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| 編輯推薦： |
为团队协作提供了一套系统组织沟通模型，倍速提升组织效率！
利用圆桌模型，管理培训师或管理者可以评估自己团队协作的质量，并据此开发组织的智能水平，使集体智慧大于个体智慧之和。
哈佛大学知名教育心理学家戴维珀金斯力作！
哈佛大学教授、零点项目创始人，著有《为未知而教，为未来而学》《为未知而教，为未来而学2》《全局学习法》等。
《金融时报》《纽约时报》畅销商业图书！
适合企业教练、企业培训师、职业培训师；组织的管理者、领导等众多读者阅读。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
如何充分发挥团队中个人才智形成集体智慧？如何不让自己的组织陷入互相推诿、无人负责的集体盲思？如何避免团队组织成为乾纲独断、闭塞思路的一言堂？管理者们可以从这本书中找到答案。
哈佛大学心理学家戴维珀金斯在书中列举出所有组织中存在的共性问题，即组织协作问题与团队成员思想融合困难的问题。由此，珀金斯提出了组织智能这一概念。珀金斯认为，只有拥有组织智能的团队，才能够解决组织的协作问题，才能建立一支高效、协作的团队。
在本书中，珀金斯提出获取组织智能的关键途径是通过协作式对话，提出当一个组织内进步积极的对话方式大于落后消极的方式时，组织智能就能很大程度地开发出来。他以亚瑟王与其从属骑士进行圆桌对话的交流与沟通方式来举例，系统阐释了先进有效的组织沟通模型，即圆桌模型。并提出了割草机悖论、恐龙悖论、五人对抗定理以及四种领导力模型等多种管理陷阱与解决方案，为任何面临组织协作挑战的管理者提供了有价值的见解。
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| 關於作者： |
戴维珀金斯（David Perkins）
哈佛大学教育研究生院教授，知名教育心理学家，国际思维协会组织委员会常委，全球教育界知名演讲家和顾问。
哈佛大学零点项目创始人之一，现为该项目指导委员会的联合主任。与知名教育家霍华德_加德纳共同指导该项目多年。零点项目成立50年以来，始终致力于研究智力、理解、思考、创意与人类的学习等相关议题，吸引了来自全球近20个国家和地区的研究者与老师。
在创造力、解决问题和推理的教学与学习领域进行了长期的研究与拓展，还研究了教育技术在教学和学习中的作用，并设计了组织中的学习结构和策略，以促进个人和组织智能的发展。著有《为未知而教，为未来而学》《为未知而教，为未来而学2》《全局学习法》《尤里卡效应》等。
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| 目錄：
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1章 组织智能是什么- 001
你的桌子是什么形状的003
割草机悖论005
雅典式民主007
平息冲突的荷欧波诺波诺009
帕劳号事件中有效的命令层级011
2章 组织由对话构成- 019
对话促进集体思想的联结021
对话质量很关键022
你的桌子有多圆024
流程智慧与知识处理026
人员智慧与象征性行为030
互动原型033
谈判原型037
交流构架040
3章 组织智能的6大困境- 043
思想融合不容易045
智能是什么046
困境1：五人对抗051
困境2：过度简化认知053
困境3：过度简化情感055
困境4：面对压力时退缩057
困境5：多米诺骨牌效应058
4章 要反馈，不要喋喋不休- 065
到处都是挑三拣四的声音067
反馈困境069
反馈的三种面貌070
不同反馈在不同场合下各有优势073
圆桌会议上的反馈074
交流式反馈的4 种模式079
否定式反馈和调解式反馈086
反馈的提供者和接受者090
反馈面临的现实挑战092
5章 要做领导，不要做领主- 097
领主与领导099
方向与动机101
领导力原型105
询问型领导更为进步112
询问型领导创造进步的微观文化115
不同环境下的领导力117
领导力面临的现实挑战122
6章 要合作，不要假合作- 127
合作与假合作129
假合作的三种类型131
促进者在合作中的作用134
合作的好处136
合作的缺陷139
分担问题的规则143
合作性身份带来的挑战148
身份的艺术150
合作面临的现实挑战152
7章 通过信任优化冲突- 159
《李尔王》中的信任悲剧161
冲突可以是创造性的162
解决冲突的原型164
退步的冲突与进步的冲突167
信任如何运作169
警惕172
信任与冲突如何结合176
信任面临的现实挑战184
8章 组织智能的全景面貌- 193
蚂蚁的智慧195
组织智能的圆桌模式198
组织由知识流构成201
对知识流的论证208
对圆桌模型的反驳211
圆桌模型对不同文化的适应性215
如何打造圆桌模型218
9章 发展一种进步的文化- 223
想法与行为的鸿沟225
行动之诗228
发展型领导231
实践社区236
局部影响定律与总体影响定律239
反学习242
制衡反学习的三种力量247
通往卡美洛的智慧之路256
结语 让世界变圆- 259
致谢 - 265
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| 內容試閱：
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你的桌子是什么形状的
提到亚瑟王，你可能会想到卡美洛的辉煌、梅林的魔法、桂妮维亚的魅力，但很难想到他的圆桌。与圣剑传说相比，亚瑟王的圆桌也许不那么浪漫，但它表明了一件事：亚瑟王是一位社会理论家。
也许亚瑟王无法与亚里士多德、托马斯潘恩（ThomasPaine）或马克思相提并论，但他一直在不断地尝试。亚瑟王想要的不仅仅是一个在晨雾中耸立、每座城堡的塔尖上都旗帜飘扬的卡美洛王国，而是一个智慧型的卡美洛王国，一番由智能（intelligence）运作的集体大业。
在亚瑟王统一不列颠，实现和平与繁荣的进程中，圆桌骑士发挥了核心作用，圆桌不是为了好看而一时被设计出来的宫廷内部装饰。传统的会议长桌能从巨大的接待大厅的一头延伸到另一头，国王坐在神圣的上座。国王毕竟是国王，坐在上座理所应当，但谁应该坐在国王的右边，谁坐在左边；谁应该坐得近些，谁又要远远地坐在下座呢？坐得远的人说话时需要大声喊才能被国王听到，但没人可以对国王大喊大叫。坐得远的人原本渴望坐到上首，对此他们会说些什么，又会做些什么呢？事实上，在这种情况下，他们会策划阴谋、拉帮结派、挑拨离间，并且会为了争抢地位而大打出手。
亚瑟王知道，这样一群躁动不安、满怀怒气的人无法维持国家秩序。因此，他萌生了一个很简单的想法：使用圆形会议桌。骑士们围绕着圆桌而坐，这样所有的座位就都没有高低贵贱之分了。
但亚瑟王不只是想避免骑士们因争吵不休而堕落，他还想让他们成为一个智慧的集体。骑士们将与亚瑟王平等对话，并提出建议、进行质疑、探讨问题及达成共识，以解决国家事务。圆桌不仅是这种合作精神的象征，也使事情变得更加简单：坐在圆桌旁，骑士们彼此之间保持着合理的距离，非常适合交谈。当然，亚瑟王自己也得坐在圆桌的某个位置上，不过，谁坐在他身边此时已经不重要了。
在当时来看，这一想法既美好又务实，到现在依然如此。实际上，无论是在会议室、陪审团室、飞行人员待命室，还是在团队办公室，甚至是在公司茶水间临时召开的会议上，我们都能感受到座位的象征意义。我们可能不愿意看到与同事争执到要动手的情形，但如果领导坐在长桌的一端，就会不可避免地引发有关员工地位的不安，也会带来大声讲话才能被人听到的实际问题。当人们一起努力解决问题或进行构想的时候，无论是在象征意义上还是在实际功能上，圆桌、方桌或近似方形的桌子，仍然具优势。
割草机悖论
我停下手中的工作，将视线从计算机屏幕上移开，向楼下的草坪望去。周末刚下过一场雨，现在草坪需要修剪了。但与其修剪草坪，我更愿意思考如何修剪草坪的问题。于是，我又想到了亚瑟王。
假如我们拥有亚瑟王那样的地产，拥有一片像卡美洛城堡里那样的草坪，那么修剪这片草坪需要花上好多天的时间。但如果从亚瑟王的圆桌骑士中抽调10个人，让他们用割草机修剪草坪，那么理论上这将会比一个人修剪草坪快10倍。不过，实际上可能并没有10倍那么快。社会学家曾发现一种现象，并将之命名为社会惰化（social loafing），又叫社会懈怠，即在很多情况下，将更多的人添加到一支团队中，每个人所付出的努力都将会略有减少。因此，10个人加在一起的速度可能只有一个人的8倍。
对修剪草坪来说，这没有什么问题。但现在想象一下：10位骑士一起讨论设计一台新割草机。可以肯定的是，他们的速度不会是一个人的8倍或10倍，甚至有可能比一个人专心致志地工作还要慢。其实，一起修剪草坪比一起设计割草机要容易得多，这就是割草机悖论。
割草机悖论：集中进行体力劳动通常相当简单，而集中进行脑力劳动则往往相当困难。
割草机悖论并不难理解。体力劳动可以分成不同的部分，然后分配给不同的人，比如将卡美洛城堡的草坪分成不同的包干区。但对于脑力劳动，我们通常难以界定部分的概念，因而很难对其进行有效的分配。而且，我们为了在核心问题上显示出人多力量大，通常不愿将脑力劳动进行分解。即使出于美好的意愿，集中进行脑力劳动也绝非易事。
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