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| 編輯推薦： |
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1、东方出版社在成功运作了郎咸平财经郎眼、稻盛和夫《活法》等系列出版策划后，意识到在中国需要有更精细的管理之道和方法，中国制造才有可能真正崛起，为此，东方出版社制定了双百工程战略，日本精益制造大系就是其中之一。本系列专门为中国制造业产业升级提供思想武器。此次首批推出了《5S推进法》、《现场改善》、《标准时间管理》、《生产管理》、《不良品防止对策》、《生产现场*分析法》、《生产计划》、《采购管理》、《库存管理》、《丰田现场的人才培育》、《TPM推进法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工厂管理机制》《知识设计企业》、《本田的造型设计哲学》、《佳能单元式生产系统》、《丰田可视化管理方式》、《丰田现场管理方式》、《零浪费丰田生产方式》、《畅销品包装设计》、《丰田细胞式生产》《经营者色彩基础》《TOC工厂管理》《工厂心理管理》《工匠精神》《现场管理》《TQM全面品质管理》《丰田现场完全手册》《工厂经营》《3D打印》《现场安全管理》《工业4.0之3D打印》《SCM供应链管理系统》《成本减半》《工业4.0之机器人与智能生产》《生产管理系统构建》《工厂长的生产现场改革》《
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| 內容簡介： |
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本书用小说的形式，通过主人公们的亲身经历向读者介绍了丰田生产方式、怎样实践、怎样改善、怎样通过丰田生产方式在工作中得到成长等。
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| 關於作者： |
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1975年毕业于日本名古屋工业大学。1977年大阪府立大学工学硕士毕业。同年进入汽车配件厂家工作，从事产品开发、设计、技术开发、生产、成本管理、生产改善、业务改善等工作。2006年退职，开始从事公司咨询业务。致力于日本国内外制造商的生产业务流程的改善工作。
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| 目錄：
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生产第一线的监督 班长的成长之卷
何为丰田生产方式的目的 鸟瞰峰峦之卷
初见丰田生产方式 邂逅之卷
生产的好工具 KANBAN之卷
现场实物 专注第一线之卷
技术骨干的责任 学习丰田生产方式之卷
推进改善活动 入门之卷
在自主研的日子 实践之卷
成为改善之员晋升专家之卷
接受改善指导 供应商社长之卷
真正的改善顺序 学习之卷
以TPS高水准为目标 向前迈进之卷
条理与体系TPS的形态之卷
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| 內容試閱：
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能把这本书介绍给中国的朋友们，我深感荣幸。希望本书能对大家理解丰田生产方式稍有帮助。在这本书中我亲切地称丰田生产方式为TPS。说起TPS，大家会想起丰田生产方式。因此也有人对丰田这个名字有所抵触。而实际上，20 世纪70 年代的石油危机之后，TPS
这一缩略语成为某公司对自家公司生产方式的命名。这家公司名字的第一个字母也是T。当时，似乎N 公司的生产系统就称为NPS，I 公司的就称为IPS，D 公司的就称为DPS。那时候，有多少个公司名称就有多少个生产方式缩略语。另外，TPS 也被用作总生产系统（Total Production System）的缩略语。因此，TPS 一词在当时是一般性的固有名词。但如今，把丰田生产方式用缩略语TPS 来称呼也是事实。一说起TPS，人们理所当然地想到丰田生产方式。因为丰田生产方式教给了我们许多基本理念。
有人说TPS 是阐明制造业世界的语言。因为它优化了福特公司创造的汽车量产系统，成为世界通用的生产系统，是日本的一次尝试。至今仍在发展当中。在欧美，人们有时候会用LEAN一词来介绍TPS。但两者在方式与理念上还是有所不同。不过，我也并非想说TPS 更好。确实，在欧美的社交网站上，也有诸多与方法论、技巧、TPS 数据等相关的讨论。我也能理解这种想法，但过去的事例未必就能成为参考。我认为可以这样简单地理解TPS ：基于基础，指向理想，常思不竭。过于拘泥于方法论的话，有可能会失败，也有可能会自相矛盾。丰田生产方式的具体形式会因公司而异，如同生物的变态现象，遗传信息不变，形态会变。即使根本上一致，也会因TPS 等级的不同而表现出不同的具体形式。并且，因所处立场和环境的不同，该做的事情也多种多样。我曾是一名技术人员，但最初也难以理解TPS。第一个原因是不能理解其根本理念。虽然我从年轻时就一直学习精益管理和自动化的基本理念，但当时真的不能理解TPS。即使是现在，我也在努力不拘泥于细枝末节，以求理解真正的TPS 理念。第二个原因是TPS 是实践世界中的语言游戏。母语是日语的我也常常犯难。要理解TPS 用词的意思需要花费大量的时间。在实践活动中也无法理解小组成员的话语。原本只要理解第一个原因中所说的基本理念即可，但我认为实践是加深理解TPS 的最好方法。另外，日语的微妙性、暧昧性也可能是非日语圈的人们难
以理解TPS 的原因之一。换个角度看，TPS 是全公司性的活动。这可以理解为精益管理与自动化等狭义的TPS 以及包含这些的广义的TPS。实际上，自上向下的经营和员工自下向上的行为之间的亲和力得到增强的话，会取得很大的成效。就如何推进TPS，不同的公司有不同的道路。这本书的主题是：怎样理解和学习TPS。
本书以故事的形式，描绘了汽车零件工厂中的主人公从班长成长为指导专家的变化过程。主人公通过实践学习TPS，得到自我成长，学会改善，最终成为TPS 的指导专家，在自上向下经营中施展自己的领导能力。本书以小说的形式，力图让读者学习丰田生产方式的造物之法。纵观当今书市，与丰田生产方式相关的书籍品种繁多，但不少都晦涩难懂，受到了读者的批评。本故事中的主人公从班长一直成长至指导专家，其间，他担当了各种角色；为了完成任务，他不得不学习各种高难度的业务技能和知识。本书以短片集锦的形式，描写了他不断成长的过程。
故事设定中的这位主人公名叫武内君，起初就职于东方汽车部件生产公司的技术开发部门，他意气风发，干劲十足，但与当时大多数技术出身的人一样，他对丰田生产方式并不怎么感冒，虽然谈不上反对，但也无甚兴趣。直到有一天，他遭遇了一个难题他想把自己发明的汽车部件推向市场，可当时公司并不具备开展批量生产的实力。此时，公司领导为了让这一成果走向市场，决定把他调到生产部门。起初约定的调动时间是半年，半年后，他理应回到研究部门。可其间公司发生了重大变动，他只能扎根于生产部门，一边学习丰田生产方式，一边苦心专研造物之法。摆在他前方的路，绝非坦途。离开大学校园、入职东方汽车部件生产公司时，武内君便在心中怀揣着一个终极命题何为制造。让他万万没想到的是，日后，该命题的答案之一居然在学习丰田生产方式的过程中显现。不仅如此，在不断变动职位和自我学习的过程中，他成了指导，但也逐渐认识到身为企业员工的局限性，因此决定离职，成为一名自由职业者。
不同的企业有各自的企业伦理体系，而该体系中往往存在诸多问题，从而导致企业的改革活动南辕北辙。比如，企业员工原本是与企业利益息息相关的主人翁，企业经营活动应该本着关怀员工的精神推进，可不少企业却一味关注削减成本和提升效率，结果不惜牺牲员工利益。而本书的主人公在成为一名已然迈入花甲之年的专家后，开始领悟到一个道理日本要想在竞争残酷的全球化环境中生存，就必须不断追求以人为本的造物之法。为了实现该理想，他不仅言传身教，而且不断学习和自我提高。
LEAD
在不同的企业，丰田生产方式（TPS）会以不同的形态显现。追本溯源，其本质是同一的，但在不同的TPS 水准下，其形态各不相同。此外，负责人的不同立场也会导致其应采取的措施
各不相同。究其原因，是因为TPS 原本是源于客户、联通客户的企业全体性活动。为此，本书故事也以工厂为主线推进，并聚焦于让读者理解TPS 的基本思维方式。
本书，能够体系化且客观地总结归纳TPS 的内容，对希望通过书籍学习TPS 的人而言，尤其是初学者而言，肯定能够方便理解TPS 的全貌。另一方面，市面上也有不少相关书籍介绍了现场的具体事例及手法。按理说，这些事例和活动方法应该是有参考价值的，但其中，有的只着眼于工厂之外，或只从公司总部的角度居高临下地审视生产活动，有的甚至只是照样罗列事实，并没有加入作者自身的理解。这让我联想到印度盲人摸象的寓言片面地阐释丰田生产方式，纠结于诸如手段、手法等细枝末节的部分，而忽视作为根基的本质。这也是不少企业或团队试图引入丰田生产方式却遭遇失败的原因他们只是在模仿表象而已。要想让丰田生产方式真正出效果，就必须不断普及正确的思维方式。只有这样，才能做到正本清源、去伪存真，从而使普世性的造物之法扎根企业。让商品尽量接近理想形态，此为企业的竞争力之源。当然，这需要企业拥有不断创新、不断吸引顾客的技术研发实力；另一方面，在发展中国家的廉价劳动力优势日益凸显的大环境下，日本国内制造业举步维艰的论调逐渐抬头，因此需要新的应对措施。而在我看来，丰田生产方式是拯救日本制造业的一大法门。
基于该理念，以顾客即想即得的效率制造商品便成为了制造业的终极目标。能做到这点的企业，必然能够生存。而正所谓条条大路通罗马，要想实现该目标，方法也好，工具也罢，并非只有一种，但嵌入其中的原则却是不变的。本书的主旨之一，便是阐释包含在丰田生产方式中的该原则。反观市面上相关的不少优秀书籍，则往往侧重于技术角度和经营层面，而本书拥有它们所欠缺的内容。
从表象上看，不同的企业呈现的丰田生产方式各不相同。虽然其同宗同源，但由于TPS
的水准存在差异，因此所呈现的形态有所不同。此外，负责人的不同立场也会导致其应采取的措施各不相同。TPS 原本是源于客户、联通客户的企业全体性活动。即贯穿企业经营、生产出货到相关服务的所有企业活动。
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