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| 編輯推薦： |
1一本书讲透渠道的研究、规划、搭建、运营、管理、评估、激励、维护、整合。
本书由经验总结的干货，不厚黑，不讲阴暗面，只讲常规打法。涵盖2种渠道：地面渠道、网络渠道；讲透3种模式：直销、分销、代销；定义5个环节：生产企业商业企业终端销售人员消费者；谨防8个误区：把市场营销全丢给经销商、过于顾及感情而不讲利益、把降低供销价格当成提升经销商销量的*手段、窜货、渠道建设过于分散、以为市场需求大就不用努力建设渠道、渠道定价一刀切、渠道策略一成不变。
2重视渠道建设。
没有人否认渠道对成功营销的重要性，但实战中我们往往又忽略了渠道设计的重要性，总是习惯于把重要的精力、资源投入到品牌策划、建设，产品包装、设计等，而对渠道中的人、物缺乏深入研究。通常是走过趟，随大流，粗枝大叶，不求甚解，于是许多的营销问题*后都塞在了渠道这个通路上，一旦集中爆发，其他问题都变成了渠道问题。
3一本增长业绩的销售圣经。
制造产品的生产企业是营销渠道的起点，消费者是营销渠道的重点。两者通过产品交易而产生联系，渠道就是把产品从企业传递到消费者手中的那条路径。营销渠道是企业的生命线，内含三大基本矛盾，紧扣着企业和经销
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| 內容簡介： |
这是一本介绍渠道管理知识和技巧，以及教企业管理者如何掌控营销渠道的指导性读物。
本书通过对营销渠道这个复杂的商业生态系统中的各个环节的介绍，讲解了简明的营销渠道建设及管理知识，主要内容包括渠道的基本常识、渠道成员的选择问题、渠道规划知识、渠道运营问题、渠道绩效评估问题、渠道激励问题、渠道日常维护的要点以及渠道团队建设。可以使企业的渠道覆盖率更广，渠道运转更健康，从而在目标市场中占据主动权。
本书内容讲解深入浅出，条理清晰，能够帮助企业经营者，特别是渠道经理以更科学的方式指导渠道建设。
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| 關於作者： |
武永梅
畅销书作家，演说家，中国CBO（首席品牌官），上海中外文化交流协会副会长，千城秀世界环球形象大赛总策划，武行调频性格色彩培训中心创始人。
早年，从事分享经济融合系统营销订制，创立了琦俪瑞児琻姿雅小茶妆等民族护肤品牌，帮助了众多中小型企业成功转型，被业内赞誉为中国分享经济商业领袖。2015年，赞助了留守儿童电影《戴荷叶帽的孩子》的拍摄，得到了社会的广泛认可和无数粉丝的关注。
在多年的营销与销售培训工作中，积攒了大量的实际操作经验，对顾客的心理观察入微，掌握得十分到位。凭借着用心和积极的态度，以及出类拔萃的交际能力，她把事业和人生都推向了新的高度。
武永梅推荐的主题课程：
武行性格演讲班 武行命格销讲班武行人格谋略班
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| 目錄：
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第一章 渠道力量打破企业之间的界限
品牌与渠道，哪个更重要
从三维变量看渠道
互联网 与全渠道时代
企业凭什么掌控营销渠道
渠道管理的三种模式与八个误区
第二章 成员选择找到最合适的伙伴
渠道不只是条供应链
先弄清楚消费者为什么想买
挑选经销商的三次大考
谁说合作伙伴不用再培训
最高理想是企商双方一体化
第三章 布局设计盈利从优化结构开始
渠道盘点与最优化标准
渠道设计要重在点上
整合优质资源，先避开这些误区
生命周期对渠道的影响
组合布局，渠道的力量倍增器
第四章 运营策略掌控好你的财脉
构建企商双方的渠道政策共识
提高产品的渠道竞争优势
项目管理，渠道运营的核心
最重要的因素是价格体系
预防窜货，渠道有责
第五章 评估要点成效永远始于绩效
渠道的价值应该这样衡量
怎样判断渠道的生命力
绩效考核，谁都不能少
客户满意度是做渠道的重心
渠道管控的最高境界是信用管理
第六章 激励机制点燃分销商的激情
目标激励，先画饼再分饼
需求牵引，激励方案应当层层递进
保持销售士气需要综合手段
风险管理，别让大客户成为公司的软肋
第七章 系统维护在冲突与合作中保持平衡
多管齐下，化解渠道冲突
保持渠道的畅通与润滑
实现信息、物流、终端铺货的最适化
头号公敌名叫呆坏账
第八章 团队建设护渠人的职业修养
渠道管理者的综合素质模型
商务谈判及处理客户投诉的窍门
整合内外部团队，力求找到最佳渠道
渠道创新，敢走不寻常的路
后 记 警惕营销渠道的三大基本矛盾
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| 內容試閱：
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现代营销学之父、美国学者菲利普科特勒博士曾给出定义营销渠道是促使产品或服务顺利被用户使用或消费的一整套相互依存的组织。
按照这个定义来看，制造产品的生产企业是营销渠道的起点，消费者是营销渠道的终点。两者通过产品交易而产生联系，渠道就是把产品从企业传递到消费者手中的那条路径。这个路径并非简单的两点一线，而是由多个单位和多种组织共同构成的复杂的商业生态系统。经销商、代理商、零售商等角色都是渠道中间环节的一部分。
营销渠道的基本职能包括市场调研、产品促销、接洽用户、配合生产和物流、融资、承担各方风险等。现代企业之间的竞争表面上是在较量产品营销能力，实际上是在较量整个营销渠道的综合实力。营销渠道体系是企业品牌的支柱，渠道竞争已经成为市场竞争的焦点。谁的渠道覆盖率更广，谁的渠道运转更健康，谁就能在目标市场中占据主动权。
随着市场环境的不断变化，特别是互联网 等浪潮的冲击，让传统渠道面临着被颠覆的挑战。此前粗放而不规范的传统渠道管理方式，在层出不穷的新问题面前相形见绌，无力继续守护好这条企业的财脉。有识之士已经意识到，以更科学的方式指导渠道建设已经迫在眉睫。企业唯有积极求变，升级系统，才能赢得今后的渠道竞争。
由于渠道对企业发展至关重要，有些业界人士甚至提出了渠道为王的口号，认为发展一条好渠道比什么都重要，就连企业品牌形象也被看作渠道的附庸。这是一种非常片面的看法。因为营销渠道本身就是企业品牌整体形象中不可分割的一部分。打造受消费者喜爱的品牌化渠道，是击败竞争对手渠道的关键。所以，菲利普科特勒博士才宣称营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策，公司所选择的渠道将直接影响其他所有营销决策。
为了让大家能简明地了解营销渠道建设及管理知识，本书从八个方面勾勒出渠道管理体系的概貌。
第一章讲述的是渠道的基本常识与当代市场环境对渠道建设产生的影响。通过阅读本章内容，我们可以弄清楚渠道与品牌之间的辩证关系，新时代渠道管理的发展方向，企业掌握营销渠道的基本手段，以及企业在渠道管理过程中常见的几种误区。
第二章主要讲渠道成员的选择问题。俗话说生意好做，伙计难调。选对了合作对象，企业才能在市场竞争中走得更稳、更远。从渠道成员的类型到最终消费者需求模型，从挑选经销商的基本方法到培训经销商的常用思路，渠道管理者只有把这些情况弄清楚了，才能找到最适合公司的合作对象，进而搭建起营销渠道的框架。
第三章分享的是渠道规划知识。通过渠道盘点活动，我们可以了解到当前渠道的运营状况与需要改进的方向。做渠道设计时务必要遵守系统整体优化原则，根据渠道生命周期来选择合适的渠道发展策略，用最符合企业实际情况的渠道布局来整合优质资源。
第四章讨论的是渠道运营问题。具体包括企商双方怎样制定渠道政策，怎样提高产品的竞争优势，怎样进行项目管理，怎样制定渠道价格，怎样防止窜货行为等。
第五章交流的是渠道绩效评估问题。用科学、合理的绩效指标来考核各个渠道成员，是做好渠道管控的主要手段。除了对中间商、销售人员的营销业绩进行考核外，渠道管理者还应该全面评估渠道的健康状况与生命力。做好客户满意度管理与信用管理，离不开严密的考核制度。
第六章谈的是渠道激励问题。渠道激励政策是渠道管理制度不可分割的一部分，激励对象主要是各级经销商。经销商作为渠道的中间力量，在很大程度上决定着渠道的运营效率。所以，如何保持经销商的销售士气，如何发挥大客户对渠道的积极作用，也是渠道管理者要深思的课题。
第七章讲述了渠道日常维护的要点，尤其是渠道冲突的处理问题。渠道成员的利益存在某些客观差异，如果不能妥善协调的话，就可能形成渠道冲突，最终破坏整个渠道的正常秩序。渠道维护工作覆盖了渠道中的所有环节，信息管理、物流管理、铺货管理、财务风险管控都是必不可少的内容。
第八章主要说的是渠道团队建设。渠道管理者应当具备哪些综合素质，渠道谈判及客户投诉处理技巧，如何打造高质量的内部渠道团队与外部渠道团队，如何进行渠道创新，这些问题本章都有涉及，在此不再赘述。
渠道管理工作千头万绪，管理知识博大精深。希望本书能给您带来一定的启发，帮助您在渠道管理工作中走出一条自己的道路。由于笔者水平有限，本书难免挂一漏万，存在某些贻笑大方之处，还请各位读者多多批评、多多谅解。
挑选经销商的三次大考
第二场考试：挑选经销商的考虑因素
挑选与本公司相匹配的经销商，需要结合四个方面的因素来考虑。
一是人的因素，即经销商的管理层情况。从经销商领导者的素质高低，大体可以看出其发展潜力。讲信用、无不良嗜好、具有现代企业管理理念、认同生产商的文化，这是理想的经销商类型，可以带出一支优秀的管理团队。这种经销商可以为双方共同的长远利益而放弃短期利益，是值得信赖的好伙伴，适合开展长期全面合作。但如今许多经销商的领导者素质参差不齐，商业信用与现代管理知识技能都比较欠缺。这就给企业渠道建设带来一定的隐患。
二是财的因素，即经销商的经济实力。
资金周转状况可以反映出一个企业是否运转良好。资金链的断裂可以摧毁一家百年老店，这也是所有企业运营者都极力避免的事情。如果合作对象是资金雄厚的经销商，相对而言更有利于维护整个营销渠道的良性运转。反之，企业可能为此承担更多的运营风险。此外，企业商业信誉的一个反映指标是不良欠款率。有些企业虽然财大气粗，但是个经常拖欠合作方债务的老赖，这样的经销商万万不可与之合作。
三是网的因素，包括实体销售网点与线上虚拟网络。
经销商的铺货及销售能力主要体现在其经营的网点上。企业渠道管理者要注意考察经销商开设的终端网点覆盖范围，以及对方与消费者、政府、同行企业之间的关系。其实，无论是企业本身还是经销商，都离不开这张大网。因为网点分布的密度可以在很大程度上体现渠道的建设水平。企业选择那些经营网点比较成熟的经销商来构建渠道，可以达到事半功倍的效果。
四是物的因素，注意是经销商的硬件设施情况。
工欲善其事，必先利其器。对于经销商来说，运输能力与仓储能力至关重要，这决定了其销售能力的上限。拥有多少运货车辆与多大的仓库面积，是企业观察经销商硬件设施的重要指标。此外，办公环境是否设备齐全、整齐有序，也能反映出经销商的运营状况和管理能力。硬件设施糟糕的经销商显然不适合作为企业的发展对象。
风险管理，别让大客户成为公司的软肋
我们先来看看营销渠道的客户分类。根据销售量高低与盈亏水平，渠道客户可以划分为大客户、主要客户、普通客户、小客户四个等级。
1．大客户
大客户指销售量排在前列且能保持稳定盈利状态的客户，也称VIP客户。大客户通常只占所有客户的1%左右，数量非常稀少，却是生产企业的主要利润来源。营销渠道的命脉几乎都集中在大客户身上。
生产企业要在产品数量与种类上优先满足大客户的要求，并随时掌控大客户的销售、库存、运营情况。特别是在销售旺季时，生产企业要协调渠道中的各个环节，确保大客户能及时得到充足的货源。这样才能让大客户创造更好的销售业绩。此外，大客户作为企业的主要利润源， 应当享有更多的优惠政策与特殊奖励。渠道管理者还可以邀请大客户共同参与促销活动方案的设计工作，以表示对他们的尊重。
2．主要客户
主要客户指销售量大但不能保持稳定盈利的客户。主要客户通常只占客户总数的4%左右，数量不多，也不会给生产企业带来多少利润，甚至会招致一定的亏损。由于这类客户的销售量大，生产企业的很多产能是靠他们来消化的。所以，这一类客户也是生产企业需要注意挽留的对象，否则会给营销渠道带来较大的波动。
对于主要客户，企业要设法降低生产成本与服务成本，努力让他们保持稳定盈利或扭亏为盈。根据这类客户的销售活动与资源消耗差异， 企业可以对不同的主要客户采取差异化的收费模式。主要客户的盈利虽不稳定，但销售量很大。所以，渠道管理者应当选择有潜力的主要客户进行重点扶持，从而培养出新的大客户。
3．普通客户
普通客户指销售量不高但发展潜力不俗的客户。普通客户通常只占客户总数的15%，给生产企业带来的利润不多。但这类客户是同行企业千方百计要拉拢的资源，同样需要企业决策者高度重视。
生产企业给予普通客户的物质激励一般较少，但可以在精神激励层面满足他们希望受到尊重的需求。尽管普通客户对渠道的贡献不算大， 但一旦成群流失就会造成营销渠道覆盖范围的大幅度缩水。所以，企业应当尽力帮助自己的普通客户增加产品销量，同时还要设法把竞争对手的普通客户争取过来。
4．小客户
小客户指销售量最低的剩下80%的客户。这类客户的数量最大，价值却最低，全部加起来还不如单个大客户对营销渠道的贡献大。企业维护众多小客户要花费很多精力与成本，效益却很难得到补偿。所以对于这类客户，渠道管理者要根据他们消耗销售成本的多少来收取费用。虽然赚不到什么利润，但最起码要让生产企业补回一部分资源损耗。
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