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| 編輯推薦： |
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本书紧贴实务前沿，定位于一个优秀的客户经理或者进阶为信贷专家的应知应会，探究问题所以然与成功解决之道，对风险经理和银行管理者等其他信贷从业人员也具有很好的学习参考价值。
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| 內容簡介： |
本书基于作者长期信贷工作的一线实践经验与思考，从客户经理的感受和视角出发，结合作者在不同场合培训或授课时相关内容的受欢迎程度，选择了10个主题进行论述与讲解。
作者着眼于新时代客户经理对专业技能的多样性和综合性需求，为银行从业人员构建了不同场景下客户、财技、产品、风险、环境等核心要务的逻辑分析框架。全书从基本概念入手，从不同维度出发，搭建起一条理念、方法、逻辑、框架支撑起的技能进阶路线图，既突出思路指导，又强调技术训练，结合不同情景模拟，辅以大量实例操作，助力客户经理业务技能提升。
本书紧贴实务前沿，定位于一个优秀的客户经理或者进阶为信贷专家的应知应会，探究问题所以然与成功解决之道，对风险经理和银行管理者等其他信贷从业人员也具有很好的学习参考价值。
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| 關於作者： |
高级会计师，注册资产评估师、注册会计师（非执业会员）。中国人民大学会计学专业博士，清华大学经济管理学院工商管理博士后。
主要研究方向为企业融资理论与实务、公司治理与会计信息、财务分析与决策、注册会计师审计等。在《管理世界》《审计研究》等杂志发表论文100余篇，出版和（合作）翻译著作6部，参与和主持国家自然基金项目、人文社会科学重点研究基地重大项目、博士后基金项目、财政部研究项目等课题10余项。
具有注册会计师审计和资产评估实务工作经验，曾在国有控股大型商业银行总行从事资产负债管理工作，现于某股份制商业银行。
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| 目錄：
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前 言
第1 讲 客户经理就是经理客户
第2 讲 什么客户才是好客户
第3 讲 洞悉企业财务舞弊
第4 讲 信贷财务分析的正确姿势
第5 讲 存款不是拉来的
第6 讲 债券承销悠着点儿
第7 讲 当铺思想要不要？
第8 讲 遭遇黑天鹅的时候
第9 讲 为内部营销正名
第10 讲 尽职免责与问责抗辩
后 记
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| 內容試閱：
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与时俱进，拓展“经理”“客户”的边界
当前，金融科技与数字化转型正方兴未艾，这不仅是“以客户为中心”理念下的必然要求，同时也在一定程度上拓展了能够为银行所“经理”的“客户”的边界。
数字化转型是对“以客户为中心”的被迫积极回应
在经济增速趋缓、利率中枢降低及金融监管强化的环境下， 为了提升经营表现，全球主要大型银行均采取了不同的金融科技战略调整。在近的战略调整中，国际大型银行十分重视通过加大金融科技投入满足客户需求、再造业务流程、提升客户体验。
022 信贷的思维与洞见
具体表现为通过数字渠道拓展客户，通过金融科技整合金融服务，通过嵌入和开放银行打造服务场景。这一调整必将在一定程度上影响全球银行业发展趋势。可以预见，各银行将不断通过金融科技方式改变获客和服务方式，提升经营效率，实现敏捷转型。
对于这一发展趋向的本质，不少认识还存在一定的误区。一个浅显的观点认为，商业银行的数字化转型是在 2020 年新冠肺炎疫情的影响下，为做好远距离、非接触式金融服务而兴起的。较为专业的观点则认为，商业银行应依托科技数字化将“客户旅程体验”做精，提高核心客户忠诚度；要重视线上渠道客户数量、业务规模和市场份额的提升，以提升客户体验为目标，提高业务数字化和无纸化程度；要通过嵌入、自建 App 等方式打造服务场景，积极探索建设开放式服务平台（API），挖掘业务增长机遇；要加大金融科技资源投入，借助移动互联、大数据、人工智能、区块链等金融科技，利用数字化平台提高业务整合力度；要将区块链、人工智能、机器学习等技术运用到实际业务
（如传统跟单贸易金融、反洗钱合规等）中，提高业务经营效率。这些观点背后的立论依据是，通过科技数字化，实现获客、整合业务、提高效率、提升客户体验。不能说这些观点不对，但它们仅仅是手段和目标，没有指出数字化转型的动机和实质。
我们认为，商业银行的数字化转型，根本在于对客户的回应，这是对“以客户为中心”的被迫积极回应，是新形势下经理客户的必然要求。因为当前不少优质客户或头部企业，自身已经实现了数字化转型，商业银行如果不跟随实施数字化转型，就丧失了与企业对话的基础。所谓“因您而变”，就是商业银行必须通过数字化转型与目标客户站在同一个频道，否则根本无法满足
第 1 讲 客户经理就是经理客户 023
客户的需求，经理客户无从谈起。一个只懂凭关系拉存款和以传统模式放贷款的客户经理，注定会消失在优质客户的面前。
我们可以看一个传统企业数字化转型的例子。三一重工股份有限公司（以下简称“三一重工”）是全球第二大工程机械生产企业，正在不断探索数字化转型，核心措施就是通过传感器对每台挖掘机的运行状态进行数据收集。一旦设备出现故障，工程师就可以很快找出问题并进行修复，甚至远程修复。其设备故障的工程师响应时间从原来的 300 分钟缩短到 15 分钟，一次性修复率从 75% 提高到 92%。因为对于施工单位来说，设备停工的损失很大，所以这也成为三一重工的核心竞争力之一，近几年其复合增长率在 50% 以上。传统企业数字化转型同时催生了金融服务的数字化转型。利用各台设备的运行数据可以清楚地判断设备的使用状态，也可以间接判断使用者的经营状态。目前，在三一重工出售的设备中，50% 以上都是通过融资租赁的方式出售的， 每年贷款额超过 300 亿元。
外部金融机构要想捕捉其中的金融服务的机会和空间，就必
须对接企业的数据系统。要通过 Fintech（金融科技）技术对传统管理及业务，比如 IT（互联网技术）治理的优化、系统架构的改造、中台体系建设、流程线上化、智能决策、大数据风控等，进行改造，构筑底层基础设施建设，从而实现数字化运营， 实现数字化获客。金融业是现代服务业，客户变了，你就得跟着变。银行的数字化转型，动力正源于此。
金融科技的进步使长尾客户逐步从边缘移向中心
“长尾”的概念是由《连线》杂志主编克里斯·安德森在
024 信贷的思维与洞见
2004 年 10 月的“长尾”一文中早提出来的，用以描述亚马逊和网飞等网站的商业和经济模式：商业和文化的未来不在于热门产品，不在于传统需求曲线的头部，而是在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。
以往，银行是二八法则的忠实拥趸，他们坚信 20% 的客
户创造 80% 的利润，因此经营重心大多放在中高端客户（前文所说的“客户”）吸储、理财与向企业大客户放贷上，而对那些价值贡献度不大的“顾客”重视程度不够。此举深谙“客户”之要义，希望借此降低经营成本，实现资源配置的化，提升经营收益。因为对于银行来说，这些价值贡献度不大的“顾客”就是“长尾”，投入过多的人手和精力去处理长尾客户（按前述观点，称之为长尾顾客更恰当）的业务，只会增加银行的成本。
近几年，由于商业模式的创新，越来越多的长尾客户被金融科技吸纳，银行业长尾市场表现为高度碎片化，用户数量庞大而个体资金量小，但通过技术手段进行整合和汇集，可以产生巨大价值。一方面，技术的进步以及对网点和人工的替代，使得传统银行作业成本得以摊薄，银行服务长尾客户的成本急剧下降。另一方面，可以通过免费或优惠等手段，对低净值用户进行基于移动互联网客户端的捆绑和高收益产品的销售，从而为银行带来以往难以企及的利润。
毫无疑问，数字化一定程度上改变了传统生产的范式。特别是受互联网经济兴起的影响，大家形成了对平台经济的基本认识，典型的就是以平台价值（v）和客户数（n）为变量的梅特卡夫定律，即平台价值 v 和 n（n-1）正相关。在这一定律中， 平台价值对客户数异常敏感，并且边际不收敛，这就带来了大家
第 1 讲 客户经理就是经理客户 025
对于客户数量的偏执追求。在这一背景下，各家商业银行都铆足了劲头，纷纷利用金融科技手段或抱大腿的方式，搞起了流量经营，积极拓展长尾客户，甚至不惜采取其他手段，包括低价、免费及补贴倾销，乃至更为的手段，增加此类客户。传统意义上的长尾客户大有由边缘走向中心的意味。
当然，由于数字经济的兴起，企业之间的交易成本大幅降低，并且可以实现无限细分量化，从而导致科斯以交易成本界定的企业边界可以消失或者无限扩张，实现了生态化协作的可能，从而使生产可以从企业扩展到企业群或生态圈。银行只有通过“经理客户”融入这一生态圈，才能实现对数字经济下的金融的适应。伴随着这一进程，作为一个群体或一种生态，越来越多的长尾客户必将进入银行服务的视野，也必将逐步走向“客户中心”或成为“中心客户”，客户经理经理客户的范围正在变得越来越广阔。
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