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| 編輯推薦： |
★本书对平台型组织的组织结构和激励机制进行了详解，六步法的完整实施路线图帮助企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n！
★重新定义员工的责、权、利、能，赋予基层接近用户的员工更多的责权利，让员工听用户的的底层逻辑帮助释放个体和组织的潜能
★让企业划小经营单元，让员工成为自己的CEO，帮助组织治愈官僚主义绝症，走向可持续的指数级增长
★揭秘先锋研究者和实践者的对话实录。野中郁次郎、加里哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑，帮助读者理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋
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| 內容簡介： |
本书是作者继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，作者修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。
全书共分为以下四个部分。
上篇解决为什么（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变员工听领导的这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让员工听用户的，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读*章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自血淋淋的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的坑。本书是作者继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，作者修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。
全书共分为以下四个部分。
上篇解决为什么（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变员工听领导的这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让员工听用户的，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读*章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自血淋淋的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的坑。
中篇解决是什么（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用分好钱的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。
下篇解决怎么做（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个六步法的完整实施路线图。
外篇是作者与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。作者特意呈现了*原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。
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| 關於作者： |
穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人
北京大学光华管理学院工商管理博士后
跨界学者，同时拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，在平台型组织、人力资源效能和互联网商业生态三大领域有深度研究，更拥有数十个行业的研究积累。
平台型组织模式开创者，真正将互联网时代组织转型的趋势口号升级为正统的理论体系，总结为可落地的操作方法，并推动了若干知名企业向平台型组织的转型升级。
担任房多多等明星企业的常年顾问或独立董事，是多个新兴企业的早期投资人。
《中欧商业评论》《哈佛商业评论》《财富中文网》等国内一线商业媒体的专栏作家或撰稿人。
已出版《激发潜能》《创造高估值》《重塑海尔》《云组织》《人力资源管理新逻辑》《叠加体验》《私董会2.0》等畅销商业著作。
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| 目錄：
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目 录
序 互联网时代组织转型的答案
上篇｜为何要转型为平台型组织
3 第一章 金字塔组织的难题
3 溯源金字塔组织
6 金字塔组织带来的问题
9 小方格怪象
12 第二章 流程再造为何折戟
12 为什么流程需要再造
14 流程桶造就的新官僚
16 流程再造杀死创意
17 流程再造无法跨越金字塔组织
20 第三章 KPI管理为何成了鸡肋
20 走上神坛的KPI管理
22 失效的考核神器
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主义杀死创意
28 KPI管理无法改良金字塔组织
30 第四章 企业文化到底有没有用
31 企业文化管理热潮
32 员工要什么
33 文化是结果，不是方法
35 市场关系是最好的联结
37 企业文化管理有用吗
39 第五章 中国式管理把人带到沟里了吗
39 异军突起的中国式管理
41 失效的人间大义
43 强权管理不合时宜
45 中国式管理的本质
48 第六章 警惕阿米巴陷阱
48 组织转型需要阿米巴模式吗
49 你真的搞懂阿米巴了吗
51 被玩坏的阿米巴模式
53 底层逻辑的冲突
55 应该怎样尊重稻盛和夫
57 第七章 金字塔组织死穴
57 重仓规矩，还是押宝感情
61 带不动，还是要带偏
64 信领导，还是信市场
中篇｜什么是平台型组织
71 第八章 平台与金字塔，何去何从
71 什么是平台型组织
74 平台型组织的构件
78 平台里的金字塔组织
81 未来，何去何从
83 转型，唯一选择
88 第九章 需求侧：以用户为中心
89 金字塔组织困境
90 用户交互的僵局
91 用户交互的界面
93 需求规模、等级与实现的可能性
96 与用户的底层交集
98 第十章 供给侧：让资源池成为活水
98 资源池的僵局
100 资源池的困境
101 抓取资源的界面
104 抓取资源的误区
106 交互资源的底层逻辑
108 第十一章 连接机制：平台型组织的激励机制
109 传统激励的死局
111 职能并联
113 用户付薪
115 动态优化
119 第十二章 云的组织，人的解放
119 破解企业囚徒困境
121 释放人的潜能
122 被误会的能力
124 云组织红利
126 云组织要素
128 企业家的平权基因
130 附录1 组织模式演化史
130 直线制（U型结构第一类）
131 职能制（U型结构第二类）
131 直线职能制（U型结构第三类）
132 控股公司（H型结构）
133 事业部制（M型组织）
134 矩阵结构（初级网络组织）
134 下一站组织的猜想
136 附录2 只有平台型组织才能反脆弱
137 疫情带来的几个深刻教训
138 导致企业死亡的几种脆弱
142 什么样的组织才能反脆弱
下篇｜如何走向平台型组织
151 第十三章 重构平台型组织的组织结构
152 三台架构
154 前台
156 中台
161 后台
163 转型要义
165 第十四章 业务中台建设的现状与趋势
165 业务中台的好处
167 业务中台的挑战
170 业务中台的未来
174 第十五章 组织中台建设的现状与趋势
175 理想的组织中台
176 为何千呼万唤出不来
178 组织中台的几道曙光
180 实战中的化学反应
182 第十六章 后台建设的现状与趋势
182 理想的后台
185 为何铁板一块
187 后台的标杆实践
190 实战中的后台突破
192 第十七章 前台项目的治理逻辑
193 并联范畴
197 治理结构
201 无限动态优化
205 第十八章 前中后台的激励方案
206 三段式薪酬改造
208 从项目到个人的分配漏斗
210 参与者的分配比例
212 从前台到后台的分配逻辑
215 第十九章 打造平台型组织的七大陷阱与解法
216 组织结构：划分经营体，但不下放三权
217 创客选择：盲目放权，缺乏筛选
219 创客激励（初期）：违背人性，乱给干股
221 创客激励（后期）：投后失控，沦为财投
222 交易模式：名为市场链，实为市场棍
225 合伙模式：名为合伙制，实为大锅饭
227 价值观：封闭到底，科层思维
230 第二十章 平台型组织转型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：员工理念引导
234 第三步：组织结构调整
235 第四步：激励机制设计
236 第五步：人员持续赋能
238 第六步：生态激活引爆
241 第二十一章 三个被证实的预言
241 应该设置组织中台
243 应该按项目节奏发放浮动薪
245 应该实现内部市场经济
248 第二十二章 大量企业为何转型失败
248 企业进化的三阶段
250 下跳棋的种子型企业
252 进退两难的成熟型企业
254 平台型组织的另类参考意义
外篇｜与智者同行
258 第二十三章 对话野中郁次郎：
隐性知识是商业决胜的关键
265 第二十四章 对话加里哈默：
老板是打破金字塔组织的最大动力
275 第二十五章 对话张瑞敏（一）：
放弃对权力的迷恋，赢得世界的尊重
275 财报、KPI和封闭组织过时了
281 海尔你学不会？
287 文化差异不能阻碍管理进化
293 第二十六章 对话张瑞敏（二）：忘记人性假设，走向人单合一
293 人单合一进行时
299 播种人单合一
304 张瑞敏式领导力
313 参考文献
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| 內容試閱：
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序
互联网时代组织转型的答案
互联网时代，用户掌握了越来越大的话语权，企业犹如逆水行舟，不进则退。
一方面，大量企业因为跟不上用户点击鼠标的速度而日渐式微，并最终死亡。柯达、摩托罗拉等巨头企业衰落时的场景还历历在目，而如今又有更多的企业逃不过这条互联网时代命运的法则。
另一方面，一部分早有准备的企业却获得了时代给予的大量红利与机遇。这类企业足够柔韧（flexible）和敏捷（agile），能够快速发现机会，并将机会变现。BATM（依次为字节跳动、阿里巴巴、腾讯、美团）等巨头就是这类企业中的翘楚。
这个时代最大的商业矛盾，是急剧变化的用户需求与企业的迟钝反应之间的矛盾。用户需要的甚至已经不是标准化的产品，而是动态的解决方案。但是，单一企业凭借自己的本地资源能力，又怎么可能满足这种超级需求？
于是，平台作为一种商业模式脱颖而出。互联网企业的若干样本已经证明，只有平台才能在供给侧纳入各类资源，在需求侧满足用户的各类需求。当平台架设在互联网上时，这种威力就会呈现几何级数的爆炸式增长，BATM等巨头的成功，正是这种平台价值的体现。
平台的概念并不新，以诺贝尔经济学奖获得者梯若尔为首的研究者很早就提出了双边市场（two-sided market）的概念，国内也有学者对这一概念进行了广泛推广，不少企业更是这一概念的追捧者和受益者。
迄今为止，人们更多是从商业模式的角度去讨论平台，而真正要建设一个平台，需要的可能是组织层面的变革。显然，相对于商业模式的转型，组织模式的转型也许更重要。因为，大多数时候，尽管极具商业洞察力的老板们看得到商业模式转型的方向，但组织模式不改变，他们的命令就依然出不了办公室。员工们嘴上服从，但行动上依然按部就班，拒绝转型。换句话说，企业的组织模式仍是金字塔结构，却要实施平台甚至生态的商业模式，这就好比让一个大胖子去跨栏，看得见栏，但就是跨不过去。
即使是那些以平台型商业模式起家的企业，如果不关注组织模式的转型，也无法抵达真正的平台。例如，初代电商利用互联网，吸引供需两端的商户和用户上线，撮合商品交易。这种初级的平台型商业模式仅仅需要机械的金字塔组织就可以满足需求，在这类组织里，市场、运营、产品、技术四大条线分工明确，共同提供标准化的在线货架服务。但随后，用户需求开始出现变化，他们不仅仅需要自己去网店货架上选购合适的商品，还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持此时，电商企业必须走向高级的平台型商业模式，但如果内部的各个部门还是各司其职，碎片化的功能难以被整合为一体化的解决方案，它们就无法抵达真正的平台。
在这个时代，不考虑如何让企业实现指数级成长，单单是企业内部的自然衰竭就已经让老板们头疼不已。随着企业规模变大，大企业病必然如约而至，组织内的官僚主义愈演愈烈，无法治愈。传统金字塔组织依靠强势领导者的管控来驱动，员工始终会听领导的而不是听用户的，但领导力终究会有释放殆尽的时候，此时就是企业无力回天的时候。形象点说，老板犹如一个火车头，最开始还能拖动车皮，但到后来，车皮越来越多，火车就不得不减速，直至停下来。当那些曾经的明星企业死亡时，我们发现，它们有品牌，有技术，有人才，但这些企业好像潜能永远都不会释放的死火山，优质的资源只能永远沉睡。
金字塔组织形成的秩序让人留恋，老板们都害怕失控，于是，他们也曾经想要改良，运用流程再造、KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）管理、企业文化等方式寻求突破，但最后，他们发现企业依然跳不出听领导的这个死结，老板依然是最终的动力。于是，极少数先知先觉的人开始质疑这个底层逻辑，转而寻找一种完全不同于传统金字塔组织的组织模式。
凯文凯利说：所有企业都面临死亡，但城市近乎不朽。城市的不同之处在于，其结构是多中心化的，其动力无处不在。换言之，城市里的每个人都拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，而不是在一种统一、严苛的秩序下成长，变成一台机器的零件。当他们实现了个人的成长，城市也就实现了繁荣。城市的永恒之道是，提供若干条件，让无数的人能够利用各种资源，在各种团队中自由成长、壮大，从而形成一种能量自我循环的生态。所以，城市永远拥有源源不绝的动力源，让各类潜能得以释放，变成实际的财富，一个中心消失了，另外一个中心很快又会出现。更有意思的是，城市是开放的，永远有新的能量加入进来，从这个意义上说，全世界的资源都是城市的潜能，都可以被释放。
平台型组织就是让企业成为一座城市。其实，每个企业都拥有我们难以估量的潜能。往小了说，这种潜能是员工个体被压抑的能力和意愿；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切组织资源。让这两类潜能陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。
根据穆胜企业管理咨询事务所的观察，从2014年开始，咨询市场上企业对于组织转型服务的需求呈现井喷趋势，让企业变得更轻、更快、更强，成为大多数企业的共同需求。无论是俘获时代红利的诱惑，还是治疗大企业病的急需，企业都应该向平台型组织转型。这既是互联网时代组织转型的答案，也是企业走向基业长青的唯一正途。
遗憾的是，在时代的变换中，大多数人对于平台型组织的设想都是在盲人摸象。他们高喊去中心化去权威化无边界扁平化自组织开放化对于具体的操作，却语焉不详。在我们研究的案例里，90%以上喊出类似口号的企业并不是在向平台型组织转型，而是在弥补自己管理基础上的欠账，并将这种回归管理常识的动作冠以大词。为数不多的向平台型组织转型的企业，尝试的方向大多都有明显错误，付出的巨大代价令人揪心。
幸运的是，成功者越来越多，海尔、华为、万科、小米、阿里巴巴等企业都在用自己的方式打造平台。它们的不少实践也许仍然是小步试错，有的企业的实践也许并非完美，有的企业走到今天也付出了巨大的代价但只要企业开始打破金字塔，它们的成功与纠结就都是我们的宝贵财富。有了这些企业，我们才能够观察样本，总结规律，提炼方法。
本书是我继《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》（2015年出版）、《释放潜能：平台型组织的进化路线图》（2017年出版）、《重塑海尔：可复制的组织进化路径》《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。本书的框架和部分内容来自《释放潜能：平台型组织的进化路线图》，但通过几年间大量的观察、研究和实践，我修订补充了50%左右的内容，给出了更加清晰、完整的理论体系和更加易于落地实操的工具方法论。
全书共分为以下四个部分。
上篇解决为什么（why）的问题。这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织的方法论。结论是：这些方法都没有改变员工听领导的这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要；要让员工听用户的，企业就必须走向平台型组织。上篇会涉及一些管理理论，如果注重实操的读者对此不太感兴趣，可以在阅读第一章和第七章后，直接跳到中篇。但笔者依然强烈建议大家花点时间阅读上篇，里面对于每种方法论的分析，都来自血淋淋的管理实践，这些也可能是大家在实操里绕不过去的坑。
中篇解决是什么（what）的问题。这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织模式是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由价值理念、战略内核、共享机制和资源洼地四个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用分好钱的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。
下篇解决怎么做（how）的问题。这部分对于平台型组织的组织结构和激励机制进行了系统讲解，并分析了平台型组织建设中的若干陷阱、失误和僵局。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个六步法的完整实施路线图。
外篇是我与一些先锋研究者和实践者的对话实录。大家在读这部分时会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话里的智慧碰撞。在这部分，野中郁次郎、加里哈默、张瑞敏等大师登场，诉说他们眼中的互联网组织逻辑。我特意呈现了最原始的对话实录，目的是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。
迄今为止，我和我创立的穆胜企业管理咨询事务所在平台型组织的咨询业务中已深耕五年以上，而我个人对于平台型组织的研究则可以追溯到十几年前。在这个领域里，我们自信于自己累积了大量的经验和教训。我们衷心希望，您的企业能从这本战地实录中找到未来的自己！
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