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| 編輯推薦： |
智能时代下，供应链管理的发展趋势是怎样的？
如何进行需求预测和分析？如何有效控制采购成本？
如何与供应商建立合-作伙伴关系？如何利用物流信息技术进行库存控制？
如何实施、完善绩效管理？有哪些防范供应链风险的措施？
如何对上下游企业、资金链、需求预测等诸多供应链管理要素进行整合优化？
……
《采购和供应链全流程控制与运营管理：采购成本控制+供应商管理+库存管理+物流管理+绩效管理+风险控制》为采购、供应链从业者描绘了一幅完整的供应链管理蓝图
立足于供应链全流程各个节点的控制与管理，用丰富的图表和经典的案例，为企业的成本控制、供应商管理、库存管理、绩效管理、风险控制等提供面面俱到的管理策略
智能时代下，供应链管理的发展趋势是怎样的？
如何进行需求预测和分析？如何有效控制采购成本？
如何与供应商建立合-作伙伴关系？如何利用物流信息技术进行库存控制？
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……
《采购和供应链全流程控制与运营管理：采购成本控制+供应商管理+库存管理+物流管理+绩效管
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| 內容簡介： |
当下企业的竞争不再仅是企业之间的竞争，更是供应链之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，供应链的运营与管理必不可少。《采购和供应链全流程控制与运营管理：采购成本控制+供应商管理+库存管理+物流管理+绩效管理+风险控制》立足于供应链全流程各个节点的控制与管理，讲述了进行供应链管理变革的必要性、供应链管理的基础及核心竞争要素、做需求预测与计划管理的方法、采购成本控制策略、精益化成本降低策略、供应商管理的策略、库存控制及物流信息技术和工具、供应链管理的技术应用、供应链从业者管理、供应链成本控制、供应链绩效管理，以及供应链风险控制等具体内容。
《采购和供应链全流程控制与运营管理：采购成本控制+供应商管理+库存管理+物流管理+绩效管理+风险控制》内容丰富，适合供应链从业者学习使用。
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| 關於作者： |
李文发
采购、物流、供应链管理实战专家。中国管理科学研究院研究员，PPT国际职业培训师。清华大学、北京大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授。拥有30多年采购管理、供应链运营管理的实践、咨询和培训经验。中国物流与供应链管理高端联盟高-级顾问。
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| 目錄：
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第 1章 智能时代：企业为什么必须进行供应链变革
1.1 供应链管理变革的必要性2
1.1.1 企业竞争环境剧烈变化的需求2
1.1.2 传统企业运营面临的九大问题4
1.1.3 企业为什么必须由重资产模式向供应链模式转型6
1.2 现代企业供应链管理系统的发展趋势8
1.2.1 新形势：全球化与信息时代9
图1.2-1 新形势下的竞争模式10
1.2.2 新地位：从战术职能变为战略职能10
图1.2-2 战略管理对提升企业竞争力的贡献10
1.2.3 新思路：从传统管理模式向供应链集成服务转变11
1.2.4 新机制：制度化、规范化、程序化12
图1.2-3 供应链管理的新机制12
1.2.5 新策略：供应链管理系统策略13
1.2.6 新趋势：供应链管理系统未来的发展趋势13
第 2章 供应链管理的基础及其核心竞争要素
2.1 供应链及供应链管理16
2.1.1 何为供应链16
图2.1-1 供应链是连接利益相关者的链16
图2.1-2 供应链是连接业务流程的链17
图2.1-3 供应链是多方并行的网链17
图2.1-4 供应链的完整形态18
2.1.2 供应链的三大特征18
图2.1-5 供需协调、物流同步的供应链关系18
图2.1-6 供应链网链结构19
2.1.3 供应链管理19
2.2 供应链管理的发展阶段、特征与原则21
2.2.1 供应链管理发展的四大阶段及核心逻辑21
图2.2-1 传统的供应链管理22
图2.2-2 精细化供应链管理22
图2.2-3 集成化的敏捷供应链管理22
图2.2-4 客户化的敏捷供应链管理23
2.2.2 供应链管理的五大核心特征23
2.2.3 供应链管理的四大主要领域25
2.2.4 供应链管理的四个要点27
2.2.5 供应链管理的六个原则27
2.3 供应链管理的模式与实施原则28
2.3.1 供应链管理的三大模式28
图2.3-1 以制造企业为主导的供应链管理28
图2.3-2 以零售企业为主导的供应链管理29
图2.3-3 以3PL为主导的物流服务供应链管理29
2.3.2 供应链管理的两大实施原则30
2.4 供应链的运营方式30
2.4.1 推动式供应链31
图2.4-1 推动式供应链31
图2.4-2 供应的可变性32
图2.4-3 市场需求信息的失真32
2.4.2 拉动式供应链32
图2.4-4 拉动式供应链33
2.5 供应链管理的核心竞争要素34
2.5.1 IT平台34
图2.5-1 IT平台的主要内容35
2.5.2 物流配送和仓储系统35
2.5.3 供应商开发管理系统35
2.5.4 市场信息沟通和反馈系统36
2.5.5 供应链金融系统36
2.5.6 国际贸易平台打造37
2.6 供应链管理问题的解决与体系设计37
2.6.1 供应链管理的难点、关键问题与精髓37
图2.6-1 供应链管理的难点38
表2.6-1 供应链管理要解决的关键问题39
图2.6-2 供应链管理的精髓39
2.6.2 供应链管理的本质40
图2.6-3 战略供应链管理40
图2.6-4 供应链管理的本质41
2.6.3 供应链分析41
图2.6-5 供应链分析的主要内容42
2.6.4 供应链管理体系设计42
图2.6-6 供应链管理体系设计的3个层次43
第3章 供应链下的需求预测与计划管理
3.1 如何进行需求预测和分析46
3.1.1 如何明确数量46
3.1.2 四大需求特性47
图3.1-1 平稳型趋势47
图3.1-2 上升型趋势47
图3.1-3 下降型趋势48
图3.1-4 周期性48
图3.1-5 季节性48
图3.1-6 随机性49
3.1.3 需求预测的四大方法49
图3.1-7 MRP逻辑流程51
3.1.4 预测分析的七大方法51
图3.1-8 回顾历史数据52
图3.1-9 直观法52
表3.1-1 移动平均法与移动加权平均法的计算结果53
图3.1-10 直观法与移动平均法、移动加权平均法的预测结果53
表3.1-2 XYZ项目5年的需求数据54
表3.1-3 预测XYZ项目的需求55
表3.1-4 基本季节性变化56
表3.1-5 预测下一季度需求56
3.2 供应链下的集成生产计划与生产控制模型57
3.2.1 传统生产计划和SCM环境下的生产计划的比较57
图3.2-1 传统生产计划58
图3.2-2 SCM环境下的生产计划59
表3.2-1 传统生产计划和SCM环境下的生产计划的区别60
3.2.2 SCM环境下的制造商、供应商、分销商信息交换60
图3.2-3 SCM环境下的制造商、供应商、分销商的信息交换60
图3.2-4 供应链协同关系62
3.2.3 供应链管理环境下的生产管理组织模式62
图3.2-5 SCM环境下的生产管理组织模式62
3.2.4 SCM环境下生产控制的四个新特点 63
图3.2-6 传统的供销联合机制63
图3.2-7 SCM环境下的生产控制64
3.2.5 SCM环境下销售、PMC、生产、采购等跨部门协作64
图3.2-8 SCM环境下销售、PMC、生产、采购等跨部门协作64
图3.2-9 PMC系统65
表3.2-2 PMC推进关键及其要求66
3.2.6 SCM环境下生产进度控制的工具和策略67
图3.2-10 作业转换改善要点67
图3.2-11 看板管理的作用68
图3.2-12 工序的布局和设计69
图3.2-13 有弹性的生产线布置69
图3.2-14 由水平布置改为垂直布置70
图3.2-15 整体上呈一笔画布置70
图3.2-16 改善前的工序流程71
图3.2-17 改善后的工序流程71
第4章 供应链下的战略采购与采购成本控制策略
4.1 采购战略与战略采购74
4.1.1 采购战略74
4.1.2 战略采购75
图4.1-1 采购能力77
4.2 采购中存在的六大问题77
4.2.1 采购物流中的三大问题78
4.2.2 采购成本中的三大问题79
4.3 采购成本控制的两大途径81
4.3.1 集中和批量采购法81
4.3.2 采购价格控制83
4.4 采购成本控制的方法与技巧85
4.4.1 如何建立、完善采购制度85
图4.4-1 采购业务流程86
4.4.2 如何建立供应商档案和准入制度87
4.4.3 如何建立价格档案和进行价格分析88
4.4.4 如何确定物料的标准采购价格89
4.4.5 如何加强采购人员的管理91
图4.4-2 采购的岗位设置92
4.4.6 如何活用采购原则93
图4.4-3 TCO的构成元素93
图4.4-4 金字塔结构透视94
4.4.7 如何控制采购过程94
4.5 降低物料成本的方法和技巧95
4.5.1 如何通过付款条款的选择来降低采购成本95
4.5.2 如何把握价格变动的时机96
4.5.3 如何以竞争招标的方式来牵制供应商96
图4.5-1 招标流程97
4.5.4 如何向制造商直接采购或结成同盟联合订购97
4.5.5 如何选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同98
4.5.6 如何进行采购市场的调查和资讯收集99
图4.5-2 采购市场的调查目标100
4.6 如何用战略成本管理来进行采购成本控制101
4.6.1 如何估算供应商的产品或服务成本101
4.6.2 如何对竞争对手进行分析102
图4.6-1 竞争对手分析的五个层次103
4.7 采购价格分析的七大技巧103
4.7.1 历史数据法104
4.7.2 横向比较法104
4.7.3 市场价格法106
4.7.4 货比三家法106
4.7.5 实际成本法107
4.7.6 科学简易算定法108
4.7.7 招标比价法109
表4.7-1 供应商报价对照表109
图4.7-1 供应商报价数据库分析110
第5章 供应链下的精益化成本降低策略
5.1 设计成本的控制与削减114
5.1.1 降低设计成本的四种一般方法114
5.1.2 降低设计成本的五大措施115
5.2 现场管理与排除浪费及现场改善117
5.2.1 现场人员管理的三大策略117
表5.2-1 QCC小组的组建方式118
表5.2-2 团队沟通的改善重点方向119
5.2.2 现场管理优化的三大方法120
表5.2-3 设备快速换型的关键点121
5.2.3 排除七大浪费，降低成本122
5.2.4 现场改善、降本增效的九大技巧123
表5.2-4 工艺流程的改进原则124
表5.2-5 5W1H分析法的使用方法127
5.3 品质成本的控制和削减127
5.3.1 品质成本种类及重点要求128
5.3.2 品质预防成本控制措施128
5.3.3 品质鉴定成本控制措施129
表5.3-1 常见的质量改善措施130
5.3.4 品质失败成本控制措施130
5.3.5 品质成本的分析与计算131
5.4 财务成本的控制与风险规避132
5.4.1 如何看懂三大重要的财务报表132
5.4.2 拖欠与坏账的风险分析134
5.4.3 应收账款风险的影响分析及风险防范135
5.5 如何降低人力资源成本137
5.5.1 降低人力资源成本的重点137
5.5.2 降低人力资源成本的措施139
5.6 从设备维护层面控制成本140
5.6.1 提高操作、维修技术以降低成本140
5.6.2 实行设备日常点检保养制142
表5.6-1 各类设备的点检工作环节143
5.6.3 设备管理评价指标144
第６章 供应链下的供应商管理策略及应用
6.1 如何与供应商建立合作伙伴关系148
6.1.1 传统外协管理与供应链下的供应商管理理念的对比148
表6.1-1 传统外协管理与供应链下的供应商管理理念的对比148
6.1.2 供应链下的企业联盟149
6.1.3 供应商关系分析：供应链五角分析模型150
表6.1-2 供应商关系类型及表现特征150
6.1.4 供应链下供应商管理的基本目标152
6.2 如何应对强势、弱势和伙伴供应商152
6.2.1 应对强势供应商的七大策略153
6.2.2 如何整合弱势供应商的资源153
6.2.3 如何与伙伴供应商长期合作154
表6.2-1 伙伴型供应商与传统供应商的比较情况154
6.3 整合供应商的十大策略156
6.3.1 把供应商事后考核转化为过程控制和持续改进156
6.3.2 从采购管理向供应商过程管理转变157
表6.3-1 供应商过程管理的主要问题157
6.3.3 整合供应商资源，降低非价格因素成本159
6.3.4 由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化159
6.3.5 由注重自身成本向降低供应链成本转变160
6.3.6 减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接161
6.3.7 整合供应商物流资源，降低供应商物流成本162
6.3.8 利用谈判筹谋，实现双赢163
6.3.9 从为库存采购到为订单采购转变164
6.3.10 由看报价转变为看供应商的价格构成和降价潜力165
6.4 供应链下的供应商整合实战167
6.4.1 供应商的整合技巧167
6.4.2 JIT与VMI的实施169
表6.4-1 JIT采购与传统采购的不同管理项目169
表6.4-2 供应商管理库存的双赢表现170
第7章 供应链下的库存控制及物流信息技术和工具
7.1 库存量分析和计算172
7.1.1 库存控制和库存量172
7.1.2 订购点与安全库存量173
7.1.3 零库存与适当库存174
7.1.4 物料控制精髓：物料管理的八大死穴177
7.2 如何有效降低库存量180
7.2.1 加速库存周转180
7.2.2 提高库存准确度181
7.2.3 加速仓库物料周转183
7.3 如何做好供应链下的库存管理184
7.3.1 供应商管理库存与关系管理184
7.3.2 共享的信息平台：用信息代替库存185
7.4 物流信息技术和工具187
7.4.1 信息识别技术187
7.4.2 信息交换技术189
7.4.3 信息定位技术190
第8章 供应链管理的五大技术工具及应用
8.1 供应商管理库存（VMI）194
8.1.1 VMI的基本思想194
8.1.2 实施VMI的好处195
8.1.3 VMI的实施方法196
8.1.4 供应商管理存货的方式应用198
8.2 联合库存管理（JMI）199
8.2.1 JMI的基本思想199
8.2.2 JMI的优点及实施策略199
8.3 快速反应（QR）201
8.3.1 QR的定义和优点201
8.3.2 QR的成功条件及实施步骤202
8.4 有效客户反应（ECR）203
8.4.1 什么是ECR204
8.4.2 实施ECR的原则204
8.4.3 ECR系统的构建205
8.4.4 ECR与QR的比较207
表8.4-1 ECR与QR的异同207
8.5 合作计划、预测和补给（CPFR）208
8.5.1 CPFR出现的背景及特点208
8.5.2 CPFR供应链的实施209
8.5.3 CPFR实施中需要关注的五大因素211
第9章 供应链从业者的态度转变及职业化工作
9.1 企业中管理职能的三个层次214
表9.1-1 管理职能的职责层次214
9.1.1 战略层次214
9.1.2 战术层次215
表9.1-2 供应商考评表217
9.1.3 运营层次220
9.2 供应链管理人员的素质和能力要求220
9.2.1 供应链管理人员要具备的六大工作能力221
9.2.2 供应链管理人员要具备的三大知识与经验223
9.2.3 供应链管理人员应具备的四大品德224
9.3 如何提升供应链从业者的职业影响力225
9.3.1 具备良好的职业道德和仪表形态226
9.3.2 用满腔的热忱点燃工作的激情226
9.3.3 服务好自己的内外客户227
9.3.4 与各部门建立良好的关系228
表9.3-1 生产部门需求表228
9.3.5 不断提升自己的五大绩效228
第 10章 供应链成本控制体制的建立和考核
10.1 降低供应链成本的原则与步骤232
10.1.1 降低供应链成本的五大原则232
表10.1-1 供应链中的5W2H233
10.1.2 降低供应链成本的七个步骤235
10.2 如何营造全员成本改善文化237
10.2.1 如何增强员工培训238
10.2.2 如何提高全员成本意识239
10.2.3 如何激励全员参与成本改善活动241
10.3 如何建立成本管理机制242
10.3.1 建立成本体制的因素和要求、步骤242
10.3.2 成本体制的建立问题点分析245
10.4 成本绩效考核的要求247
10.4.1 关键成本绩效考核的对象、项目和权重247
表10.4-1 关键成本绩效考核内容247
10.4.2 如何设立绩效指标并进行考核248
表10.4-2 成本绩效考核指标248
10.4.3 如何让考核持续改进249
10.4.4 如何运用考核的结果251
图10.4-1 薪金体系调整内容252
第 11章 供应链环境下的绩效管理
11.1 供应链绩效评价概述254
11.1.1 供应链绩效评价的概念254
11.1.2 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的对比254
图11.1-1 供应链业务流程的绩效评价255
表11.1-1 供应链绩效评价与现行企业绩效评价的比较255
11.1.3 供应链绩效评价的作用256
11.1.4 供应链绩效评价的三大内容257
图11.1-2 内部绩效衡量258
图11.1-3 综合绩效衡量260
11.1.5 供应链绩效评价的原则260
11.2 供应链绩效评价指标体系262
11.2.1 供应链业务流程的绩效评价指标262
11.2.2 供应链上、下节点企业关系的满意度指标264
11.2.3 供应链分销渠道的绩效评价265
表11.2-1 供应链分销渠道绩效评价各指标266
11.3 供应链绩效评价方法：供应链运作参考模型（SCOR模型）266
11.3.1 SCOR模型定义266
11.3.2 SCOR模型的层次和内容267
11.4 供应链绩效报告及激励机制268
11.4.1 供应链绩效报告的作用268
11.4.2 供应链绩效报告的设计与编制269
11.4.3 供应链企业激励机制的模式271
11.4.4 供应链激励的实现方式272
图11.4-1 供应链协议（SCP）的架构273
第 12章 供应链风险的识别、分析与防控
12.1 供应链风险的识别、分析评估与控制276
12.1.1 供应链风险的种类276
12.1.2 供应链风险的特点、分析过程及控制277
12.2 供应链风险的分类与管理方法279
12.2.1 企业外因型六大风险279
12.2.2 企业内因型六大风险280
12.2.3 供应链风险管理的四个阶段282
12.2.4 供应链风险的管理方法283
12.3 防范供应链风险的内部控制措施284
12.3.1 建立与完善企业内控制度284
12.3.2 加强对物资采购招标与签约的监督285
12.3.3 加强对供应链全流程、全方位的监督287
12.3.4 要考虑供应链风险，还要考虑企业总成本288
12.4 供应链风险的控制手段与工具289
12.4.1 降低供应链风险的三大措施289
12.4.2 供应链风险的转移措施290
12.5 控制供应链风险的具体方法291
12.5.1 供应链环境下降低采购风险的四大方法291
12.5.2 时间风险控制方法292
12.5.3 成本风险控制方法293
12.5.4 质量风险控制方法294
12.5.5 合同管理风险规避方法295
12.5.6 商务活动中的道德风险控制方法296
12.5.7 如何防止受制于供应商298
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