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| 編輯推薦： |
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*，很多话是针对平台公司管理层说的，首先管理层要有转型的意愿和能力，从创业型企业向规范管理企业的转型，需要转变的不仅仅是公司，更重要的是管理层，特别是董事长；其次，要明白转型不能一蹴而就，中间会有各种各样的阻力，特别是来自政府的怀疑和来自员工的担忧，这需要一个相对长时期的温和推进，是改良而不是革命；*后，技术的手段并不能解决所有问题，采用一定手段也是必须的，在目前的体系中，总会有各种利益的平衡。第二，有所创新。根据平台公司的特点，首次提出了针对平台公司的管理咨询金字塔模型，把管理层的能力和意愿作为重要的因素来考虑，这个模型只是一个创新性的设想，需要在实践中不断充实完善。当然，也可能被证伪。第三，本书借用逻辑场域的分析框架，认为在现有的约束条件下，平台公司管理层采用结硬寨、打呆仗的方针是必然选择，也是平台公司从创业型企业向规范管理型企业转型的指导方针。
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| 內容簡介： |
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本书从地方政府投融资平台公司的创立者、管理者和监管者的角度，结合多年的管理咨询实践，针对平台公司资产质量差，资金流量大，管理者工作积极性高但缺乏经验的现状，提出了平台公司管理咨询金字塔模型，并对模型进行了详细阐述。本书封面贴有清华大学出版社防伪标签，无标签者不得销售。
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| 目錄：
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第1章平台公司1
1.1平台公司简介1
1.2平台公司的价值创造11
1.3管理层的选择14
第2章管理咨询19
2.1管理咨询的合作19
2.2业主的主要工作24
2.3管理咨询的模型29
第3章战略咨询37
3.1战略咨询概述37
3.2平台公司的战略分析42
3.3平台公司的通用战略48
第4章组织咨询58
4.1组织咨询概述58
4.2组织管控63
4.3组织架构71
第5章流程咨询76
5.1流程概述77
5.2流程管理体系82
5.3流程优化89
地方政府融资平台公司的管理咨询目录第6章财务咨询99
6.1财务管理咨询概述99
6.2融资管理104
6.3预算管理113
第7章工程咨询124
7.1工程管理概述124
7.2进度管理流程129
7.3设计变更管理流程137
第8章案例分析146
8.1某公司背景146
8.2管理咨询资料155
8.3讨论与感悟185
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| 內容試閱：
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地方政府融资平台公司（简称平台公司）在全国有上万家，负债超过10万亿元，如此巨大的数量和体量，哪怕整体上仅有1％的改进，也能产生巨大的收获。我们研究平台公司按照以下顺序：管理层、战略、组织、流程、财务和工程、案例分析。这些内容构成平台公司管理咨询金字塔模型的框架。写这本书的目的不是为了出书而是为了想清问题。毕竟，做学问不仅要学而且要问。按照通过写作来学习的思路定下写作目标，就会通过各种途径为写作搜集材料，不断探索并汲取新知识，其效果远远大于毫无目的地被动接受，好过时时刻刻去刷朋友圈。在写作过程中，深切体会到自己知识的匮乏；为了写作，以调查研究、阅读搜集等各种途径汲取知识。这样不仅使写作能力得以提高，更重要的是在写作过程中使理论和实践得以融会贯通。这里，不妨谈一下我们合作写这本书的缘由：一位作者是学市政工程和管理学的，由学校出来做政府官员，2008年组建城市发展投资公司，2009年组建交通发展投资公司，2011年把交通发展投资公司增资扩股为水利交通投资公司后回到政府部门。由官员向企业家转型的过程，由最先的占着地方党委的1辆红旗车，到公司总资产超过100亿元，由1个光杆司令发展到十多个人的公司，每个员工都是自己招的，都喊得出名字，到地方政府融资平台公司的管理咨询前言有200多人，有许多喊不出名字的员工。这一切都发生在短短的3年多的时间内。这些年来，创业的情景还历历在目，对公司发展的种种困惑也一直在琢磨。有句话叫退一步海阔天空。首先作者是退了一步，由公司的董事长回到政府，由亲自经营管理公司到听公司董事长的汇报，既能理解公司董事长所处的环境，又不是直接当事人，能够站远一点，以更全面的视野看问题。退的第二步是得到在省委党校培训3个月的机会，离开充满压力的工作环境，到一个可以学习、可以充电、可以讨论的环境，有整段的时间来思索问题，以期得到更客观的解答。另一位作者是学土木工程的，从清华大学毕业之后去了深圳施工单位，在施工现场做了几年施工员，被风从五楼吹下来的半块砖头砸中安全帽后开始转型，从ISO9000认证开始做起，逐步建立房地产咨询公司、专攻房地产咨询，为许多知名企业做过管理咨询。由于跑马拉松的关系，两位作者碰到一起，一位谈起组建公司的兴奋、完成任务的光荣、公司发展的困惑；另一位谈起管理咨询的作用，似乎管理咨询正是解决这些困惑的办法。于是一拍即合，形成本书的基本思路。本书是由平台公司董事长和咨询公司董事长合作，目的是让未来的管理者有个预习的场景，让现任的管理者有所启发，从咨询的角度来看待企业，以咨询的工具来解决企业的具体问题。目标是让平台公司管理者了解咨询的流程和方法，提出较为清晰的咨询任务书，使咨询师清楚平台公司的特殊性，不把平台公司当作纯粹以生存和利润为目标的企业；让双方紧张的医患关系（患者担心医生是庸医，医生担心患者提出不合实际的幻想）变成互动的舞伴关系，彼此了解对方的需求和意愿。一位作者说，在我做董事长的时候，总经理问，多少钱他签字就算数。我说10万元，他说你当总经理吧；我说100万元？他还不干；最后干脆说2000万元以上才由董事长签，总经理高兴地走了。结果运作了3个月，总经理又不干了，说你董事长一个字都不签，责任全由总经理担了。我心中暗暗喊冤啊，我可是公司法人，出了事哪里跑得了。另一位作者说，这涉及权责分解表和流程，在权责明确后应按相应数额走相应的程序。一位作者说：在我当董事长的时候，总经理总在我背后嘀咕，说我只管完成政府的任务不顾公司兄弟们的死活，终于我这个董事长下台了，总经理当上了董事长，终于由他去直面领导了。结果不到1年，直接下课。后面的总经理相当聪明，大量借债，多快好省地完成任务，既完成了领导的目标，公司也得到管理费得以运转，而且子公司都是盈利的。另一位作者说，这件事就是涉及企业战略的愿景和使命，企业存在的目的是什么。一位作者说：在我当董事长的时候，下属公司报上来一个请示，是下属公司的程序已走完，过了下属公司董事会，是投资一个酒店，那我到底签字还是不签字呢？不签吧，打击下属公司积极性；签吧，对情况也不那么清楚，责任就全部自己担上了。另一位作者说：这涉及组织管控问题，要明确总部和子公司的权责界面，哪些由总部定，哪些由子公司定。一位作者说，我们在做三级计划体系上很有经验，基本上能按计划完成。另一位作者说，我们更注重计划的调整，几乎每次领导调研，都有新的任务，要么新增内容，要么工期提前，所以最重要的不是计划制订，而是计划调整，迅速按新任务去调整计划。一位作者说，我们在做成本管理上相当有经验，给不少公司做过全流程成本控制。另一位作者说，成本控制相当重要，但我们更注重进度管理，领导已经宣布我们的工程什么时候完工，如果我们到时候不能按期完工是要被追责的。很多平台公司的管理者是从政府部门转岗过来的，也是初次创业，就像被人拉去跑步，直接就被告知下个月要跑全程马拉松。如同这些跑步菜鸟迫切想知道马拉松要如何准备、以前有没有人跑过一样，平台公司的领导也希望得到具体的指导： 企业是如何运转，如何发展的。一般说来，一个全程马拉松，在0km～20km要保持慢跑，马拉松比赛现场气氛很容易让人兴奋，如果这个阶段速度过快，那么在下半程可能会跑崩了。在20km～35km关键是匀速，如果感到吃力就减小步幅，可以吃能量胶补充能量。最后35km～42km是真正的比赛开始了，到35km时，身体会撞墙，从精神到身体都向你宣告不要跑了。在距离终点还有2km里时，观众增多，气氛热烈，但不要冲刺，可以降速，整整自己的号码布，摆出一副轻松的样子，最后冲过终点线。如同有前人总结过如何跑马拉松一样，也有研究者对企业的发展阶段做了研究 \[美\]弗拉姆毫茨，兰德尔，著. 企业成长之痛创业型企业如何走向成熟第4版\[M\]. 黄震亚，董航，译. 北京： 清华大学出版社，2011：企业的生命周期包括7个成长阶段：第一阶段：创业阶段、第二阶段：扩张阶段、第三阶段：规范化阶段、第四阶段：巩固阶段、第五阶段：多元化阶段、第六阶段：整合阶段、第七阶段：衰落和复兴阶段。前4个阶段是企业生命周期中从创立初期到成熟期的过程，这段时期从创业型企业建立起一直到发展成为管理规范的公司。第五阶段到第七阶段则是成熟期之后的阶段。在以迅猛增长为标志的第二阶段的某一时刻，平台公司高层管理人员会突然认识到公司需要质变。公司不能仅靠增加人力、财力、设备及场所来应对发展带来的问题，它必须经历转型或转变，并对组织结构进行调整。本书主要针对2009年前后成立的这一批平台公司，经过这7～8年的探索，从企业生命周期角度来看，由创业期进入了成长期，可以喘口气，抬抬头看看方向了，有时间考虑转型的事了。平台公司改革路径正逐渐清晰，未来将本着只减不增的原则， 按自行关闭、合并和转型等方式分类处置。国发〔2014〕43号为存量平台公司的转型提供了三个方向：一是对商业房地产开发等经营性项目，与政府脱钩，完全推向市场，债务转化为一般企业债务；二是对供水供气、垃圾处理等可以吸引社会资本参与的公益性项目，积极推广PPP 模式，其债务由项目公司按照市场化原则举借和偿还，政府按照事先约定，给予财政补贴、合理定价等责任，不承担偿债责任；三是对难以吸引社会资本参与、确实需要政府举债的公益性项目，由政府发行债券融资。由此可见，平台公司目前面对两个主要问题：一是内部的由创业期进入规范管理期；二是国家政策的变化，要求其转型。但无论政策如何改变，只要地方政府的事权和财权不匹配，对地方政府官员的考核不变，地方政府总是会想方设法地融资；无论融资的主体是平台公司还是地方政府，总要有一批有专业知识的人去做融资这件事，总要有一批人有效率地把融来的资金花出去，平台公司总有存在的必要性。咨询公司的董事长可以理解平台公司的特殊性平台公司受地方政府委托，管理政府投资项目，有以下特点：第一,业务主要是政府及政府有关部门指定或下达的工作任务，平台公司是以完成这些目标任务为己任，实施的项目大都不以营利为目的，市场化程度普遍不高；第二，平台公司的法人代表以及经营班子成员一般是从政府部门或事业单位中选拔任用的，理解政府的运作方式，在政府部门中有良好的人脉资源，但企业运营的经验较少，需要迅速转换角色；第三，平台公司承担项目的投资规模少则几亿元，多则数十亿甚至上百亿元，哪怕很小的改进，也有巨大的数额。例如本书案例的公司，从成立到现在的7年时间，已完成160亿元的工程；第四，平台公司承担的项目类型大多数为基础设施建设项目、旧城改造项目、公益性配套项目等,这些项目均涉及项目决策、项目前期准备、项目融资、项目投资、项目施工管理、项目竣工验收、项目结算审计等全过程，是一个完整的项目管理流程；第五，平台公司项目管理水平不高、专业技术欠缺,在政府对项目的形象进度要求较严的情况下，很容易造成超概算、工程质量不高、资源浪费等现象。如同工程管理一样，平台公司也是项目的主体，其对管理咨询项目的管理，在很大程度上影响咨询公司作用的发挥，并最终影响管理咨询项目的成败。但是，与管理咨询业主方重要性相反的是，现在关于管理咨询的书籍大都是从咨询公司或咨询师的角度来写的，从业主方的角度、如何对管理咨询项目进行管理、如何提高效率进行指导的书籍和文章很少。本书主要是从平台公司董事长与咨询公司董事长合作的角度，希望构建一个适合平台公司的咨询模型，形成一套系统完整、逻辑清晰的咨询体系，形成相应的工具、模板、表单等，并在案例公司的实际运用中得到验证和认可，这一套框架对于其他平台公司来说也有一定的参考价值。平台公司管理咨询模型如图01所示。图01平台公司管理咨询金字塔模型本书特点第一，很多话是针对平台公司管理层说的，首先管理层要有转型的意愿和能力，从创业型企业向规范管理企业的转型，需要转变的不仅仅是公司，更重要的是管理层，特别是董事长；其次，要明白转型不能一蹴而就，中间会有各种各样的阻力，特别是来自政府的怀疑和来自员工的担忧，这需要一个相对长时期的温和推进，是改良而不是革命；最后，技术的手段并不能解决所有问题，采用一定手段也是必须的，在目前的体系中，总会有各种利益的平衡。第二，有所创新。根据平台公司的特点，首次提出了针对平台公司的管理咨询金字塔模型，把管理层的能力和意愿作为重要的因素来考虑，这个模型只是一个创新性的设想，需要在实践中不断充实完善。当然，也可能被证伪。第三，本书借用逻辑场域的分析框架，认为在现有的约束条件下，平台公司管理层采用结硬寨、打呆仗的方针是必然选择，也是平台公司从创业型企业向规范管理型企业转型的指导方针。本书的结构和主要内容第1章首先从地方政府的角色、平台公司的特点、职能和发展历程对平台公司进行概述；其次讨论平台公司的价值创造；最后通过逻辑场域分析提出结硬寨，打呆仗是平台公司管理层的必然选择。第2章首先讨论业主方和咨询公司的合作；其次介绍业主在管理咨询各个阶段的主要工作；最后提出平台公司管理咨询的金字塔模型。第3章首先从特征、作用、思路介绍战略咨询；其次对平台公司进行SWOT分析；最后从愿景和使命、公司战略、业务战略、职能战略讨论平台公司通用的战略。第4章首先对组织咨询进行概述；其次从管控模式、治理结构、总部定位和权责体系讨论组织管控；最后从组织结构形式、部门职责、岗位设置讨论组织结构。第5章首先对流程和流程管理进行概述；其次讨论流程管理体系的组成；最后讨论关键流程的优化，并用案例展示流程优化的过程。第6章首先介绍财务咨询；其次讨论平台公司融资的特点和管理制度；最后讨论平台公司的全面预算管理。第7章首先对业主方工程管理进行概述；其次讨论进度管理流程；最后讨论设计变更管理的流程。第8章首先介绍案例公司的基本情况；其次介绍公司管理咨询的过程；最后对平台公司的管理咨询进行反思。由于经验和学术水平有限，本书还有不少值得商榷之处，欢迎大家批评指正！目录
第3章战 略 咨 询平台公司战略的重点和难点就是如何平衡政府和市场的要求，如何在满足政府要求前提下满足市场要求。冲在政府前面，立在市场侧面。
3.1战略咨询概述咨询产业在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询业、管理咨询业和战略咨询业。信息咨询业是咨询产业的基础层，主要从事市场信息调查、收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。管理咨询业是咨询产业的核心层，包括： 投资咨询，主要从事投资的可行性分析、项目论证等；人力资源咨询，主要围绕企业的人力资源管理，如企业流程再造、薪资体系设计、基础管理体系建设、人力资源开发培训等；营销咨询，主要是对企业市场营销的各种策略、营销组织体系进行设计或评价，此外也组织营销方面的培训；财务会计咨询，主要是为企业提供会计、审计、资产评估和税务等方面的咨询服务；管理信息化咨询，是对企业管理进行一次全方位的系统改造。战略咨询业是咨询产业中的最高层，主要为企业提供战略设计、竞赛策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也面向政府提供政策决策。由于从业风险较大，专门公司较少。地方政府融资平台公司的管理咨询第3章战略咨询3.1.1特征战略是一个既古老又年轻的词语，它产生于军事领域，是战争的艺术。随着战争的发展和长期实战的积累，人们逐渐懂得在战争中使用谋略，并总结出指导战争的方法，于是便产生了战略。 军事科学院.战略学\[M\]. 北京： 军事科学出版社，1987战略的主要特征有： ①根本性。它是对关系全局的重大问题、根本性问题的谋划，对于关系全局长期发展的关键问题、要害性问题的谋划。②全局性。把开发区作为一个系统和整体来认识、对待，从全局高度去寻求发展思路，要求抓住影响全局的关键性、根本性问题，以总体效益为核心，不局限于某一个方面的得失，不再采用就事论事的思维模式和处理问题的方式。③长远性。考虑一个较长时期持续发展的思路、途径和目标，不是半年一年，而是三年五年。④创新性。战略经常面对的是不断变化的新情况、新问题，需要跳出传统思路的束缚，提出新思路、新对策。战略咨询有如下基本特征： ①受外部环境和政策性的影响较大。战略咨询是一项政策性和策略性很强的服务活动，而且它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。在制定战略方案之前，战略咨询师都要对企业所处的社会、行业、经济、政策等因素进行充分的学习和分析，所制定的战略方案在很大程度上都会受外部环境和政策环境变动的影响，具有较大的不确定性。②涉及知识和信息范围广。一方面，战略咨询师需要从各种各样的渠道收集企业各种宏观和微观层面的信息；另一方面，对信息的分析和消化，也需要战略咨询师具有更丰富的行业经验和知识背景。③咨询方案实施难度大，咨询绩效评价困难。企业战略咨询所提供的解决方案实施周期长，实施阻力一般较大。咨询方案都是建立在一定的环境和政策因素基础之上的，而事实上企业所处的环境是不断变化的，这就为咨询方案的实施和最后咨询绩效的评价带来很大困难。3.1.2作用1. 战略咨询是企业管理咨询的核心可以这样说，一切企业组织咨询、流程咨询都得围绕企业战略咨询来做。在没有完成企业战略咨询之前所做的各种企业组织咨询、流程咨询都有可能是徒劳无功的，甚至有可能南辕北辙。2. 战略咨询是企业管理咨询的重点和关键只要抓住战略咨询这个重点，把企业战略咨询首先做好，做到位，那么接下来各种具体的咨询相对而言就容易得多，而且成功的系数也大得多。3. 战略咨询是企业营管理咨询中的指向标战略咨询主要是帮助企业回答以下一些关键的、带有方向性的重点问题。如我是谁我从哪里来我将到哪里去我将如何去等问题。任何偏离企业战略的具体咨询，就是方法再好、再绝妙，也没用。3.1.3思路图31战略咨询总体思路现在连扶贫都讲求精准扶贫，更何况管理咨询，虽然战略组织、流程这几条对企业总是适用的，但在企业生命周期中的第三阶段有什么特点，是我们需要精准把握的。第一阶段中，战略规划通常是一个非正规甚至是完全凭借直觉的过程，规划大都由企业家独自完成。第二阶段中，公司并不需要十分规范的计划系统，但是它的确需要一些战略规划。当组织达到第三阶段时，它需要建立起规范的战略规划流程。这是组织发展中实现专业化的阶段，而战略规划是管理规范企业中的关键管理系统之一。当公司已到达第四阶段时，计划过程应当已经完全制度化，战略规划应该成为公司管理培训课程中的主题内容。在此阶段，对战略规划流程可能进行全方位的优化。在第三阶段，重点是建立起规范的战略规划。战略咨询要点：1 是否已经制定非常清晰的长期发展战略和具体的实施措施？企业战略如何适应政策环境及行业发展趋势变化？2 企业战略是否与行业未来的成功要素很好地匹配？3 企业确定的经营方针或战略目标是什么？是否为员工所认可和熟悉？4 在经营活动中是否存在着重视财务业绩指标，忽略战略性业绩指标现象，是否存在核心能力建设考虑不多的情况？5 是否存在战略规划不足的情况，导致组织结构设置和调整随意性大，降低组织效率？6 对战略的理解和执行是否一致？7 现行战略是否发挥本企业的优势能力与资源？8 是否具有应付市场变动的策略与方法，是什么？9 是否清楚现行战略的优点与缺点？3.2平台公司的战略分析〖*45〗3.2.1SWOT分析简介优势劣势机会威胁SWOT矩阵费雷德R.戴维. 战略管理： 概念与案例第13版\[M\].北京： 中国人民大学出版社,2012，是制定以下4种战略的重要匹配方法： SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。建立SWOT矩阵最困难的工作是将内外部关键因素很好匹配，这需要良好的判断能力。事实上，并不存在唯一的最佳匹配方案。优势机会SO战略是利用组织的内部优势把握外部机会。所有管理者都希望能够利用内部优势把握外部趋势或事件提供的机会。劣势机会WO战略旨在借助外部机会弥补内部劣势。有时，重要的外部机会确实存在，但组织固有的内部劣势会阻碍企业利用这些机会。优势威胁ST战略是利用组织的优势，回避或减少外部威胁的冲击。劣势威胁WT战略是一种弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性策略。一个面对大量外部威胁和具有众多不足的企业组织，必然身陷风雨飘摇的处境。SWOT矩阵由9个单元格组成，4个因素单元格，4个战略单元格，左上角的这①格始终空白。在矩阵的4个要素单元格里分别填写优势、劣势、机会和威胁，在4个战略单元格里分别填写SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。通常，构建一个SWOT矩阵需要以下8个步骤： ①列出企业的关键外部机会。②列出企业的关键外部威胁。③列出企业的关键内部优势。④列出企业的关键内部劣势。⑤将内部优势与外部机会匹配，将结果填入SO战略对应的单元格中。⑥将内部劣势与外部机会匹配，将结果填入WO战略对应的单元格中。⑦将内部优势与外部威胁匹配，将结果填入ST战略对应的单元格中。⑧将内部劣势与外部威胁匹配，将结果填入WT战略对应的单元格中。3.2.2平台公司SWOT分析平台公司的SWOT分析如表31所示。3.2.3战略选择矩阵1. 创业期成长战略在企业创业之初，企业资金条件不充裕，研发能力薄弱，所从事的产品和市场领域较狭小，且企业的各种资源都相对短缺，无法形成较强的核心能力，而只能针对某一个细分市场进行专业化经营，以此来集中自身的有限资源，获得狭窄细分市场内的创新核心能力，从而创造较高的顾客满意度，因此在该阶段应遵循专业化的成长模式。此时专业化战略有利于培养核心能力，在此基础上可以抵御有效的经营风险，并获得足够的成长空间。平台公司创业期也就是集中精力完成地方政府交代的一项或几项建设任务，应专心于完成任务所需的专业能力。2. 成长期成长战略在成长期企业的资源相对富裕，并且经过初期核心能力
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