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| 編輯推薦： |
◆获得阿里巴巴集团内外部大量好评，俞朝翎：原中供销售团队负责人，现酵母商学院创始人；刘自成：滴滴副总裁；汪永健：现中供浙江大区总经理；和阳： 重读创始人，《阿里局》作者；陈亮： 原阿里巴巴集团事务部大政委；林传科：高维学堂创始人；柯洲： 笔记侠创始人；黄建东： 阿里巴巴OD顾问等。
◆相关团队课程，13万订阅，630万次收听。受到万名学员深度好评，线上课程打分4.95分。
◆强悍的团队是企业营收增长的基石，深入企业内部培训上千家，如腾讯、*、滴滴、去哪儿、西贝、海底捞、大众点评、人人车、猎聘、宁波银行、同程、亚朵等，帮助企业实现业绩增长。
◆阿里巴巴精神的亲历者，揭秘阿里内部团建机制。倒立文化照片墙文化裸心会随时随地定位成功战斗文化 PK文化。 一套有文化、目标、系统、执行的方法论，唤醒赢的本能、创造赢的状态、实现赢的目标，适合每一个管理者阅读。
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| 內容簡介： |
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马云曾公开评价，阿里铁军是阿里巴巴旗下勇猛彪悍、所向披靡的销售团队。在一个团队中，成员的性格、背景和经历存在差异，做事风格也大不相同，怎样才能快速拉近彼此的距离，打造一支高留存率、高绩效的铁军团队呢？在《铁军团队》这本书中，作为阿里铁军文化建设者之一的欧德张从思想团建生活团建目标团建出发，既分享了硬的制度保障，也分享了软的心锚定位，提出团队业绩目标不只是数字，更是挑战，赢不是结果，而是状态，只有经得起真正的业务、 真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。践行这些理念的领导者，可以凝聚团队成员的共识并塑造成员的行为习惯，最终打造一支充满战斗力、凝聚力、文化渗透力的铁军团队。
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| 關於作者： |
欧德张
2006年加入阿里巴巴，阿里铁军文化建设者之一，阿里巴巴启程学院培训项目创办人。曾任阿里广东大区副总经理和大政委，曾带领阿里巴巴大深圳团队勇夺全国第一。现任布道教育CEO、熊猫不走蛋糕联合创始人。作为企业文化领导力布道者，他曾为百度、腾讯、京东等上千家知名企业提供服务，曾帮助某行业龙头企业实现毛利率300%的巨幅提升。
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| 目錄：
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第一章 从虚到实打造文化
文化打造的八大工具_ 003
文化打造的三个重要时期_ 017
培育文化打造的土壤_ 021
第二章 造梦想：塑造团队使命感
点燃个人梦想的因子_ 031
善用八大平衡轮圈进行激励_ 037
目标设定很关键_ 043
让企业使命关联个人使命_ 049
第三章 搭系统：如何充分运用组织中的隐形动力
系统良知的运作法则_ 059
运用系统动力进行管理_ 069
应用六个盒子诊断组织_ 077
运用六个盒子诊断案例_ 085
第四章 建团队：打造一个凝聚人心的组织
挑战权威，树立假想敌_ 089
随时随地制造胜利_ 093
发现员工的天赋_ 099
打开团队的心门：裸心会_ 109
下属辅导中的借假修真_ 115
建设干部梯队_ 133
第五章 打胜仗：让团队爱上赢的状态
思想团建：用故事凝聚情感_ 143
生活团建：玩在一起才能干到一起_ 149
目标团建：随时随地定义成功_ 155
阿里B2B广东大区历时10年的变革_ 165
战争启示录：打一场硬仗铸军魂_ 175
第六章 企业文化：集体人格的形成
企业文化的几个关键词_ 185
个人假设和共享假设_ 191
使命、愿景和核心价值观_ 201
企业使命和部门使命_ 205
企业在不同阶段打造文化的方式_ 211
阿里巴巴核心价值观的演变_ 215
第七章 制度容器：文化打造的制度保障
制定企业高压线_ 225
招聘：找到气味相投的人_ 231
价值观和业绩双轨制考核_ 239
阿里的组织保障：政委体系_ 251
番外篇 如何应对危机
危机处理是一种应变领导力_ 261
边反思，边行动_ 265
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| 內容試閱：
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文化打造的八大工具（节选部分）
文化道具
文化道具的作用是借助“物”实现“心”的连接， 从而达到“管心”的目的。简单的方式就是在办公场所设置一些跟企业文化相关的东西，实现文化和信念的持续输出，在日常工作中一点一点地对员工产生影响。
例如，淘宝公司里有一面倒立墙。每当有新员工加入淘宝的时候，就会被人力资源经理拉到倒立墙那里去倒立，他会告诉新员工这是公司的传统。
我记得那个时候，淘宝的员工在见面的时候还会问彼此倒立的时间。就在这种轻松交流中，员工间的距离马上就拉近了。当然，倒立墙还有一个很重要的内涵，即淘宝希望员工都能够换个角度看世界。这就是淘宝的“倒立文化”。
阿里还有一条核心价值观——“团队合作”，所以在阿里有一个现象，即办公区域的墙上挂的照片基本都是团队照片。你去阿里参观，基本上不会看到个人照，连马云也大部分出现在团队照片中。
除了在办公场所设置一些与企业文化相关的东西，你也可以通过环境和空间设置来传达核心价值观。
所以，文化道具的价值就在于，领导者可以借助体现文化的实物，从很多细微的方面传递企业的价值观和文化，让企业内外的人都能感受到企业的特质。
需要注意的是，文化道具的选择要跟创业者的风格、主营产品以及业务模式相结合。
比如，受马云热爱武侠文化的影响，阿里的会议室多以“光明顶”“达摩院”“桃花岛”这类武林圣地命名。以QQ起家的腾讯则崇尚公仔文化，其标志性的企鹅形象就是借用生活在地球的企鹅，来展示其产品可以联络地球的两端，让沟通更加方便。其核心价值观也与动物有关，比如长颈鹿代表正直，海燕代表进取，犀牛鸟代表合作，鹦鹉螺代表创新。
虚拟组织
虚拟组织的意思是，在职场工作关系之外，寻求另外一种互信关系，比如朋友关系，以此连接情感，打造企业文化。
在罗德·瓦格纳和詹姆斯·哈特的《伟大管理的12要素》一书中，他们研究了1 000万个企业员工和管理者，并从调查数据中发现，在影响员工满意度的12个主要因素中，有一个非常重要的因素——在企业中至少有一个好朋友。
怎么让员工在企业中至少有一个好朋友呢？比较容易操作的一种方法就是建立虚拟组织，用爱好连接员工。
企业里的部门通常是按照职能划分的，是垂直的，而虚拟组织是横向的。比如一些员工喜欢打羽毛球，财务部的人可以和采购部的人组成一个小队，从而加深两个部门之间的碰撞和交流，这样就有助于打破部门之间的壁垒。
在阿里，的虚拟组织就是“阿里十派”。员工根据自己的爱好，分别加入10个不同的“帮派”——电影派、英语派、摄影派、宠物派等。阿里官方对“阿里十派”的评价非常高，说它是“文化传播机”“快乐制造者”，高度肯定了虚拟组织的价值。
除了可以根据爱好建立虚拟组织，也可以建立与业绩有关的虚拟组织。
例如，当年我在深圳带团队时，销售个人单月业绩一直卡在70多万元，无法突破。我就向公司建议搞一个名为“百万俱乐部”的虚拟组织，只有销售额过百万元的销售才能加入，他们的照片会被放到“百万英雄榜”上，张贴在公司内。
当时的奖励方案也别具一格，因为公司奖励预算有限，我就建议奖励获胜的销售办公楼下的两个停车位。
你肯定会问：“为什么是两个车位呢？”因为那样可以让他们横着停车，看起来很霸气，有面子。你可能觉得这个方案有点搞笑，但当时确实达到了效果：奖励方案推出的第二个月，就有4个销售业绩突破百万元。
所以，不要低估虚拟组织的作用。有时，文化就是这么一点一点对业务产生刺激作用的。
价值呈现
价值呈现的本质就是层层传递企业使命和愿景。
在层层传递的过程中，要让员工对各级的使命、愿景、战略等认知得更清晰，领导者需要把它们浓缩成一句句口号。
例如，我曾经给一家叫作天杨的公司做咨询，这家公司规模比较大，有好几个业务大区。公司老板跟我说，之前他想从江苏大区调几个人到别的区域，结果江苏大区的总经理不同意，因为他觉得自己培养出来的人好用，如果调给别人，自己的业绩会受影响。
可以看出，公司和江苏大区之间存在目标不统一的问题，并且江苏大区的总经理过度关注绩效目标，甚至将分公司的优先级置于总公司之上。在企业中，下一层级的使命必须服从上一层级的使命，为上一层级的使命服务。
所以，我就问江苏大区的总经理：“你这个大区的使命是什么？”
当时江苏大区的总经理回答说：“把业绩做到好。”
我又接着问：“除了贡献好的业绩之外，你还能为公司做什么呢？”
他想了想，说：“为公司培养人才。”
对于一家企业来说，重要的其实就是两件事，一是做事，二是培养人。
所以，我趁热打铁，对江苏大区的总经理说，培养人才不能只是嘴上说说。我提供了一个方案：培养人才要“软硬结合”，要注重企业使命和愿景的传递。
“硬”就是说企业要有制度保障，要将培养人才写入KPI（关键绩效指标）考核。“软”就是起个口号并喊出来，给员工打入“心锚”。
当时天杨的老板和江苏大区的总经理都赞同并愿意采纳这个方案。于是，我结合实际情况，规划了下一步行动。因为当时江苏大区的目标是人才培养和业务王牌，所以我为他们定了一个口号，叫作“天杨黄埔，王者江苏”，并让他们定制印有这八个字的文化衫，在年会的时候穿出来，呈现他们的全新面貌。
这样，江苏大区就成了传承公司使命和愿景的代表，也通过口号告诉大家，江苏大区将作为天杨的“黄埔军校”，为企业输出人才。等到老板下次再向江苏大区要人，江苏大区的总经理就不好意思拒绝了。
所以，在绩效考核方面，只有硬的不行，只有软的也不行，要软硬结合才行。
但我发现，很多企业都比较重视硬的制度的部分，而忽视了软的部分。其实，在层层传递使命、愿景的过程中，不仅仅是简单地将使命、愿景层层分解，与各级部门的业务相连，还要将它们提炼成口号。这样能够更容易给员工打入心锚，慢慢地让员工产生认同感和凝聚力。
传承布道
传承布道，即在企业里建立一个网络来传播文化。这个网络通常由老员工、标杆人物、高层和一线管理干部组成。
，老员工。老员工适合传播企业文化。除了平时工作中以身作则之外，老员工还可以在培训新员工时宣传企业文化。对新员工来说，听领导讲企业文化的感受反而没有听老员工讲的感受深刻。
我至今对阿里的一个福建籍老员工印象深刻，他在阿里新员工入职培训时作为销售发表了一段演讲。
一开始，他什么也没讲，就给我们看了一张照片，上面有136张车票。他让我们猜他花了多久才用完这136张车票。我们觉得起码要两三个月，结果他说他只用了一个月。那个月他平均每天拜访20个客户，终签了三单。他用一个月的时间做了别人三个月才能完成的事情。后，他说：“做销售，重要的就是勤奋。”
那张贴了136张车票的照片和他讲的故事给我留下了深刻的印象。关键是，他仅仅是一个普通员工，这就会让新员工感到亲切，进而会提升自信——只要自己努力、勤奋，也可以像他一样成功。
所以，让老员工在培训新员工时传播公司文化，传达团队价值观，是一个不错的选择。
第二，标杆人物。在阿里，每年都会选出几位代表公司价值观的标杆人物。我们通常对标杆人物有三种称呼，即榜样、明星和英雄。
怎么界定和区分这三个角色呢？这需要领导者思考谁能代表企业的价值观。
在人们心目中，榜样是焦裕禄、雷锋这样的人，他们干得多，拿得少，呕心沥血，鞠躬尽瘁，死而后已。
企业在初创期一定要树立榜样，因为这个时候企业能给的福利不多，只能树立榜样，让其他人向榜样学习，鞠躬尽瘁。
当公司发展到能够支付更高薪酬的时候，领导者就应该把那些干得多、拿得多的明星树立为标杆人物。比如，一个月拜访600个客户的员工就是明星，我们要把这样的人的形象放大，让他们分享经验，和其他员工交流，让他们成为整个公司的明星。但是明星毕竟是少数，比较难树立，企业无法一直标榜他们。
其实，企业中应该被标榜的是英雄。什么是英雄呢？《亮剑》中的李云龙曾说：“王牌飞行队出来的都是王牌飞行员，硬骨头连出来的都是硬骨头。”你会发现，英雄很多时候都是以群体形式出现的。大部分企业需要培养英雄，关键的就是创造培养英雄的土壤。
文化就是培养英雄的土壤。
在阿里巴巴，如果一个地区出现了销售，就会持续出现销售。这其实就是土壤的力量。
我们应如何传播英雄的价值观呢？我认为，全员大会是一个很适合的形式。如果要标榜英雄，就让他站到全员大会的演讲台上。领导者要特别注意，你要逐字逐句审读其演讲稿，因为在员工看来，他代表公司发言，所以讲什么和怎么讲都很重要，不能让他随意发挥。
第三，高层。高层的示范作用很重要。任正非曾经去战乱的阿富汗和利比亚看望员工。那里的很多员工给任正非写邮件说：“任总，您别来了，这里正在打仗。”任正非则回复说：“我若贪生怕死，凭什么让你们英勇奋斗！”这就叫作高层示范，这对员工的激励作用非常大。
第四， 一线管理干部。他们跟基层员工接触多，也是适合在日常工作中向一线员工宣传企业文化的人。他们可以通过日常管理或团建传递企业文化。
所以，公司应把老员工、标杆人物、高层、一线管理干部组织成一个传播价值观和企业文化的强大网络。
团队建设
团队建设可以分为三种。
一是思想团建。
思想团建本质上就是对团队成员进行思想教育，在信念层面激励他们。这涉及激励的黄金圈法则。你会发现，那些非常善于激励人的领袖，他们在激励别人的时候，都是在讲一件事情——Why（原因），即为什么而战、为什么要那样做，比如丘吉尔和巴顿将军，他们一般不讲What（内容）和How（方法）。
所以，在做思想团建的时候，主要应讲清两件事：一是为何而战，为什么要努力，为什么要奋斗；二是这件事和他个人有什么关系。我们要把使命、愿景、战略这些理性目标转化为感性目标，转化成梦想，然后将其灌输给员工。
有一次，我帮一家企业进行团建。当时，很多员工觉得相对于他们的竞争对手，公司的技术和产品都很落后，因此士气有些低落。于是我把电影《赛德克·巴莱》的一句台词读给他们听：“如果你的文明是叫我们卑躬屈膝，那我就带你们看见野蛮的骄傲。”这句话是赛德克族人面对入侵的日本人说的。影片中，为了节省食物，母亲和妻子为男人们准备好食物后集体自杀，孩子们在射完后一颗子弹后抱着敌人跳下山崖。这就是他们的骄傲。
你看，这句话在两家公司竞争时，多么应景。我说：“是的，他们的App（应用程序）比我们的好，技术比我们强，钱比我们多，但是如果他们的文明是让我们卑躬屈膝，我们就要让他们看到野蛮的骄傲。”员工听了之后士气高昂，那个月他们的业绩达到竞争对手的70%，而之前只有30%。
所以，团队的潜力是无限的，当你掌握了真正的激励方法，就能改变人们的思想，激发人们的潜能，这就是思想团建。
二是生活团建。
生活团建就是让团队成员共同经历一些事情，从而沉淀感情。工作的激情源于生活，一个不热爱生活的人是很难带领人们快乐工作的，毕竟人不是机器。在进行生活团建时要注意以下三点：（1）释放点，就是大家要互相“裸心”；（2）甜蜜点，要设置一个能够让大家为之感动的环节；（3）记忆点，要留下可以记忆的内容，比如视频、照片或邮件。
以前在带团队的时候，我要求主管在每个月的团建中做到“三个一”，即一次聚餐、一次感动、一场旅行。当然，做生活团建的时候你要因人而异，带年长的团队成员去看纵贯线或张学友的演唱会，带年轻的团队成员去看话剧《活着》，带有活力的团队成员集体去踩动感单车，带文艺男女青年去大理、丽江旅行，你会收到很奇妙的效果。
三是目标团建。
目标团建就是带领团队达成目标。思想团建、生活团建都是为目标团建服务的。在实现目标的过程中，领导者需要根据战斗情况，植入信念和文化，激励团队。
要注意的是，打了胜仗固然好，但如果打了败仗，也要懂得从中寻找闪光点，找到另一种角度的“赢”，以激励团队，为下一次战斗做准备。
在日常管理中，思想团建、生活团建和目标团建需要持续进行，而目标团建，即带领团队打赢一场一场的战斗，效果是持久的。
文化游戏
为什么年轻人喜欢玩游戏呢？因为游戏的两大特点十分吸引人。
一是游戏中有PK（对决）。所以，PK一定要成为企业里的文化游戏。
前段时间，我跟公司一位负责公众号的员工PK，看谁能先增加3 000个粉丝，谁输了就请客。结果，她疯了一样写文章，渴望赢。所以在企业里，值得引入的游戏就是内部竞争，形成一种无处不PK、无处不竞争的氛围。
二是游戏中有即时反馈。在游戏里，你打倒一个大BOSS（老怪）之后，马上就能获得奖励。在企业的文化游戏里，也要如此设置。简单的即时反馈就是输赢的赌注，这时，设置什么样的赌注十分重要。
我曾给一家在线英语教育公司做培训，其老板因公司没有战斗力而十分苦恼。我问他们是否进行过内部PK，他们说PK过，但是依然没有成效。这让我感到很奇怪，为什么PK没能激起员工的斗志呢？
深入了解后，我才发现，他们PK的赌注是输了的男生做30个俯卧撑，女生做50个下蹲，而这正是问题所在。这个赌注实在无关痛痒，输赢对员工来说无所谓。
什么样的赌注才有挑战性，能让员工愿意拼一把呢？
举个例子，2003年，阿里有一场著名的PK，打赌的人是马云和阿里的“销售战神”贺学友。
贺学友是2002年的销售。在给贺学友颁奖的时候，马云问贺学友，2003年他打算做多少业绩。贺学友说一天做一万元，一年365万元。
马云听了之后认为得加个条件，除了完成365万元的业绩外，老客户不能丢，续费率也必须达到一定的量，低于这个数字也算输。
他们的赌注是，如果马云输了，贺学友就可以在世界上任何一家餐厅吃饭，差旅费全报销；如果马云赢了，贺学友就要跳西湖。
后的结果是贺学友完成了业绩目标，但是续费率没有达到目标。没办法，他就在一个晚上，当着众多同事的面跳进西湖。
从那之后，阿里巴巴的PK文化就轰轰烈烈地拉开了序幕。一个团队要想应对外部的激烈竞争，需要先在内部营造竞争氛围，因为外部对手是不会对你心慈手软的，所以在内部锻炼员工的竞争意识和接受挑战的能力，他们才不会在激烈的外部竞争中乱了阵脚。
这就是“文化游戏”的价值，在内部建立竞争机制，锻炼团队的作战能力，也可以给予他们即时反馈，形成持续激励。
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