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| 編輯推薦： |
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华为为什么能？面对这家有*影响力的中国民营企业，很多人都知道华为很了不起，华为很成功，但是并不清楚华为取得成功的关键靠什么。有人说华为靠的是技术领先。可随之而来的问题：华为的领先技术为什么可以长期保持？技术也好，人才也好，如果我们一直追问下去，就会发现：华为的成功，是赢在战略。正所谓道路决定命运，华为注重发展战略，所以每走一步，都在走向成功！
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| 內容簡介： |
华为为什么能？
华为创始人任正非说：华为公司什么都不会留下，就剩下管理。管理，特别是战略管理，是华为取得巨大成功的要义所在。
心有猛虎，细嗅蔷薇。好的管理，既要野心勃勃，又细腻入微。华为的战略管理做到了宏观管理和微观管理的完美统一。
随着华为的影响力越来越大，华为管理模式已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。
学习，遗憾的事情莫过于不得其门而入。学习华为的战略管理，学什么？怎么学？
现在，入门的机会来了！
本书作者是华为战略管理的见证者和参与者，本书将带你一睹华为战略管理的全部奥妙。
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| 關於作者： |
李冠辰
战略管理专家，企业创新创业培训引导教练，获得科技部创新方法协会颁发的《创新工程师（TRIZ）》2级、3级证书。
在市场趋势洞察、战略规划、战略运营、卓越绩效管理以及企业创新创业管理、孵化器运营、技术转移、产业运营等方面具有丰富的理论和实际操作能力。
历任德国电信国际咨询公司战略咨询总监、华为技术有限公司企业业务战略总监、海尔集团开放创新中心创新咨询总监、海尔集团创新工作坊首席引导教练等职务。
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| 目錄：
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序言
第一部分 华为的战略
第一章 华为的战略管理体系
第一节 战略指导思想
第二节 战略规划方法
第三节 战略管控机制
第二章 华为的战略管理体系起源和发展
第一节 企业战略管理体系的发展阶段
第二节 华为的发展历程和管理变革
第三节 华为的成功是赢在战略
第二部分 华为的战略指导思想
第三章 利润转移理论
第一节 利润转移是必然趋势
第二节 利润转移背后的驱动因素
第四章 客户经济学
第一节 总顾客成本
第二节 总顾客价值
第五章 赢利模式
第一节 价值链模式
第二节 客户模式
第三节 渠道模式
第四节 资源模式
第五节 知识模式
第六节 巨型模式
第七节 组织模式
第八节 产品模式
第六章 企业设计
第一节 业务设计的四个战略要素
第二节 华为不同发展阶段的业务设计
第三部分 华为的战略规划方法
第七章 战略设计方法
第一节 市场洞察
第二节 战略意图
第三节 创新焦点
第四节 业务设计
第八章 执行设计方法
第一节 关键任务与依赖关系
第二节 组织
第三节 人才
第四节 企业文化与组织氛围
第四部分 华为的战略管控机制
第九章 战略管理组织架构和职责
第一节 华为整体的组织架构和职责
第二节 华为的战略管理架构和职责
第十章 战略管理流程
第一节 战略规划子流程
第二节 年度业务计划与预算子流程
第三节 管理执行与监控子流程
第四节 战略管理的时间进度安排
后记
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| 內容試閱：
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华为的成功秘诀是什么
2018年12月27日，华为轮值董事长郭平发布了题为《不经艰难困苦，何来玉汝于成》的2019年新年致辞，其中特别提到，2018年华为预计实现 销售收入1085亿美元，同比增长21%。这将是华为年收入首次突破千亿美元大关，也是继三星、苹果之后，电子行业内全球第三家达到这一成 就的企业。
其实在2017年，华为的全球销售收入已经达到了6036亿元人民币，合美元约937亿元，已近很接近千亿美元大关。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年营收为791亿美元。IBM成立于1911年，曾是华为最为推 崇和学习的企业之一，可以说是华为走向正规化和国际化的老师，华为用30年的时间走过了IBM走过的100年的路，并最终超越了老师。
华为的伟大之处，在于它是在一个完全竞争的市场中创造了一个高速成长的传奇。纵观华为30年的发展历程，人们看到的是它在不断地复制成功，从单一产品的成功到多产品领域的成功，从农村市场的成功到城市市场的成功，从国内的成功到海外的成功，从单一客户群体的成功到差异性非常大的多客户群体的成功。
我们不禁要问：这种成功的秘诀是什么？这种成功的秘诀对于中国大多数企业是否有借鉴意义？这将是本书所着重探讨和试图解答的。
华为成功的秘诀是什么？
关于华为的成功秘诀，不同的人可能会有不同的解读。
有的人认为是研发制胜。的确，作为高科技企业，研发能力是企业最为重要的核心竞争力，而华为一直以高强度的研发投入而闻名。
数据显示，从2008年到2017年近10年间，华为累计投入了3940亿元人民币的研发费用，仅2017年的研发投入就达到了897亿元人民币，占营业收入的14.9%。2017年，华为的研发费用在全球大公司里排第6位。
截至2017年12月31日，华为在国内的专利申请量达到64091件，海外达到48758件，获得授权的专利为74307件，其中90%以上专利为发明专利。
在即将到来的5G时代，华为是5G标准的积极推动者，其所拥有的5G核心专利占比达到26%，远高于其他厂商。
未来，华为将持续保持研发的高投入，预计每年的投入规模都将在100亿～200亿美元。
有的人说华为的成功来源于狼性的企业文化。确实，外界对华为的最初和最深刻印象就是华为的狼性企业文化。
在华为的发展历程中，华为的创始人和领导者任正非可以说是华狼性企业文化的缔造者，他认为做企业要像狼一样，员工要有敏锐的嗅觉，要有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
任正非领导的华为公司，正是凭着这种狼性文化，百折不挠，披荆斩棘，在强手如林的国际竞争中，闯出一片广阔的天地，成为通讯设备行业的翘楚。
作为一名在华为从事战略管理的前员工，我亲历了华为的高速发展，也见证了创造这奇迹增长背后的艰辛和智慧付出。如果让我来说说华为的成功秘诀，我更愿意认为华为的成功是赢在战略。更准确地说，华为的成功是建立在一套科学的战略管理体系上。
战略管理是企业所有经营活动的统领，战略管理包括战略的制定、战略的执行、战略执行效果的评估和优化，在企业中是一个周而复始的过程。
战略对于一个企业的重要性毋庸置疑，而战略的落地实施又需要企 业有强大的战略执行力。既擅长制定战略又懂得战略执行的企业却少之又少，华为就是这为数不多的企业中的一个。
华为的战略举个形象的比喻就是针尖战略，就是企业一旦确定了战略机会点，就敢于集中所有优势资源进行高强度的投入，就好像将万千压力集中到针尖一样大的点上，则没有什么是扎不穿、捅不破的。华为的针尖战略的特点简单地说就是要看得准扎得狠。
看得准就是要对纷纷扰扰的各种机会进行准确的洞察和评估，确定战略机会点，也就是对企业最有价值的机会点；扎得狠就是敢于将
优势资源高强度地投到战略机会点上，快速构建竞争优势，实现机会收入的转换，而能做到看得准扎得狠就需要将高超的战略规划 能力和迅猛的战略执行能力合二为一。
这种既擅长战略规划又懂得战略执行的企业，一般具有三个典型特征：
首先，是战略的选择与坚守。在这个复杂多变的时代，许多企业都追求机敏灵活，强调对外部改变做出快速回应，这就导致企业的战略位、经营理念和经营举措会经常发生改变，其结果是企业没有时间积累能力，难以培养持久的竞争优势，最终这些企业都沦为平庸的、随波逐流的机会主义者。
相反，那些像华为一样既擅长战略规划又懂得战略执行的企业，往 往善于保持一定的战略定力，他们会精心选择自己擅长的业务领域，一旦选定，就无怨无悔，忽视其他一切诱人的机会，扎扎实实、做深做透不断培养与之相匹配的能力，形成核心竞争优势，最终成为这一业务领域的王者。而那些机会导向型企业，只顾追逐热点机会，忽视了能力体系的打造和积累，资源也很难聚焦，什么都浅尝辄止，终究形成不了自己的长久核心竞争优势，最终为市场所淘汰。
执行能力的建设非一日之功，正如华为所说的板凳要做十年冷没有十年如一日的执着和坚守，哪能换来流芳百世的功名与成就。
30年来，一系列诱人的机会摆在华为面前，做房地产，做金融，做互联网，华为都不为所动，执着专注于通讯设备领域，集中优势资源打造自己的研发和营销服务能力，终于在通讯设备领域奠定了自己的王地位。
因此，一个企业的战略保持相对稳健，这个企业聚焦的市场将是长期有利可图的，同时企业也有时间构建持久获利的竞争优势。
其次，要将战略融入到每个员工的工作中。华为常说九牛之力出于一孔，每个员工的工作都要与集团的战略保持高度一致。所有员工心往一处想、劲往一处使，每个员工的力量汇聚到一起，华为有十八员工，汇聚到一起的力量该是多么强大。
如何使员工的工作与企业的战略保持一致，这就需要一套科学的战 略分解落实机制和方法，包括全面预算管理、工作任务分解、绩效考等一系列的战略和业务运营管理制度和机制，许多工具和方法在实践中已经非常成熟。
许多企业认为绩效管理没有用了、KPI考核（Key Performance Indicator 的缩写，指的是关键绩效指标考核法）没有用了，甚至很多互联网科技企业都取消了绩效管理和KPI考核。
其实没有不好用的管理工具，只有不会用和用不好的管理者。
华为有一套独创的战略解码方法论和工具，在行业内也很有知名度，通过战略解码这套方法将企业的战略目标、经营策略层层分解落实，形成每一个部门、每一位员工的工作目标和工作任务，使人人有指标、事事有人干，压力和任务层层分解和落实，同时加持科学的绩效管理制度和薪酬激励制度，最终使员工个人的小胜积累转变成为整个企业的大胜。
最后，要有与战略相匹配的企业文化。企业文化没有绝对的好坏优劣，关键是要与企业的战略相适应。企业文化是企业战略运营的环境与土壤，与企业战略相适应的企业文化就如同催化剂，可以极大地推动企业战略的高效执行；与企业战略不匹配的企业文化就如同腐蚀剂，最终会使企业战略执行变得七零八落，终将彻底瓦解企业战略。
许多企业都想学华为的狼性企业文化，却不知道狼性的企业文化究 竟适合不适合自己的发展战略。
华为的狼性企业文化产生和形成是有其背景的，华为的产品主要是通信设备，主要客户是电信公司，营销模式是典型的大客户营销模式，每单的价值低则几十万元，高的有十多亿元。
在产品技术水平和价格一定的情况下，关键就要靠市场人员的营销服务能力。
华为面对的是竞争极为激烈和残酷的市场，不仅有国内企业，更有许多国际巨头，而且，华为发展初期采取的农村包围城市的策略，工作环境非常艰苦、恶劣，甚至是危险。
俗话说，狭路相逢勇者胜！残酷的市场锤炼了华为敢打敢拼的性格。
同时，通信设备产品的销售是一个复杂的过程，需要前端的销售人员、客服人员和后端的研发人员密切协作，因此华为养成了胜则举杯相庆、败则拼死相救的团队作战文化。
狼是要吃肉的，通信设备产品较高的毛利率也有条件让华为为员工提供较高的薪酬待遇，让员工的辛苦付出有对等的回报。
华为2017年年报显示，当年其发生的雇员费用为1402.85亿元，华为人均的年薪约为70万元，比2016年增加了10万元！更为重要的是，企业文化说到底是企业创始人的文化，企业文化深深地打下了企业创始人的性格烙印。
如果说华为是一群狼，那么华为的创始人任正非就是头狼，任正非 曾经说过：我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。任正非已经70多岁了，依然出现在亚非拉等国家艰苦地区的市场一线。
其实简单地将华为的企业文化称为狼性文化也非常片面，1998年，华 为正式颁发了纲领性文件《华为基本法》，将华为的企业文化、价值观、经营理念进行了系统梳理，明确提出了企业与客户、员工、社会的关系，将华为企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，建立了华为处理、管理基本矛盾和内外重大关系的原则和
优先次序，指导华为的组织机构、业务流程和管理制度建设，将华为的企业文化深深地融入到具体的管理制度、管理流程中，形成了高效的战 略执行文化。
因此，华为的成功不能简单说是研发、营销、企业文化等某一个点上的成功，而是以战略管理为统领的各个管理职能板块协同运作的成功。
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