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| 內容簡介： |
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本书阐述了中层管理者应该具备的决胜能力，包括如何高效管理，如何有效沟通疏导，如何让你的团队团结协作，如何抗压解压，如何提升自身的气场影响力。中层管理者是企业的中坚力量，中流砥柱，中层高效管理，能引领企业更有活力地成长，好好研读本书，在管理中绽放你的光彩，成为卓有成效的管理者吧。
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| 關於作者： |
王超，毕业于中国科学技术大学，MBA，高级培训师，美国培训认证协会AACTP国际注册培训师。先后在联想集团、安踏中国有限公司、远洋地产、中国远大集团公司等单位担任人力资源经理、培训总监等职务。
现任中国移动通信集团企业大学专家，《人力资源管理》杂志特约编辑，高级人力资源管理师，专注于组织人才与发展方向的研究并参与主持培训体系建设及多个培训项目实践。公开发表有《集团公司培训体系研究》《基于BSC模式的岗位绩效管理》《企业人才培养之我见》《吸纳、创新、沉淀、复制是确保企业的人力资源管理体系持提升的四大法宝》等文章。
对中层领导力、团队职业化、人力资源管理等领域有深入研究，善长员工职业化、通用素质及团队中层领导力课程的培训。主要讲授课程有：优秀团队的启示管理者高效工作法高效能人士的七个习惯员工职业化人力资源管理团队领导力情绪与压力管理TTT等。
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| 目錄：
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目 录
修炼01自我管理中层管理者的基本胜任素养 001
1.做好角色定位：基于胜任力的价值观 003
2.卓越中层背后的胜任素质 007
3.高度自律：伟大就是管理自己 010
4.营造你的领导气场 013
5.言行一致，具有公信力 015
修炼02辅导员工教练式经理的传、帮、带技能 019
1.管理中的传、帮、带 021
2.教练型经理应扮演的角色 024
3.中层辅导员工的几种方式 027
4.员工的三力管理 030
5.像带孩子一样带员工，该撒手时就撒手 034
6.带兵即带心：做一个善于谈心的领导者 037
7.解雇绩效低的员工，选用合适的 040
修炼03做事管人中层经理的二元胜任力 043
1.管理=理人 管事 045
2.用流程管事 047
3.使众人行：借助别人之力达成目标 050
4.管理中的识人与自知 052
5.用人与容人：你的气量有多大 055
6.补漏术：防止核心人员离职 058
修炼04授权控权管理不是控制，而是释放 063
1.猴子管理法则：如何避免自己忙死、下属闲死? 065
2.从微观事务中抽身，破除不愿授权的心理魔咒 068
3.授权与受权：找到合适的受权者 070
4.授权与控制 074
5.中层经理可用的授权控制之道 076
6.培养合格的受权者 078
修炼05团队协作把队伍培养成一支铁军 083
1.依靠团队，借助团队力量 085
2.优秀团队的核心理念 088
3.打造优势互补的团队 091
4.警惕团队中的不和谐因素 094
5.积极化解团队冲突 096
6.团队协调与控制艺术 099
修炼06沟通协调解开中层沟通的死结 103
1.有效配合，充分发挥桥梁作用 105
2.致力于团队协同作战 108
3.积极主动向上沟通 112
4.控制情绪，平等向下沟通 115
5.平级沟通要有同理心 119
6.会议：集体沟通的艺术 123
7.如何避免沟而不通 127
修炼07高效执行绝对服从力决定完美执行力 131
1.属于中层干部的执行职责 133
2.按流程执行：执行就是走流程 135
3.按标准执行：凡是执行，必有标准 138
4.科学分配任务，保障有效执行 143
5.凡是执行，必有结果 145
6.凡是执行，必须检查 149
7.凡是执行，必须复命 151
8.凡是执行，必须考核 154
修炼08善用激励将全方位激励做到极致 159
1.激励，可让员工更优秀 161
2.中层管理者可用的免费激励法 163
3.传递激情，带出嗷嗷叫的团队 167
4.问责始于领导，奖励下属优先 170
5.关键时刻善于自我激励 172
6.关于激励问题的几个提醒 174
修炼09精力管理做全力以赴的高效能中层管理者 177
1.中层经理的时间管理 179
2.高效时间规划，决定团队效率 182
3.分清轻重缓急，紧急重要的事情先行 184
4.抗干扰时间管理 187
5.精力管理，管理个人和团队的精神流 189
修炼10情绪疏解最大化减轻压力和内心的不良情绪 195
1.压力管理：对上要抗压，对下要解压 197
2.成熟的中层领导者，应避免情绪化 201
3.培养乐观力，积蓄正能量 205
4.做内心强大的中层管理者 208
5.信念力：使精神永不垮的神秘力量 211
修炼11领导能力做卓有成效的中层管理者 213
1.中层经理的领导力 215
2.中层管理者领导力的支撑要素 218
3.实现由管理者到领导者的跨越 221
4.修炼非权力领导力 224
5.领导是一个发挥影响力的过程 227
修炼12学习创新学习力决定持久竞争力 231
1.主动学习新知识，提高专业发言权 233
2.做一个服务型管理者，为员工的学习服务 236
3.打造学习型团队 239
4.学以致用，指导创新 243
5.打破常规，改变心智模式 247
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| 內容試閱：
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自我管理
中层管理者的基本胜任素养
1.做好角色定位：基于胜任力的价值观
企业管理中，最大的难题是什么?
很多人都问我这样一个问题，这个问题的难以回答之处在于它没有标准答案，高层决策的问题、中层协调的问题、基层执行的问题，这些问题看起来都不是那么容易处理和解决。
企业管理，无非就是这些情况，管的是人，理的是事，要说最难的，那就是做领导最难，尤其是处于中间位置的中层干部，管人理事一个都不能少，还要分出很多心思去处理上下左右的各种关系，手中若没有金刚钻，还真不敢妄言能揽下这等瓷器活儿。
有这么一句话：天好做，地好做，人难做。因为，人处于中间，要受天地上下两重制约，自然不好做。
企业中层领导恰恰也是置身这样一种处境中，他们就像人到中年一般，上有老，下有小，的确工作难做，压力大。
伦敦商学院教授、专栏作者琳达格拉顿在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，文中，格拉顿提出了一个令人震惊的观点中层经理的角色实际上正在灭绝。
格拉顿的观点是基于这样一种事实：在国外企业界，中层经理夹在理想的高级管理者和现实的一线员工之间，成了颇受中伤的驮马。完成上级下达的任务时，他们只能得到些许赞誉，甚至被认为是职权所系、理所当然;任务完成的不理想时，他们则要首当其冲地面对来自整个组织的责难，严重的还要被迫引咎辞职。
在我看来，格拉顿的观点有些过于危言耸听，不过，她的结论所反映的中层管理者难做，却是一个不争的事实，不仅国外企业界如此，国内企业界亦然。
中层是企业的中间阶层，所处的是一个承上启下、连接左右的位置，地位非常重要，他们作为中间力量，是企业组织的核心，也可以说是中坚力量。他们不仅承担着具体的管理和任务执行责任，还要顾及其他繁杂的人情事务，承受着很大的压力。中层觉得自己最累，但企业其他层面却不这样认为，高层认为中层执行不力，基层觉得中层在瞎指挥。因此，中层就难免会出现心理厌倦和身体疲惫等一系列问题。
不错，中层是企业组织中最难做的一个层面，但同时我们也应该看到，如果说中层干部很有主见，上下左右衔接得很好，那实际上中层也能做好，成为企业组织的中坚力量，连接好企业的头脑高层领导和四肢基层员工。
追根溯源，这本质上还是一个中层管理者是否能够胜任的问题。大多数中层管理者之所以感到困惑、感到尴尬，在于对自我角色定位出现了偏差，在于他们的胜任力尚有欠缺。
所谓胜任力，简单而言是指那些可以将在同一工作中表现卓越者和表现一般者相区别开的个人内在特征。这些特征通常表现为价值观、动机、态度、个人特质、专业知识和技能等。
它们可以被视为中层管理者的内在胜任素质，这些特质赖以发挥作用的前提是，中层管理者对自己要有一个准确的角色定位见下图。
图1.1中层的角色定位
中层管理者所处的就是这样一个承上启下、连接左右的位置，处于一种上有老、下有小、左右还有兄弟姐妹找的状态，面对不同的对象需要扮演不同的角色，切忌不可出现角色错位。
第一，在上司面前，是下级，是辅佐者。
中层干部，是上司的化身与代表，其言行举动都代表着公司和上司;对上，要奉守作为下级的职业准则，严格执行上级决策指令，做好上司的辅佐者。很多中层之所以不能够胜任，就是因为他们不能把握好自己的角色，在上级面前出现各种角色错位的现象：
有的将自己视为替下属打抱不平的民意代表;
有的将所在部门经营成自己的一亩三分地，完全自己说了算;
有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司做决定;
出现这些错位，都是不称职的表现。
扮演好辅佐者的角色，首先，要做出业绩，这是重要且紧急的任务，没有业绩，一切都是空谈;其次，要带好团队，带队伍虽然不甚紧急，但非常重要，是衡量中层胜任力的一个重要维度。
第二，在下属面前，是上级，是教练。
在下属面前，中层领导的角色是管理者、领导者，是游戏规则的制定者和维护者，是帮助下属成长的教练。按理说这个角色定位应该是很明确的，但现实中很多中层往往会出现这样那样的错位：
身为领导，还扮演着超级业务员技术员的角色，事必躬亲，和员工争抢业绩;
扮演和事佬，在部门中，谁也不得罪，总是充当老好人，甚至为了维护队伍表面上的平和，而不惜牺牲原则，违反制度;
高高在上、以权压人的官僚做派，对下属，他们不是靠自己的能力和影响力去领导，而是靠权势去欺压;
管理太过个性、随意，朝令夕改，计划变来变去，没有定数;
如果你的行为符合以上描述，说明你扮演的角色出现了偏差。
如何修正这种偏差?关键要做好以下三件事见下图：
图1.2下属管理三件事
第三，向左，是内部客户，要做协作者。
对于中层，最难处理的就是和同级之间的关系，很多管理者都反映这一关系最难处，相互之间缺乏理解、配合、尊重，主要表现在：
为了一些小事，扯皮不断;
重要的事务互相踢皮球，谁也不肯负责，踢来踢去;
只关心本部门利益，无视其他部门的需要;
以自我为中心，认为别的部门领导都应围着自己转，为自己服务;
其实，中层之间比较理想的关系定位应当是内部客户关系，所谓内部客户，就是指对待平级，要像对待外部客户那样，以认真、负责、诚恳、合作的态度去面对，做好协作者。
第四，向右，是外部客户，要做价值传递者。
这里所言的外部客户，有些是企业真正的客户，无论对方是甲方还是乙方，中层经理作为企业中某个部门的代言人，都应代表企业去诚心维护对外的关系，以服务的心态为双方利益找到一个平衡点，双赢互惠，持续合作。
中层经理要代表企业组织，直接或间接地同客户进行沟通、协调，核心要旨是为客户创造价值，为组织创造效益，做好价值的传递者。
除此之外，中层经理还会不可避免地遇到其他的外部关系，如为了拓展人脉圈而加入一些专业圈子、群体，这对于个人专业能力、眼界和人脉的提升及职业发展都大有裨益。应着重提升个人魅力，提升外部影响力，反向助力个人发展。
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