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| 編輯推薦： |
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经管类图书经典之作《麦肯锡核心竞争力丛书》之一，为你讲述麦肯锡公司系统化的商业理念和专业化的企业运营方法《麦肯锡商业模式》帮助领导者提高企业运营水平
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| 內容簡介： |
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本书从商业经营角度出发，分别从价值导向、愿景引导、企业形象、战略聚焦、品牌塑造、统一目标、客户管理、资本运作、转型变革、正视危机、把握商机和超越绩效12个方面，系统地阐述了麦肯锡公司的商业经营理念。在对这些方面进行的论述中，不仅吸纳了麦肯锡自身及其所服务的许多世界知名企业的经典案例，还融入了众多知名管理学家的理念，以及诸多哲学观点，希望能够为读者提供一套系统化的商业理念和一些专业化的企业运营方法，帮助广大领导者提高企业运营水准，提高企业经营效益。
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| 關於作者： |
孙科柳
管理咨询顾问，企业内训讲师
教育部职教改革十二五课题组成员
华为狼性管理课题组研究成员、推广讲师
拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、香港等地引进。通过对华为、海尔等中国本土企业的调研、研究，同时结合麦肯锡、IBM等西方管理科学，成功总结出一套关于企业文化建设、组织优化、绩效改善，以及现场管理标准化的落地方案。
其创作的《华为绩效管理法》《华为带队伍》等书成为多家上市公司中高层学习教材。华为绩效管理、华为团队管理的咨询和内训课题在多家企业内实施后，改善效果显著。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、金箔集团、上元堂医药、怀化烟草局、新思想财商教育、一网天下微商、中国儿童罕见病救助基金会、以纯服饰、联合尚品、沅陵县文化旅游局等各类型企事业单位。
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| 目錄：
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第一章 价值导向——价值观是企业最核心的领导力 1
1．追求卓越，永不自满 2
2．真实、诚实，并且可信 5
3．谨言慎行，恪守职业底线 9
4．承诺了，便一定要做到 12
5．力量越大，责任也就越大 15
6．权责明确，每个人都要勇于担当 18
7．志不同，道不合，不相为谋 22
第二章 愿景引导——以愿景引导企业的经营之道 26
1．缔造一个全新的行业 27
2．描绘出未来的美好和方向 31
3．以中期目标引领企业前行 34
4．用行动保证愿景的实现 37
5．要有梦想，还要有所进步 40
6．维护声誉意味着“抵住诱惑” 44
7．吸引、培养、鼓舞并留住杰出人才 47
第三章 企业形象——形象是企业价值的无形商标 52
1．麦肯锡式一体经营的全新理念 53
2．与主流服饰相符合的专业化着装 56
3．良好的社交形象关乎企业声誉 59
4．内在精神是企业不可或缺的软形象 62
5．领导者要以清正的形象树立标杆 66
6．“麦肯锡”代表着独一无二的形象 69
第四章 战略聚焦——全力以赴才能夺取战略高地 72
1．聚焦才能形成最强力量 73
2．为互联网业务模式做好准备 76
3．企业战略要切合自身实际 79
4．正确平衡战略资源和风险 81
5．为咨询公司提供咨询服务 84
6．战略定位和执行要稳、准、狠 88
7．稳中求进的战略最优质 91
8．大前研一的三种企业战略 94
第五章 品牌塑造——品牌是成就利润的法宝 98
1．品牌形象是一种社会影响力 99
2．产品卓越才能面向世界 102
3．鲜明的公司个性也是一种品牌 105
4．麦肯锡从不依靠推销 108
5．用细节提升品牌质量 111
6．以论坛扩大影响力 115
7．注意，你不仅仅代表你自己 118
第六章 统一目标——在目标指引下才能成就非凡 121
1．企业经不住同床异梦的考验 122
2．统一方向，才能全力前进 125
3．制定一个较难但可行的目标 129
4．理想很美好，现实太残酷 132
5．在争辩中发掘正确而统一的方向 135
6．来一场全员参与的目标承诺仪式 138
第七章 客户管理——管好了客户就等于管好了金库 142
1．时刻铭记我们为谁服务 143
2．响应客户，跟随客户的脚步 146
3．主次兼顾，但要锁定关键客户 150
4．开发新客户，更看重回头客 153
5．专注于客户，并即刻行动 156
6．用附加价值提高客户的满意度 160
7．以客户为中心，但也要保持独立 164
8．客户激励和“速赢”策略 167
第八章 资本运作——企业升值的有效手段 170
1．投资未来应该深思熟虑 171
2． “天才式”的投资需要独特的视角 174
3．当今企业对资金缺乏应有的管理 177
4．以科学方法控制资金流向 181
5．麦肯锡资产运用的三大诀窍 184
6．投资全球治理是一条节流之路 187
7．更少干预企业的并购整合 190
第九章 转型变革——用发展的眼光引领企业进步 193
1．故步自封注定要被时代淘汰 194
2．做一个挑战者是有利的 197
3．求变，首先要敢于否定自己 200
4．能够创新的企业才能获得成功 203
5．大刀阔斧的改革要敢于授权 207
6．挑战全球领先企业的传统组织结构 210
7．麦肯锡公司的变革历程 214
第十章 正视危机——居安思危才能在发展中如履平地 217
1．缺乏必要的谨慎会付出代价 218
2．市场的变化永远高于预期 221
3．压力是一把双刃剑 223
4．鼎盛期的企业是最危险的 227
5．时刻准备迎接新的挑战 230
6．只有偏执狂才能更好地生存 233
7．预言未来是有迹可循的 236
第十一章 把握商机——企业经久不衰的秘诀 239
1．有心人拥有占不尽的市场 240
2．发现并考察商机的可行性 243
3．要推翻“真理” ，勇于尝试 246
4．思考使获利产生千倍的差距 249
5．如何抓住社交媒体带来的商机 252
6．把握时代脉搏，才能比别人更成功 254
第十二章 超越绩效——才能让企业走得更远 258
1．赚钱不是麦肯锡的最终目的 259
2．组织健康才能基业长青 262
3．无形价值比有形价值更重要 265
4．利用改善的举措，使企业好上加好 267
5．要学会激发员工的热情 271
6．培养一个时代的领导者 275
参考书目 278
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| 內容試閱：
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1. 维护声誉意味着“抵住诱惑”商场是一个机遇与风险并存，诱惑与利益共生的地方。任何企业要想获得成功，赢得良好的社会声誉，就必须坚守正道，抵御诱惑。诚如阿里巴巴集团总裁马云所言： “在诱惑面前，一定要坚持原则，将眼光放长远。若因一时小利而放弃长远发展，显然是得不偿失的。 ”在麦肯锡公司，马文十分注重维护麦肯锡公司的愿景和声誉，对此，坚决抵御诱惑，甚至为此解雇优秀人才。1963 年，马文将芝加哥公司的一位才华出众的资深董事解雇了，尽管这位董事拿到了美赞臣的项目。马文解雇这位董事的理由很简单，甚至有些不可思议——这位董事为美赞臣花费了太多的时间，很多项目根本够不上“重大问题”的标准。为什么会强调“重大问题” ，因为麦肯锡公司的专业精神核心是“解决重大商业问题” ，董事的行为无疑违背了这一核心。马文这一不同寻常的举动是为了告诉麦肯锡员工，维护公司的愿景和声誉就意味着要抵住诱惑，不是什么项目都可以接，什么钱都能赚的。在表述自己对维护企业愿景的决心时，马文在一次报告中说： “正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客，我们只有客户。我们不属于哪个行业，我们自成一个专业。我们不是一个普通的企业，我们是一家专业公司。我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。我们没有商业计划，我们只有远大志向。我们没有规则，我们只有价值观。我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创办者、建造者，也不是猎头。1939 年，我们在专业性方面取得重大进展，我们与当时还是单纯的审计事务所的斯科韦尔忠灵顿公司脱离关系。从那时起我们就不再称自己为‘管理工程师’了，我们率先使用了‘管理咨询顾问’的称号。从 1939 年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向转业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常明确。 ”为了维护麦肯锡公司的愿景和声誉，马文在执掌麦肯锡公司期间，即使有获取暴利的机会出现，也始终坚持管理咨询这条路。在马文看来，管理咨询师为企业提供的改革方案都是革命性的，因此客户对其信誉要求更高，管理咨询师只有抵住诱惑才能维护其声誉。尽管马文拒绝其他方面有利可图的项目，抵住金钱的诱惑，看似对企业是一种损失，但企业赢得良好的信誉之后会吸引更多的客户。这种现象在心理学上叫“迟延满足” 。延迟满足能力指个体在面临种种诱惑时能否控制自己的即时冲动，而专注于更有价值的长远目标的能力。2. 品牌形象是一种社会影响力麦肯锡公司始终认为，品牌是企业的一种无形资产，它代表了消费者对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种认可和评价。品牌，也是企业声誉的一部分，它代表着企业的特色。品牌，说到底，承载着一家企业的文化内涵和市场地位。随着物质生活水平的提高，在基本需求被满足之后，顾客在消费时更加偏重于自己喜爱和信赖的品牌。今天，品牌已经成为一种重要的无形资产，品牌的价值已经与其收益紧密挂钩。从麦肯锡公司的分析报告来看，世界上 100 个顶级品牌的价值预计在 15 亿元到 700 亿元不等， 我们所熟知的可口可乐、 万宝路、 苹果、 奔驰、宝马、妮维雅、阿迪达斯等品牌都包括在内。其中，许多公司的品牌价值占据了总市值的一大半。因为品牌价值的存在，同样的商品、同样的生产工艺因为品牌的差异拥有不同的价值。目前，企业的品牌在快速消费行业、耐用消费品及服务业中占据的比重日益增加。为了应对和适应这一趋势，麦肯锡中国公司建议，企业的管理层必须重视品牌和品牌核心价值的重要性，精心维护品牌的良好形象。以华为公司为例，看看其是如何维护品牌的良好形象的。华为公司的品牌特质有两条：（1）以客户为中心。华为公司坚持客户优先，力求深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，主动帮客户承担责任，不断提高客户的体验和满意度，成就客户，实现企业与客户的长期共赢。（2）值得信赖。华为集团信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业行为准则，保障网络的安全稳定运行，积极承担社会责任，力求赢得客户和公众的信赖。华为公司持久的品牌承诺是丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。正是坚守着这些品牌特质，华为公司派员工前往世界各地解决通信问题，同时华为员工也以实实在在的行为践行着“以客户为中心，值得信赖”的品牌特质。2011 年，“3?11”大地震后的几天，日本并没有恢复平静，余震不断，很多地区的余震都在 6 级以上，加之福岛核电站核泄漏不断恶化，形势十分严峻。当时，华为的一个项目组正在日本“危险区域”为客户做一项重要测试，其他国家的公司类似项目组也有很多。绝大多数项目组都选择了暂时放弃实验， 回国避难， 可是华为的测试工作到了关键时期， 一旦中止，会对华为的客户利益产生极大的伤害，甚至会影响到公司在整个日本通信业界的声誉。是走，还是留？项目组成员面临着一个艰难的选择。经过认真讨论后， 项目组最终决定与客户同舟共济， 坚守“阵地”——只要客户不决定暂停，项目组就会按照原计划保质保量地继续实验测试；只要客户不变日期，工作组就一定会保证按期完成！就这样，在日本大半个国家都处于“核威胁”的情况下，华为项目组坚守到了最后，终于如期完成了客户所要求的各项测试和升级工作。对华为人的至诚至信，客户给予了高度评价，并感叹道： “遇到危难，能够同舟共济的伙伴越来越少，华为是真正地为合作伙伴着想。华为员工用行动赢得了我们的感动和信赖，下次选择合作伙伴，必然选华为。 ”在华为员工看来，似乎只有在客户困难时期与其同舟共济，甚至不顾自身被核辐射的危险，才算是维护住了“华为”这一品牌。事实上也是如此，华为通过这些坚守使自己成为了值得信赖的代名词。华为公司的产品也赢得了国内外顾客的支持。企业要想在未来的商业竞争中取得胜利，就必须创造出真正属于自己的品牌。目前同行业中的品牌竞争十分激烈，因此，麦肯锡建议，企业品牌的载体——品牌标识并非一成不变的，而要做到与时俱进。3. 用细节提升品牌质量古往今来，有关“细”字的精辟论述不胜枚举。早在春秋战国时期，老子就曾经说过， “天下难事，必作于易； 天下大事，必作于细”指出了要成就一番事业必须从细节做起。还有很多有关细节的至理名言人们都耳熟能详，如“冰冻三尺，非一日之寒” “千里之堤，溃于蚁穴”等。这些俗语中包含的哲理很容易理解，但是真正落实到实际行动上，特别是企业的治理和管理上的却少而又少。而现实情况是真正能够精准把握细节的企业，最后都成为了知名企业。麦肯锡的管理者十分注重对新员工的细节习惯的培养。尽管麦肯锡公司早已形成了自己的品牌，但其领导者还是在细节上处处维护自己的品牌名誉。麦肯锡不允许员工随便穿戴，即便是在客户面前拿出一支笔，都必须符合麦肯锡公司的要求。在展现品牌上，麦肯锡公司演示资料的制作方法可谓精细到完美的地步。比如，制作图标的目的是促进客户对资料信息的理解，于是，其时间轴必须是从左到右，因为这样更加符合习惯。此外，必须清晰地标明数据间的关系，图标需要标明出处，图标的核心内容必须辅以简单的口头解释。正因如此，麦肯锡的资料才能做到精准细致、一目了然。不仅如此，从马文开始，麦肯锡公司还十分注重书面文档的外观。公司中的书面文档分为正式报告、非正式报告、建议书、备忘录等。其中每一种文档都有一套完整且详细的规则。在全世界的麦肯锡分公司，打字机必须使用同一种字体，打印文档之间的行距必须是 1.5 倍，首行缩进规定有具体的数字，数字编号段落、字母编号段落、齐头式编号全部都有详细且严格的规定。这样做看似麻烦，却体现了麦肯锡公司严谨和注重工作质量的工作态度，给客户留下专业、可信赖的印象，由此也为企业带来业务。正是麦肯锡看似严苛的细节把控，使得公司得到了严谨、细致和可信赖的品牌形象。这样事无巨细的做法也在很大程度上预防和解决了员工工作中的失误，进而消灭了企业发展的隐患。2001 年以前，大部分华为员工还能凑合完成任务，但他们没有想过把成功的经验和失败的教训总结、固化为流程，让作业更有效率。2001年以后，任正非开始重点进行流程建设，华为的新员工培训中开始出现相关内容。一般来说，华为员工培训的第三节课上会进行两天的扎线培训。华为有一套关于扎线的严格流程，新员工必须按照流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序整齐地绑扎。彩色线应当绑扎在外面，而且不能交叉。有的新员工做了一个上午也没有扎好，而有的员工则在一个小时内完成任务。为什么会出现这样的现象呢？原因在于前者没有掌握正确的作业流程，而后者完全按照作业流程操作，把握好了各个关键环节，自然可以在最短时间内完成任务。所以，如果按详细的操作方法、执行规范及操作方案来工作，将有利于提升我们的执行水平和工作效率。麦肯锡公司认为，在管理实践中，细节总是会不断地左右着全局的发展。企业运营的风险，常常隐藏在企业运营的细枝末节中，很难引起管理者的关注。但是风险是不会永远潜伏下去的，一旦遇到合适的机会，它就会搅得“满城风雨”。大量的事实证明，最容易使企业倒下的大问题，往往就隐蔽在细节中。4. 来一场全员参与的目标承诺仪式对于一家企业来说，共同的目标是引导员工不断奋斗、追求卓越的动力。正如爱因斯坦所说的：“在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。”在麦肯锡的企业运营中，同样注重团队成员对公司的承诺， 对自己的承诺， 对目标的承诺。在这种承诺下齐心协力，不断前行。在咨询界，麦肯锡的规模与实力毋庸置疑。自 1939 年买下麦肯锡公司的那天开始，马文?鲍尔便为麦肯锡公司制定了一个明确的发展目标：缔造一个全新的行业，引领咨询行业走上正途。在推进企业快速成长的过程中，马文?鲍尔非常关注目标管理，并以此确保公司按照目标前进。比如，对职能部门的绩效考核，在麦肯锡公司被统称为“方针目标管理”。在该管理体制下，上至首席执行官，下至人力资源部的普通员工，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。随后，公司会在此基础上汇总分析，并制定出详细而切实的目标值，分配到各个相关员工。具体而言，麦肯锡对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解，即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。比如，针对某一咨询项目，小组成员计划多久完成，执行方案分为几步，每一步的目标效果如何，都要明确到具体数字。而在每个考核周期里，麦肯锡的合伙人都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施，达成了什么样的效果，同时还要总结原因。在麦肯锡全球各个分部中，总经理每个月都要组织召开“麦肯锡例会”，各项目负责人需对自己的目标完成情况进行汇报，同时还要用数据形式详细阐述下一阶段的方针目标是什么。这种会议在麦肯锡叫作“方针目标管理发表会”。另外，每半年还要做一次汇总，开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。这正如稻盛和夫所说的： “有没有想过你到底要创办什么样的公司？由于目标的不同，规范公司所需要的哲学思想也不同。一旦明确了远大的目标，那么很自然地就需要与之相适应的思维方式和方法论。”一家企业一旦找到共同的目标，便确立了执行的方向。在企业管理中，为了更好地落实目标，很多经营者都采取让员工对共同目标做出承诺的方式来督促员工更加努力地完成既定目标。心理学家发现，一个人一旦做出了承诺，或者公开地表明了自己的立场，那么他今后的行为也会在承诺的范围下进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。教授问 A 班的学生：“你们愿意早上 7 点来教室做实验吗？”结果只有 24% 的学生表示愿意。教授对 B 班的学生说：“你们愿意来教室做实验吗？”大多数学生都回答“愿意” 。接着教授问了一句：“实验的时间是早上 7 点钟， 你们愿意吗？”结果，B 班的学生有 56% 的人同意了早上 7 点来教室做实验这件事。促使其答应的原因就是“承诺一致性原理” 。从上面的实验中，可以得出以下两个结论：其一，公开的承诺对人的行为有很大的影响力； 其二，在承诺的压力下，人们会调整自己的行为，与承诺保持一致。心理学家解释说，人们之所以会表现出承诺一致性，是因为一旦做出某个决定，或选择了某个立场，尤其是当众将其公布后，会面对来自内心或者外界的压力。在这种压力下，个体希望通过实际行动来证明自己的行为与承诺具有一致性。在具体的管理咨询实践中，麦肯锡公司总是建议那些客户企业利用心理学上的承诺一致性原理，在企业中采取公布目标的方式来激发员工的责任感，使员工有效落实自身的责任目标，强化企业共同目标的导向作用。IBM 公司向其全球 9000 名销售人员公布了公司网址，要求销售人员将其职位、 工作种类和底薪通过网络告知公司。在了解了人员的情况之后，公司又在网站上开设了另外一个频道，用来公布销售人员在预定目标上的进展情况。获得每一个销售人员的个人信息并公布目标完成进展之后，每个销售人员都可以用这些数据计算出完成不同水平的绩效差别，比如完成105% 和完成 115% 定额的差别。IBM 公司每年花费数千万美元来激励销售人员，因此，销售人员都迫切地想了解他们在某一时期绩效与目标间的差距。及时准确地得到反馈的好处，在 3500 名经常有规律地查看他们个人数据的员工身上得到了明显的体现。点击公司网页的销售人员每天达到500 人，通常在一个季度结束时，点击人数达到高峰。这一目标设定取得了很好的效果，公司销售业绩得到进一步提升。IBM 公司的成功告诉我们，设定目标并强化目标承诺，对比实际完成与目标之间的差距，依此进行个体的绩效管理具有非常实际的作用。甚至可以说，在一个组织中，目标的承诺与实施过程就是一个严谨的管理过程。可见，在企业共同目标的导向性较弱时，企业可以通过学习麦肯锡公司的目标承诺的方式，激发员工的责任感、增强目标管理的导向性，这样员工的执行力将大大提升，企业的竞争能力亦能随之增强。
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