图/279
图5-17 供应商绩效管理/280
5.4.14 弹性的地域供应 280
5.4.15 招投标 282
图5-18 招投标流程/282
5.4.16 自制或外包 283
图5-19 自制或外包分析逻辑树/284
5.4.17 利用学习曲线 284
图5-20 学习曲线模型/285
图5-21 学习效果/286
5.4.18 价值工程/价值分析 286
5.4.19 JIT或VMI采购法 291
图5-22 供应商对采购负责制/292
图5-23 VMI的逻辑图/292
图5-24 印刷包材VMI管理实施前/293
图5-25 印刷包材VMI实施后/294
5.4.20 供应商质量改善 295
图5-26 云南白药统一用纸后遇到的问题/295
图5-27 云南白药建立了数字化的印刷品产品标准/297
5.4.21 产品生命周期成本法 298
图5-28 产品生命周期成本/299
5.4.22 总成本法 300
图5-29 总成本/301
图5-30 金字塔结构透视/302
5.4.23 供应商先期参与 302
图5-31 ESI架构与传统方式对比/303
图5-32 层次的ESI/303
5.4.24 为便利采购而设计 303
5.4.25 作业成本导向法 304
图5-33 作业成本导向法/305
图5-34 作业成本计算过程/306
5.4.26 电子采购/电子竞价 307
5.4.27 第三方采购/非核心采购外包 308
5.4.28 采购窗口期 309
5.4.29 本土化与国际化 311
5.4.30 反向拍卖与竞价 313
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