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| 內容簡介： |
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EDGE是一整套用于实现数字化转型的工具，它快速、迭代、自适应、轻量级并且基于客户价值驱动。本书正是帮助大家使用敏捷运营模式进行创新的指南。Jim Highsmith是*的敏捷先驱之一，也是《敏捷宣言》的合著者，他与其他两位作者一起，展示了在一个机会呈指数级增长的世界里，如何使用突破性的EDGE方法，为变革管理和企业数字化转型提供支持。
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| 目錄：
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本书赞誉
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
致谢
作者介绍
第1章 全局视野1
1.1 探索EDGE5
1.2 敏捷是足够快的关键6
1.3 构建组织响应能力8
1.4 面向客户价值的适应度函数9
1.5 这不容易，却是当务之急14
1.6 结语15
第2章 以技术为核心——Tech@Core18
2.1 数字化企业：Tech@Core19
2.1.1 Tech@Core的演进19
2.1.2 制定技术战略23
2.1.3 重大变革与趋势26
2.1.4 创建技术雷达29
2.1.5 减少技术债31
2.1.6 投资决策让企业核心系统起死回生33
2.2 数字技术平台34
2.2.1 消除摩擦35
2.2.2 构建资产生态系统37
2.2.3 试验39
2.3 谁制定技术战略39
2.4 结语41
第3章 EDGE原则42
3.1 基于成效的战略45
3.2 基于价值的优先级排序45
3.3 轻量级规划和组织治理46
3.4 适应性和学习型的文化47
3.5 自治团队48
3.6 跨职能和协作式决策49
3.7 结语50
第4章 构建价值驱动的投资组合51
4.1 战略与精益价值树53
4.1.1 定义目标、投注和举措54
4.1.2 描述价值驱动的投资组合56
4.1.3 战略投资组合所有权57
4.2 不断演化的精益价值树60
4.2.1 增加新目标60
4.2.2 增加新的投注或举措61
4.3 资金分配62
4.4 结语67
第5章 价值度量与优先级排序69
5.1 为何度量标准如此重要69
5.2 确定成功的度量标准70
5.2.1 客户价值70
5.2.2 商业成效71
5.2.3 活动度量标准71
5.2.4 领先和滞后的度量标准71
5.2.5 度量标准的数量73
5.3 将MoS应用于投资组合74
5.4 价值优先级排序75
5.4.1 优先级排序方法75
5.4.2 管理战略性待办列表79
5.4.3 优先级排序的挑战80
5.5 结语81
第6章 建立产品思维模式83
6.1 从项目转变为产品 84
6.2 组织中的产品人员86
6.3 产品和投资组合团队之间的协作88
6.4 定义产品与精益价值树之间的联系89
6.5 定义产品94
6.5.1 产品蓝图的核心要素 94
6.5.2 什么是产品蓝图97
6.5.3 可视化和可交流的产品蓝图 99
6.6 创建敏捷产品待办列表 99
6.6.1 为什么MVP只是一个开始 100
6.6.2 精益切片：MVP的另一种划分方法101
6.6.3 架构上的思考104
6.7 结语105
第7章 战略和常规业务整合的投资组合106
7.1 回到现实106
7.2 整合多个待办列表107
7.3 待办列表的组件108
7.3.1 战略108
7.3.2 常规业务109
7.3.3 常规业务工作的类型 109
7.3.4 能力112
7.3.5 合并战略和常规业务投资组合114
7.4 优先级排序115
7.4.1 传统的解决方案116
7.4.2 更好的解决方法 117
7.4.3 针对组件的战略118
7.4.4 相对值与绝对值 119
7.4.5 少做点119
7.4.6 团队优先级排序121
7.4.7 WIP122
7.4.8 对价值和工作量评分 123
7.4.9 上报流程124
7.4.10 不完美的优先级125
7.5 结语126
第8章 轻量级治理127
8.1 迷失目标的治理 127
8.2 建立轻量级治理128
8.3 定期价值评审会132
8.4 重新平衡投资组合133
8.5 定期价值评审仪表台136
8.6 结语136
第9章 自治团队与协作决策137
9.1 你并不孤单137
9.2 自治团队138
9.2.1 团队组成：从跨职能团队向自给自足的团队转变141
9.2.2 信任关系143
9.2.3 责任与自治145
9.2.4 创造培养自治的环境147
9.3 EDGE团队148
9.3.1 价值实现团队148
9.3.2 投资组合团队150
9.4 协同的、自给自足的决策153
9.5 组织与业务能力保持一致160
9.6 结语163
第10章 适应性领导力164
10.1 什么是适应性领导力164
10.2 鼓励适应性思维167
10.3 引领变革169
10.3.1 正视焦虑170
10.3.2 克服恐惧文化171
10.3.3 精益切片变革策略172
10.3.4 无须改变176
10.4 大胆革新176
10.5 驾驭矛盾178
10.6 激励他人181
10.7 结语182
第11章 EDGE：探索转型的未来183
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| 內容試閱：
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数字化转型，这一话题吸引了众多行业中的高级管理者。他们试图延缓数字化颠覆的下一波冲击，避免组织重蹈百视达（Blockbuster）或柯达（Kodak）的覆辙。研究表明，绝大多数首席执行官都渴望数字化，但其中只有极少数人认为他们已经取得了成功。战略与执行之间存在着难以逾越的巨大鸿沟。
“EDGE”并不是缩写，它是一种表达方式，时刻提醒着我们数字化企业转型之路上的挑战、混乱和激动。“EDGE”一词来源于复杂适应性系统理论的“混沌边缘”（edge of chaos）的概念，它填补了数字化战略与价值交付之间必不可少的一环。转型需要持续创新，而这又需要一种敢于挑战现状的先锋文化。
“EDGE”是一种运营模式，它要解决的问题有：
在需要快速做出重要的响应时，人们应如何合作？
组织如何给基于愿景与目标的举措分配投资并监管？
组织如何学会足够快速地适应竞争激烈的市场以谋求发展？
你可能听过这样一个笑话：一个年长的成年人想要学习一些技术，却要向12岁的孩子请教。在当今的世界里，你不能成为那个成年人。执行数字化转型要求你必须从一个我们称之为“以技术为核心”（Tech@Core）的角度来看待技术。从Tech@Core的角度来说，不仅仅是技术人员，每个人都应该明白，技术将为我们提供新的机会，但这需要我们具备新的能力。
不幸的是，如果你的成功标准仅仅是能够让你保持现状，那就无法帮助你摆脱现状。要想成功转型，你必须改变这些度量标准。事实上，对于领导者来说，最棘手的变革之一就是绩效指标的变化。其中最深远的变革是从内部投资回报（ROI）到外部客户价值的关注点的变化，这从根本上说是视角的改变和决策制定的关键基础。同时，技术成功的度量标准也从成本与效率转变为速度与适应性。
你可能会问：“谁是EDGE的目标受众？”传统的答案可能是首席执行官、首席信息官、首席数字官、首席营销官或首席战略官。但我们有不同的答案。
自1993年以来，ThoughtWorks与世界各地上千家企业组织及领导者合作，通过技术推动商业变革。在与他们携手合作转型的旅程中，我们逐渐发现了一类新型领导者—胆识型领导者。当其他人仅仅是以“引入新平台、新商业模式”的手段对陈旧的传统行业进行重组时，他们却从实质上为传统行业注入了新的生机。他们思路开阔、敢说敢做、热情拥抱技术创新。我们由此相信，胆识型领导者将是商业世界中一股全新的颠覆性力量，他们的领导风格也将成为企业强大的竞争优势。
无论你的职位是首席执行官、首席信息官、项目经理还是个人贡献者，我们认为向数字化企业转型的关键个人特征是在面对不确定性时要勇往直前。胆识型领导者会一次又一次地挑战现状。转型不适合胆小鬼，“EDGE”也不适合。
在各行各业的公司竭力适应数字化时代转变时，我们发现以下这些公司的领导者对技术的实施及应用原理有更深入的研究。他们在寻找新方法以适应新变化。真正的胆识型领导者热情地拥抱技术创新，坚定不移地推进技术变革。
本书第2～10章分别侧重于确定投资机会，以及构建执行这些投资的能力：第4～7章讨论机会，第2章和第8～10章讨论能力。
从“成本效率”的旧数字化技术适应度函数向“速度适应性”的新数字化技术适应度函数转变，要求企业采用与以往不同的技术方式。我们将这种观点称为“以技术为核心”，因为技术已经从支持能力转变为核心能力，从CEO到一般员工的每一个人都必须拥抱这种能力。第2章概述作为数字化转型的一部分所需要考虑的组件，包括从使用技术雷达到创建技术平台的各方面。
敏捷运动至今已经活跃了近20年，原因之一是2001年发表的敏捷宣言（Agile Manifesto）中所包含的价值观与原则造成了很大的影响。尽管人们一直努力对这些原则做出修订，但它们仍然是敏捷思想扩展的核心。近年来，新的敏捷实践和流程百花齐放，但敏捷核心价值历久弥新。
敏捷软件开发宣言
个体和互动高于流程和工具
工作的软件高于详尽的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化高于遵循计划
EDGE原则是敏捷核心原则的延伸，面向企业的数字化转型，其包括个人与团队、协作、时间适应性、客户价值和具体成果。第3章描述这些原则如何影响工作及相互协同。
第4章回答“我们应该如何投资”这个问题。我们首先阐述一个清晰易懂的业务愿景，再将实现该愿景的战略用一个由目标、投注和举措组成的精益价值树（LVT）来表述，然后，我们描绘出实现这一以价值为导向的业务战略表述的必要过程，以及它如何从根本上改变基于客户价值而非内部业务收益的投资分配。
尽管精益价值树用结果导向的术语描述了战略，但还必须确定如何度量这些成效。这就是第5章的主题。如果没有明确的成功度量标准（MoS），就只能凭主观随意判定成功或失败，得到大量没有可操作性的结论。得到正确定义与表述的度量标准将成为影响工作进展并实现预期成效的有效方式。
第6章涵盖使整个组织与价值交付保持一致的一个重要方面。产品思维模式将组织战略（精益价值树）与负责为客户提供价值的团队联系起来。建立这种产品思维模式的一个重要方面是运用试验性的方法来发现价值和组织所需的产品技术，从而将投资组合团队与交付团队联系并协调起来。
为了获得最大价值，需要将几种不同类型的工作合并到交付团队的综合待办列表中，以便交付团队能够有效地管理工作。第7章描述如何构建综合待办列表，并使用通用的度量标准（价值）来对不同的工作项进行优先级排序。一种工作类型是常规业务（BAU），我们在讨论业务敏捷性时常常忽略它，因为敏捷开发的重点是战略举措和创新。根据我们与客户合作的经验，通常大型企业80%的预算都花费在常规业务上，因此我们认为这是一个实现价值最大化的机会。我们对如何将EDGE原则应用于投资组合方面做了相应介绍。
敏捷和精益原则都引导我们去思考价值，并消除日积月累的组织开支。类似价值流程图这样的技术被用来优化那些僵化且延缓进程的过程和文档。治理是绝对必要的—执行官和领导者都被委以重任—但没有意义的管理费用是不必要的，因为它降低了速度和适应性。第8章描述治理与价值交付的竞争需求间的平衡方法。
第9章解决一个核心的EDGE问题：“我们应该如何合作？”以快节奏、创新的方式合作，要求我们用一种特殊的方法来组织团队并做出有效、快速的决策。本章深入探讨自治团队、协作决策的概念，以及如何协调组织从而交付以成效为导向的结果。传统的职能团队在变革的环境中备受煎熬，甚至新的“赋能”团队也做得远远不够（虽然“赋能”被过度使用，几乎失去了它的意义）。
第10章有助于回答关于EDGE的两个关键问题：“我们应该如何合作？”“我们如何才能足够快速地适应？”自治团队有很大的决策权，但他们仍然需要指导与领导。问题是，需要何种类型的领导力？传统的管理往往带有“指挥与控制”的标签，而现代的模式则有着各种各样的名称—我们使用“适应性领导力”来描述这一概念。本章将深入探讨当今胆识型领导者必需的领导行为。
第11章是本书的最后一章，总结本书的要点，并展望未来的前景。
这些原则、实践和工具是从我们与全球众多客户的合作中整理出来的，经过了反复的验证，并发展成为我们乐于与大家分享的知识体系。
Jim Highsmith，科罗拉多州拉斐特
Linda Luu，加利福尼亚州旧金山
David Robinson，科罗拉多州埃弗格林
2019年8月
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