企业文化与业务整合
企业并购中的文化整合，很关键的一点在于整合后，公司所有的方针策略必须保持一致性。我们称之为One Company One Policy（同一个公司，同一个制度）。Jarden公司曾经发生过这样一件事情，很好地验证了制度一致性的重要性。
当时正值炎热的夏季，Jarden 公司刚刚收购并成立的注塑部门发生了罢工的事件。罢工的原因是，此注塑部在被Jarden公司收购之前，员工可以在工作日的晚上加班3小时，并额外获取1.5倍的加班工资。但是，Jarden公司总部并没有这样的政策。所以，注塑部的管理负责人带领600多名员工发起了罢工事件。消息传到Jarden总部，管理者一时也没有紧急的应对措施，大家都在讨论是否继续实行注塑部在被收购之前的加班策略。但是最终，在One Company One Policy的前提下，Jarden总部并没有妥协。当时我作为中国区HRBP的一员，代表公司顶着夏季的烈阳，一方面安抚着罢工员工，另一方面则是寻找当地政府和街道办部门请求人员疏散援助。经过多番努力，这场罢工风波终于平息了下来。
从上述案例中，员工要求加班并不符合Jarden公司总部的制度，因此不能被予以执行。而且从公司业务角度而言，加班虽然可以一定程度上增大产能，但公司要为之支付高额的加班费用，并不利于公司业务的正常发展。提升公司产能，应该从提高绩效入手。
到这里我们可以明白，One Company One Policy作为一条重要依据，在企业并购的文化整合过程中是必不可少的。经过这一制度的执行，公司也可以甄别出关键人才与风险性人才，从而为下一步的留用与分流步骤提供了标准和依据。
在企业并购过程中，并购双方的员工由于来自不同的企业，拥有不同的知识、文化甚至地域差异等复杂的背景，往往在并购之后，对新的管理团队缺乏信心，容易产生抵触情绪等因素，长此以往，必然会增加人力资源整合的难度和时间跨度。
HRBP 在企业并购中面临的另一个难点，在于人力资源整合的内容相对多样、繁杂，稍有疏忽就会对企业中的个体甚至整体造成负面影响，使员工对企业失去信心。由于人力资源所特有的特殊性，一旦员工对企业失去信心，再对其进行恢复或重建就很困难。
企业在并购过程中，要保持组织战略的顺利达成，主要有两个关键点：一方面是要减少不必要的人才动荡和流失；另一方面是推动业务持续稳定的发展。
案例中58 同城和赶集网、美团网和大众点评网，都采取了各自保持原本的独立业务和团队的运营管理，这一策略有效地减少了合并过程中企业人才、资源和业务的不稳定性因素，公司原本的业务和团队也得以继续发展。
作为组织的业务伙伴，HRBP 既要推动组织战略目标的达成，又要协调好组织内部各方关系。特别是在企业并购过程中，并购双方不同的企业文化成为挡在HRBP 面前的第一道关卡，要打破这一障碍，就需要我们在并购过程中逐步地对目标公司进行文化的渗透与植入。
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