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| 編輯推薦： |
爱因斯坦说，提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧的问题，需要有创造性的想象力。而且标志着科学的真正进步。
战略思维需要的正是这个新的角度，来冲破旧有战略思维模式的藩篱，所以战略思维要有长远的眼光（远），广阔的视野（广），更高的目标（高），更深层的思考、抓住本质（透），从而把握全局（全），准确定位（准），探索创新（特），并敏锐捕捉战机（敏），才能在竞争中取得成功。
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| 內容簡介： |
面对复杂的经营环境，管理者在进行战略决策时，面临诸多思维困境。核心的问题是：一方面，作为战略思考者，他必须依赖于过去学习和实践中取得的间接和直接经验，以及形成的思维模式；另一方面，他面对的是与过去完全不同的环境，原来的经验和思维方式是否适应新情况还需要探索。因此，战略思考者必须以开放的心态，不断修正自己的思维模式。
本书主要从八个视角重新阐释了战略思维，提出了战略思维八个视角的特征，以及如何从这八个视角思考战略问题，如何提升战略思维的层次，并运用大量案例来说明。
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| 關於作者： |
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姜宝军，管理学博士，工商管理硕士，高级会计师，中国注册会计师（非执业）。在商业银行从事财务管理、资金计划、会计核算、信贷管理等工作9年，在金融资产管理公司从事战略规划、股改引战、不良资产经营、投资银行、资金财务、客户管理等工作17年，从事金融教育工作10年，讲授《商业银行管理》《信贷管理》《财务分析》等课程，现为某金融控股集团战略发展部负责人。
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| 目錄：
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第一章 绪论
战略有用吗？从富士胶片的转型神话说起
什么是战略
战略思维是什么
战略思维的基本特征
战略思维发展历程及战略思维模式
战略思维的困境
战略思维的八个视角
第二章更远，形成远见
什么是战略思维的远见
为什么战略思维需要看得更远，形成远见
最具远见的企业家
使命：从远见的视角思考组织存在的理由与追求的价值
愿景：可想象、可触摸的远见的故事
如何培养远见：趋势法
如何培养远见：历史法
战略远见，越远越好吗
以终为始 规划你的人生
第三章更广，形成 博见
为什么战略思维需要看得更广，形成博见
什么是战略思维的博见
广博意味着多元化是战略的最优选择吗
从全球视角思考战略
如何形成博见？读万卷书
如何形成博见？行万里路
如何形成博见？识千万人
如何形成博见？利用网络
如何形成博见？头脑风暴法
战略思维的边界是什么
第四章 更高，形成明见
大历史观：从更高视角看人类历史
什么是战略思维的明见
为什么战略思维需要看得更高，形成明见
从更高的层次看企业：谁的万科，股东还是管理层
从更高的层次看战略：企业经营哲学
战略思维的最高准则：价值观
战略思维的最高境界：追求极简
什么是战略高度
如何形成明见？站得更高
如何形成明见？提升战略思维层次
如何形成明见？超越自我
如何形成明见？提升战略思维的境界
高并不是盲目做大做强
第五章更全，形成通见
什么是战略思维的通见
为什么战略思维需要看得更全，形成通见
最全的战略思维：《孙子兵法》
海底捞为什么学不会：战略配称的逻辑
一叶障目，不见泰山：诺基亚沉浮启示录
如何形成通见？系统思维
如何形成通见？大数据思维
如何形成通见？多角思维
反过来思考：逆向思维
如何形成通见？维基思维
如何形成通见？正的方法和负的方法
此事古难全：形成通见受成本与效益约束
第六章更透，形成灼见
什么是战略思维的灼见
为什么战略思维需要看得更透，形成灼见
星巴克是在拓展价值，还是会烂大街
效率为王：规模经济、经验曲线和范围经济
华为的核心资源是什么
为什么互联网企业均在其优势领域走向垄断
一个围绕你出行方式的竞局
战略就是统治资源的有效方式
小米疯长的启示
雷曼兄弟的悲剧：机会主义战略能战胜市场吗
为什么蚂蚁比大象贵? 生态战略的价值
如何形成灼见？辩证思维
如何形成灼见？消除偏见
第七章更准, 形成定见
怕上火值多少钱
什么是定见
为什么战略思维需要看得更准，形成定见
形成战略定见的关键：选择不做什么
战略定见的核心是为组织定位
定位需要聚焦
李宁定位之殇：一切皆有可能还是让改变发生
没有战略定见，就谈不上战略定力
第八章更特，形成创见
什么是创见
为什么战略思维需要更特一点，形成创见
从事业战略向平台战略转变
从定位战略向生态战略演进
从成长战略转向柔性战略
从意图战略向浮现战略转变
创新战略思维是战略变革的先导
如何形成创见？挖掘并引领顾客需求
如何形成创见？打破旧有战略思维模式
如何形成创见？加、减、乘、除法
开放和包容：战略思维创见需要环境和文化支撑
第九章更敏，形成倪见
为什么战略思维需要更敏一些，形成倪见
什么是战略思维的倪见
星星之火，可以燎原：一个伟大战略家的倪见
战略倪见：寻找顾客自己可能根本没有察觉到的需求
千下武功，唯快不破：闪电战略
敏锐发现战略机会：浮现战略
摸着石头过河：试点战略和试错战略相结合
战略敏捷性：大象也能跳舞
走动管理：培养倪见的首选方法
春江水暖鸭先知：苹果零售店的秘密
参与感：通过消费互动发现倪见
战略直觉：通过顿悟产生倪见
第十章结语
思考战略这只大象
八个视角是战略思维的工具
战略思维的八个视角是相互联系的统一体
战略管理中的战略思维
从战略思维的八个视角解读稻盛和夫的活法
战略思维与战略行动：知行合一
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| 內容試閱：
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战略是企业管理中非常迷人的一个领域，因为战略既有科学的逻辑，又有艺术的创意。正如战略大师钮先钟所言，战略研究者要登堂入室，必须依次达到历史、科学、艺术和哲学这四种境界。因此，一个真正合格的战略家，应该是实践者、科学家、艺术家和思想家。
战略的形成过程，事实上要经过两次创造：先在头脑中进行战略构思，或战略灵感直接闪现，形成关于未来发展的倪见，这是战略思维的第一次创造；然后将倪见付诸实践，不断深化和拓展倪见，形成正式的战略，比如制定发展规划，实施并不断调整战略，最终实现战略目标，这是战略思维的第二次创造。由此可见，战略思考者是一个从无到有的创造者，这也是企业家精神的核心。在战略未被构想出来之前，未来的目标和行动方案便是无。为了从无到有，战略家首先需要梦想，需要进行思考，需要考虑办一个什么样的企业，开创一个什么样的事业，客户是谁，要解决的需求痛点是什么，提供什么样的产品和服务，能为客户提供的价值是什么，对社会的价值和意义是什么。
当然，只有梦想是不行的，战略家不应只是一个思想者，他还必须是一个行动者，一个实践家。就像马克思所说的那样，以往的哲学家只是解释世界，而问题在于改造世界。战略家是力图改造世界的人，而战略就是指引他们行动的蓝图。
战略家的梦想，用战略语言表达，就是愿景、使命或宗旨。为了实现梦想，他们需要将目的具体化，形成战略目标，考量自己资源和能力的优与劣，衡量外部环境因素的危与机，制定出实现目标的行动纲领或者行动方案，这就是战略制定的过程。战略就是通向未来的路书，就是航海的航线图，指引组织前进的道路和方向。因此，对于组织而言，战略的地位无论怎么说都不过分。
著名战略管理学家明茨伯格在其《战略历程》中，讲述并剖析了战略管理十大流派的基本观点、演变过程及理论贡献。他提出了战略思考的七个视角：向前看，向后看，向上面看，向下面看，从侧面看，从远处看，把它看穿。这是从战略思考者的角度来分析归类的，直观、形象、生动。但明茨伯格教授描述完视角之后，继续开始了他探索战略学派历程之旅，如何从这些视角思考战略并不是他研究的重点。受这个分析启发，我在他研究的基础上，从战略思考所要达到的目标或要求的视度，从战略思维感知和认知的角度，对战略思维的视角进行了重新归纳和提炼，补充了新的视角，形成了拓展战略思维视野的一个框架，即战略思维的八个视角：更远，形成远见；更广，形成博见；更高，形成明见；更全，形成通见；更透，形成灼见；更准，形成定见；更特，形成创见；更敏，形成倪见。
从这八个视角出发，我提炼出从这些视角思考战略要形成的核心观念，指出从这个视角观察，战略的特征是什么，有哪些可行的战略思考框架，深化这个战略视角有哪些方法和路径。比如看远的视角，要形成的核心观念是远见；从远这个视角观察，战略体现长期性、预见性和前瞻性三个特征；看远视角战略思考的基本框架是探寻使命，形成愿景；为了看得更远，形成远见的主要方法有趋势法、历史法和想象法。
本书研究战略思维是从企业管理领域入手的，重点关注的是企业战略制定、实施和控制过程中的战略思考，所分析的主要是企业案例。由于战略理论和方法有其共通的一面，因此，企业战略思维中也包含着战略思维的共性，因此这些观点和方法也可以拓展到企业以外的其他需要战略思维的领域。
以量子物理、移动互联、人工智能、物联网、新能源、新材料、生物工程等为代表的新技术革命，将带来经济、社会、法律、政治等方面的巨大变化。未来企业经营环境的不确定性将增强、预测难度将增大、变化速率将加剧、严苛性将增强。在这样的环境中，传统企业需要转型升级，新企业需要营运模式和组织形式的创新，这就需要新的战略管理模式与之相适应。因此，转变战略思维模式，拓展战略思维视角，提升战略思考的广度和深度，推动组织战略变革，就是企业在多变和不确定环境中生存发展的法宝。战略将成为决定未来企业生存发展的关键因素，而形成并实施战略的关键是战略思维的理念和方法。相信本书归纳和阐发的关于战略思维的观点和方法，能为企业家及其管理团队战略思考有所裨益，能对学习战略管理的未来企业家或管理者MBA学员有所帮助。
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