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| 內容簡介： |
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中小企业人力资源管理具有特殊性，如何正确理解、选择各种人力资源管理技术、工具和方法、如何开展人力资源管理工作，需要中小企业领导者提升思维，做出正确决定和判断。本书立足中小企业人力资源管理，培养企业领导者需要具备的人力资源管理意识，全面中小企业人力资源管理所应当遵循的普适规律和通用原则，提供权威人力资源领域需要的工具方法和模型，让人力资源部门掌握工具学会落实，从观念上厘清，从落实上做文章。
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| 關於作者： |
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杨钢，资深HR与组织咨询顾问/培训讲师，十六年管理咨询经验；曾任：众合众行/优恩特顾问，合伙人/项目总监；太和顾问，高级顾问/项目经理；仁达方略，项目经理；国富创新，合伙人/项目经理社会职务：三茅网专栏作家，头条专栏作家（加V），陕西中小企业公共服务平台特约顾问，清华大学总裁班特约讲师，中央财经大学总监班特约讲师，华中科技大学总裁班特约讲师
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| 目錄：
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第1 章 人力资源规划 001
1. 员工盘点——人力资源规划之前的基础工作 002
1.1 员工数量盘点的“总- 分- 总”原则 003
1.2 员工结构盘点的范围和颗粒度 004
1.3 员工能力盘点的目的 006
2. 人力资源规划的主要内容 008
2.1 人力资源工作目标必须基于问题现状或总体目标 009
2.2 人力成本费用与收益测算 010
2.3 人员需求预测的注意事项 012
3. 编制工作计划，将规划变成行动 014
第2 章 招聘与配置 015
1. 人员招聘的能与不能 017
2. 企业招聘的三种类型与操作对策 019
3. 外部招聘与内部竞聘的优缺点与适用条件 022
4. 破解招聘难题的七种标本兼治的方法 023
4.1 扩大简历来源 025
4.2 提高简历质量 031
4.3 提高人才识别能力 034
4.4 提高人才吸引力 043
4.5 提高人才稳定性 051
4.6 提高人才供应能力 054
4.7 转型升级 059
5. 招聘风险与基本对策 062
5.1 法律风险与基本风控方法 063
5.2 道德风险与基本风控方法 064
5.3 操作风险与基本风控方法 065
5.4 健康风险与基本风控方法 066
第3 章 薪酬福利管理 067
1. 战略性薪酬福利的基本内涵和效用分析 068
2. 四种定薪方法之优缺点对比 070
2.1 基于业绩定薪的基本策略与注意事项 072
2.2 基于能力定薪的基本策略与注意事项 073
2.3 基于市场定薪的基本策略与注意事项 074
2.4 基于职位定薪的基本策略与注意事项 076
3. 薪酬成本与财务数据的关联及匹配 079
4. 长期激励的内涵与适用条件 084
4.1 短期激励与货币激励是基础与核心，其余方式都是补充 086
4.2 越是中小企业就越应该丰富激励内容和激励方式 087
5. 让补充福利兼顾弹性和引导性——积分制福利的实践 088
第4 章 目标与绩效管理 095
1. 公司使命、公司战略与公司目标的区别 096
2. 目标的类型与分类管理 099
3. 目标转化、分解细化与量化的重要性 100
3.1 目标不完整，缺乏落地的实施策略与保障体系 102
3.2 眉毛胡子一把抓，指标选取不当或指标失去焦点 103
3.3 缺乏绩效考核必备的基础数据 106
4. 绩效考核到底能解决什么 107
4.1 绩效考核的三个真相 107
4.2 绩效考核结果的应用范围 109
4.3 导入并用好绩效考核的三个策略 112
5. 主流绩效考核工具方法的优缺点与适用范围 115
5.1 KPI 的优缺点与适用范围 116
5.2 360°；考核的优缺点与适用范围 116
5.3 BSC 的优缺点与适用范围 118
5.4 OKR 的优缺点与适用范围 120
第5 章 员工培训与开发 123
1. 正确认识员工培训的价值与意义 124
2. 员工培训的能与不能 125
3. 培训由始至终的八个步骤全过程解析 126
3.1 培训需求分析 126
3.2 培训规划 130
3.3 培训计划编制 133
3.4 培训预算编制 135
3.5 培训策划 136
3.6 培训实施前的准备工作 138
3.7 培训启动与实施 139
3.8 培训效果评估 140
4. 主流培训方式的优缺点与适用范围 141
第6 章 企业文化管理 143
1. 企业文化的意义与作用 144
1.1 企业文化的引领功能 145
1.2 企业文化的提供价值判断依据功能 145
1.3 企业文化的凝聚功能 146
2. 企业文化理念体系的框架、内涵与作用 147
2.1 企业使命的定义与作用 147
2.2 企业愿景的定义与作用 148
2.3 企业核心价值观的定义与作用 148
2.4 企业经营理念的定义与作用 149
2.5 企业管理理念的定义与作用 149
2.6 员工行为规范的定义与作用 150
3. 企业文化落地的四种方式与常见的落地方式 150
3.1 以企业文化产品为核心，使其书面化、可视化、可触化 151
3.2 以企业文化活动为载体，让企业文化仪式化、群体化 152
3.3 以企业文化传播为动力，传播经营管理之道 152
3.4 以企业文化培训为支撑，让企业文化内化于心 153
第7 章 组织变革管理 155
1. 传统组织形式所面临的挑战 156
1.1 产品种类多、批量少、迭代快，迫使组织转型 157
1.2 VUCA 时代要求组织具备更高的灵活性与容错率 157
2.VUCA 时代的组织演进趋势 158
2.1 组织规模的小型化 159
2.2 组织层级的扁平化 163
2.3 组织形式的项目化 164
3. 组织变革，文化先行 164
3.1 价值观里应树立和强化员工的适应性和拥抱变革的新内涵 165
3.2 经营理念需立足VUCA 时代的互联网化与跨界化的要求 165
3.3 管理理念应包含开放、平等、分享的重要内涵 166
第8 章 企业改制与用工方式管理 167
1. 企业用工方式的两大变化——短期化与社会化 168
1.1 短期化用工的背景与成因 168
1.2 社会化用工的背景与成因 169
2. 从员工关系到伙伴关系——雇佣关系的演变趋势 172
2.1 合伙人关系 174
2.2 甲乙方合作或联盟关系 175
3. 合伙人制的能与不能 176
3.1 合伙人的定义 176
3.2 合伙与合资的区别 178
3.3 合伙人制的目的和功能 179
3.4 合伙人制适合什么企业 180
3.5 合伙人制的推行对企业创始人/ 创始团队的要求 181
3.6 合伙人制能解决什么问题、不能解决什么问题 182
4. 人口结构和就业观念的变化对企业招聘与用工方式的影响 183
4.1 人口结构的变化及其主要影响 184
4.2 就业观念的变化及其主要影响 185
第9 章 数据应用管理 187
1. 关于数据应用的七个常见误区 189
1.1 误区一：数据应用需要依托IT 技术或其他管理软件 189
1.2 误区二：数据应用需要具备IT 技术或大数据相关技能 190
1.3 误区三：数据应用对HR 的专业知识与技能要求很高 191
1.4 误区四：数据应用有特定的行业或应用对象/ 环境的要求 192
1.5 误区五：数据应用能解决HR 管理的六模块问题 193
1.6 误区六：对数据分析抱以不切实际的幻想 194
1.7 误区七：对应用环境没有要求 194
2. 数据的来源与价值 196
2.1 数据分析的作用与意义 196
2.2 数据的主要来源与类型 199
3. 企业如何做数据掘金 202
3.1 数据挖掘的基本原则 203
3.2 数据挖掘的基本步骤 207
3.3 数据分析常用的工具方法 210
4. 如何避免数据挖掘的误区 214
4.1 混淆小数据与大数据的区别 214
4.2 挖掘不具备连续性的偶发数据 215
4.3 挖掘的数据远超或不够数据分析所用 215
5. 如何应用HR 与组织类数据 216
5.1 能解释因果的HR 成本效益类数据 218
5.2 功能多、应用范围广的HR 管理类数据 221
5.3 HR 管理类数据的颗粒度与四种数值 223
6. 将数据分析应用于HR 六模块工作的实践 225
6.1 应用于人力资源规划的实践 226
6.2 应用于招聘管理的实践 229
6.3 应用于绩效管理的实践 233
6.4 应用于薪酬福利管理的实践 234
6.5 应用于员工培训开发的实践 238
6.6 应用于人力成本管理的实践 240
后记 243
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| 內容試閱：
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卷首语
据统计，占中国企业总数90% 的中小企业，提供了80% 以上的城镇劳动就业岗位，贡献了70% 的技术创新，创造了60% 的GDP，贡献了50% 以上的税收。但中国的中小企业平均寿命不到5 年，而且在新冠肺炎疫情之后，中小企业还将面临更为严峻的发展挑战——在转型升级的大背景下和大公司或头部公司争夺人才。这就意味着中小企业需要尽快解决人才短缺的问题，需要尽快全面、系统地升级企业的人力资源管理体系。
基于上述原因，就有了这本书的定位：写给员工人数为50 ~ 500人的中小企业的老板和非人力资源管理者，作为策略类书籍，而不是一本阐述人力资源管理技术、工具和方法的工具书。尽管内容中多少也会谈及部分人力资源管理技术、工具和方法，但其实这本书的定位（至少我希望）是一本讲述如何正确理解并选择各种人力资源管理技术、工具和方法，如何开展人力资源管理工作的指导书。因为在十六年的管理咨询生涯中，接触了大大小小近二百家企业、服务了超过一百家企业之后我发现，绝大多数企业的经营管理问题，归根结底不是技术、方法和工具层面的问题，而是企业的领导者和各部门管理者缺乏意识、思想观念陈旧导致的，这显然不是工具书能解决的。
除此之外，本书之所以有这样的定位，是因为真正决定企业人力资源管理水平的人，不是HRVP、HRD 和HRM，而是企业的领导者；企业的领导者可以不懂人力资源管理技术、工具和方法，但一定要有正确的人力资源管理意识和恰当的人力资源管理策略。因此，这样的定位决定了本书不会用太多的篇幅去阐述人力资源管理技术、工具和方法，而是重点围绕观念、思路和策略，去阐述中小企业人力资源管理应当遵循的普适规律和通用原则。同时，为了将某些模块和某些篇章阐述得更清楚，我会适当地导入一些工具图表和模型，但主旨依然是帮助中小企业的中高层管理者等非人力资源管理者去掌握重要的理念和策略——相信只要中小企业的领导者有了正确的理念和恰当的策略，工具和方法层面的问题就很容易解决了，各种人力资源管理问题也就迎刃而解了。
后想跟读者朋友们说的是：我会全力以赴将本书写得既浅显又有深度，浅显是为了让非HR 专业的管理者也能看得懂，有深度是为了能给企业的领导者带来触动，使其读后能有所行动。倘若力有未逮，敬请读者朋友们谅解！
。
人力资源规划如果升维就是人力资源战略，如果降维就是人力资源年度工作计划；对于中小企业而言，尽管变化远大于计划，但这并不意味着企业不需要对人力资源管理工作进行相
应地规划，至少需要涵盖人力资源工作目标、人力成本与收益、人员需求预测这三项基本内容。
大企业由于“体格”庞大，一旦确定战略和目标通常不会轻易改变，所以特别强调各项工作的计划性和统筹性；中小企业尽管规模小，相比大企业更容易调整战略和目标，但也需要
有基本的战略，至少需要有工作计划。因为按部就班、有章法、有流程、有规则，是成熟企业重要的标志。
中小企业可以没有人力资源战略，但不能没有人力资源计划。本章就去繁就简地围绕人力资源计划如何编制而展开。
员工盘点——人力资源规划之前的基础工作
员工盘点其实就是企业对员工进行一次摸底，其主要有三个维度：一是掌握现有员工的人数；二是掌握现有员工的职位分布和员工结构；三是掌握现有员工的业务能力。员工盘点内容如表1-1 所示。
具体的员工盘点内容、原则与方法如下：
1.1 员工数量盘点的“总- 分- 总”原则
如果仅仅是统计在编员工的总人数，企业随时可以完成，根本不需要在开展人力资源规划之前如此郑重其事地操作。员工的数量盘点不是统计总数那么简单，而“总- 分- 总”的统计原则，其实是三个层面的要求。
个“总”是统计在编员工总人数。统计员工总人数时不能只盯着人事档案，否则缺乏参照系、缺乏对比的员工总数统计没有任何意义。尽管企业的营业收入与利润增加、市场份额扩大之后，员工总人数和企业规模也会扩大，但是随着科技水平的不断进步，AI、智能化和无人化/ 少人化进程的持续加速，员工总人数的增幅应该小于企业营收和利润的增幅——用更少的人来创造更多的价值，其实就是全员人均劳动生产率的提高。因此，企业在做员工
人数盘点时应该先与历年数据做比对：员工总人数可以比上年增多，但企业的营收和利润及人均劳动生产率应该比上年更高，否则这样的规模扩张就是低质量的扩张，企业应当慎重。此外，如果条件具备的话，企业还可与行业领先企业进行对比，看看自己与行业标杆之间的差距。
第二个“分”是将在编员工按部门进行统计。虽然是按部门统计，但不同部门的人员数量变化，其实能体现和还原出许多有用的信息。例如，A 公司2018 年营业收入为2.5 亿元，员工总人数为211 人。其中，研发技术部的员工为6 人，营销部的员工为34 人，生产管理部
的员工为16 人，人力资源部的员工为4 人…… ；2019 年，A 公司营业收入为3.7 亿元，员工总数为235 人。其中，研发技术部的员工为11 人，营销部的员工为40 人，生产管理部的员工为10 人，人力资源部的员工为5 人……一年时间，A 公司的营收从2.5 亿元变成3.7 亿元，增幅48% ；员工总人数从211 人变成235 人，增幅11.4% ；人均劳动生产率从118.4 万元变成157.4 万元，增幅32.9%，说明A 公司注重创新和研发投入的决策取得了良好的成效，这从经营结果、研发技术部的人员增编与生产管理部的人员缩编中得到了印证。简言之，分
部门统计员工人数不仅可以看出一家企业的行业特色和产品特色，也能推测出该企业潜藏的问题及其管理水平。
第三个“总”是完成上述统计分析和交叉分析之后所导出的结论。
这个结论既是员工人数盘点工作的终结，又是下一步工作的开始。新的一年公司有新的目标，包括财务目标、市场目标、客户目标、管理目标等，为了完成这些目标，公司打算在人员编制上做出哪些规划？
为完成这些规划，公司需要配置多少名员工？各个部门的员工编制应当如何确定？
1.2 员工结构盘点的范围和颗粒度
任何统计分析工作都需要成本，也需要由专业人员来完成，而绝大多数中小企业的精力和资源都是围绕业务来展开的，在财务、人力、法务等职能序列/ 支持序列的人员配备上通常会略显单薄。因此，开展本项工作可粗可细、范围可大可小，具体如何选择还需根据企业的实际情况来确定。总体而言，员工结构盘点应该覆盖部门分布、职级分布、司龄分布、认证人才数这四个维度（人才认证工作的复杂性和难度较高，通常更适合高科技企业或创新/ 技术驱动型企业，条件不足的企业可以暂缓开展本项工作），因为划分为四个维度进行结构盘点有利于对现有人员进行交叉分析和比对，且四个维度的分析更全面、颗粒度更细致，能为日后的人力资源规划或企业/ 人员转型提供足够的信息支撑。
部门分布盘点的意义绝不只是统计企业各部门的员工人数，而是通过部门间的员工人数比对，去分析企业的组织设计参数和设计理念，与公司业务定位是否匹配，是否满足未来转型升级的要求。因为一家企业的所处行业及其基本战略，能够通过组织模式、部门设置及各部门的人员数量表现出来。例如，注重研发与技术创新的企业，研发部/ 开发部/ 技术部的员工人数必然会占据员工总人数相当高的比例，反之亦然。
职级分布盘点的主要作用是统计企业的管理层级及各级管理者的管理幅度，为评估和调整组织模式、优化组织结构和管理幅度做准备。业界通行的做法是将企业里的员工层级划分为高层、中层和基层，这三个层级分别对应总经理/ 副总级、部门经理级和员工级。
如果是人数超过50 人且分支机构较多、职位和职级较多的中小企业，可以将职级划分为四层，即高管层（总经理级）、中层（经理级）、骨干层（主管级）和基层（员工级）。如果员工人数超过200 人但又不想划分为五个层级的话，也可以只设置四个层级，即在三层的基础上增设一个决策层（总经理级）。这个决策层在私企里通常是资深的高管、股东或股东合伙人，在国企里则是常务副总。决策层与高管层的差异在于，决策层需要承担公司重大事务的决策职责，而高管层通常只负责某些职能的统筹管理（如财务副总、营销副总、技术副总等）。
结合多年的咨询经验和研究我发现，对于不同员工总数的企业，其不同层级的员工数量分布可采取一定的经验值进行配置；如果不是因为历史原因或公司战略转型，各层级员工总数超出或不足表1-2 和表1-3 所示的配比，那么企业就需要提高警惕了。因为一旦出现这种情况，通常意味着冗员/ 缺编、职责划分不合理、管理幅度过大，或者是企业的管理流程不畅，需要及早进行调整。
1.3 员工能力盘点的目的
员工能力盘点是为了了解绩优员工的占比、员工技能与目标要求之间存在的差距。员工能力盘点有两种方式，一种是基于公司现状的能力盘点，着眼于绩效考核结果；另一种是基于未来的、公司未来战略或目标要求员工具备的能力盘点。前者适合近三年内公司战略没有
重大调整，业务与产品相对比较稳定的阶段之企业；后者适合计划/正在转型升级或转行转产，处于进入新行业、全新的客户或全新产品的阶段之企业。
种方式是通过立足现有的公司战略与目标及所生成的绩效指标和指标标准，用排序法将员工的绩效考核结果进行排名，根据企业的绩效标准，将全体员工的考核结果按照“卓越、优秀、达标、较差、不合格”这五个等级来划分，并统计出每个等级的员工人数及各自占
全体员工总人数的比例，再从绩效考核后的统计结果中找出问题并制定相应的改进方案。但是这五个等级的定义和标准，还需要结合企业自身的管理诉求、管理基础和发展阶段来设定，学界和行业都没有通行的标准可供参考。
假如企业施行的绩效考核是全面、客观、有针对性并且量化的考核方式，一般情况下“卓越 优秀 达标”的人数能占据企业员工总人数的70% 以上（非强制分布法），那就可以认定该企业的员工能力基本合格，没有大的管理问题或人才问题；反之，如果“较差 不合格”的人数占比超过30% 的话，那么企业就需要审视自己的员工能力、员工素质是否存在问题了。
第二种方式则是跳出当前、着眼未来的公司战略或目标的能力盘点。在选择这种方式之前，有一个重要的准备工作需要完成：根据公司未来的战略/ 目标/ 业务定位，将其分解和转化为与之相对应的能力，并将这些能力细化和分级（与能力素质类似）；此外，如果有条件的话，企业好能从内部找到标杆员工或者从行业领先企业里寻找外部标杆。这种方式的本质其实就是通过细化、分解和转化公司未来的战略或目标，将其转化为员工级的KSF（Key Success Factor，关键成功要素），然后再将梳理和分解、转化所得的KSF 作为参照物，通过BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈），去评估和统计有多少员工、在多大程度上具有未来战略或目标所要求的能力。
两种方式相比较，种操作简单但存在与公司未来脱节可能的弊端，适合短期内战略与业务没有大的变化的企业或缺乏资深专业人员的企业；第二种相对复杂但立足长远，与公司未来的战略或定位保持强相关关系，有着极强的指向性。这两种方式并无先进和落后之分，具体选择哪一种方式，还需要结合企业的实际情况。
备注：尽管企业转型升级失败的原因有很多，但有一个很普遍也非常重要的原因就是企业文化未及时转型。企业所处的环境、企业的经营范围、企业的产品性质发生了变化，就必然要求其价值观、经营理念和管理理念随之调整。因此，尽管转型升级是未来至少十年的企业发展主旋律，但正确的操作步骤应该是：战略转型- 企业文化转型- 组织和人员转型。
人力资源规划的主要内容
美国前海军部部长莱曼曾说过，外行谈战略，内行谈后勤，现代战争打的就是后勤。这个观点也基本适用于当今的企业。
从广义上讲，人力、财力、技术等关键要素，都可以算作后勤的范畴；而企业之间的竞争，表面上看是智慧、策略、实力的竞争，本质上其实是人和人才的竞争。作为支撑公司战略或目标的关键要素之一，人才或人力资源的价值逐年提高，而人力资源战略或人力资源规
划工作也被越来越多的企业重视。如本章开篇所述，人力资源规划升维就是人力资源战略、降维就是人力资源年度工作计划；而对于中小企业而言，即便不做人力资源战略，也需要对人力资源管理工作进行相应规划。而人力资源规划包括人力资源工作目标、人力成本与收益预测、人员需求预测这三个维度的内容。内容如表1-4 所示。
具体的人力资源规划内容、原则与方法如下：
2.1 人力资源工作目标必须基于问题现状或总体目标在设定人力资源工作目标时，不能简单地把各模块或人力资源相关工作任务的目标进行汇总，而是要基于企业面临的问题现状的分解
与倒推，以及企业总体目标的细化、分解和转化，形成人力资源工作目标。如果人力资源工作目标的设定脱离了这个基本前提，那么后续工作将失去方向并且与企业实际情况脱节。
企业的问题现状与企业的总体目标是设定人力资源工作目标的关键参数，但企业面临的问题或企业总体目标在大多数情况下无法直接应用为人力资源工作目标，还需要对这些问题进行深度挖掘并找到归属于或更适合于人力资源部门来完成的工作，并且还需要对企业总体目标进行相应地细化、分解和转化，才能终变成企业的人力资源工作目标。
例如，企业的员工流失率较高，明显超出同类企业或同行的正常值，那么对于此类情况的处理方式显然不是将提高招聘到岗数，或者招聘人数作为人力资源部的年度工作目标，而是需要分析是何种原因导致了偏高的员工流失率。假设通过全面的统计分析与调查后发现，员工流失率过高的原因是薪酬机制不合理、绩效考核不合理，那么人力资源部的工作重点就不能放在招聘工作上，而是要着手解决薪酬管理与绩效考核这两个真正的驱动因素上。这是基于问题现状的人力资源工作目标设定方式。
同理，假设某个代工型企业正在实施转型升级，开发高附加值和高技术含量的自有品牌产品，需要增设技术开发部去专责研发新产品，那么势必要求企业进行相应地组织变革，同时需要对原有的价值创造、价值评价和价值分配机制进行重大调整。那么，这就意味着人力资源部在新的一年里，需要对企业的组织与职位体系、人才管理体系、薪酬福利体系、绩效管理体系进行改革，并制定全新的工作目标而非过往工作的延续，这是企业总体目标导向的人力资源工作目标设定方式。
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