新書推薦：
《
东野圭吾：分身（东野圭吾无法再现的双女主之作 奇绝瑰丽、残忍又温情）
》
售價：HK$
64.9
《
浪潮将至
》
售價：HK$
86.9
《
在虚无时代：与马克斯·韦伯共同思考
》
售價：HK$
57.2
《
斯大林格勒：为了正义的事业（格罗斯曼“战争二部曲”的第一部，《生活与命运》前传）
》
售價：HK$
184.8
《
日内交易与波段交易的资金风险管理
》
售價：HK$
85.8
《
自然信息图：一目了然的万物奇观
》
售價：HK$
140.8
《
经纬度丛书·州县之民：治乱之间的小民命运
》
售價：HK$
96.8
《
女性史：古代卷（真正意义上的女性大历史）
》
售價：HK$
123.2
|
| 編輯推薦： |
★从0到1，完成比难更难的事。关于创新、创意、融资、转型、互联网+、020的实操读本，开启商业与未来的秘密。
★《创业学绝味》和《零资金创业的24堂课》，具有较强的实用性和针对性，是创业者开创事业高峰的重要工具。
★深度挖掘全球创业精英披荆斩棘不舍不弃的大智大勇，完整呈现草根逆袭的漫漫征途和砥砺人心的无畏历程。
★认真阅读《创业学绝味》和《零资金创业的24堂课》这两本书，每一个想在财富世界大展拳脚、勇往直前的创业者都会从中得到有益的启发。
★ 著名经济学家和企业家陈志武、周鸿祎、刘晓光等一致推荐！
|
| 內容簡介： |
“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”无数的人都在创业，但也有无数的人都以失败告终。在互联网革命的浪潮下，传统的管理思维并不适用，所以创业者需要找到建立成功企业的新思路——精益创业。《创业学绝味》和《零资金创业的24堂课》便是这种思路下，做得比较成功的两个案例。
《创业学绝味》的另一名称为“20厘米奇迹”。一根根短短的鸭脖，平均长度不足20厘米，却成了全国吃货们吃了还想吃的美味食品。
绝味鸭脖的创业者们在短短8年时间里，从2005后湖南长沙开出第一家店后，到如今已在全国拥有5000多家的门店，平均每天能卖掉100多万根鸭脖，年零售额达40亿元。他们是如何做到的？
作者郭宇宽博士用两年多的时间，对绝味鸭脖这个经典的商业案例进行跟踪调研，终于发现了这个秘密……
《零资金创业的24堂课》主要是讲通过独特的创意、精心的策划、完美的操作、具体的实施，在法律和道德规范的范围之内，巧借别人的人力、物力、财力来赚钱的商业运作模式。立意新奇、构思精巧、理论精深、案例实用，讲述了零资金创业的方式、技巧和途径，旨在帮助每一个没有或缺少资金的创业者规避创业的误区，培养创业的胆量、敏锐的眼光、灵活的经营思路，开创自己的财富人生。
|
| 關於作者： |
|
郭宇宽，曾为湖南卫视、陕西卫视节目主持人，中央电视台《新闻调查》栏目出镜记者，《南风窗》杂志主笔，美国new school大学社会科学学院中印研究所研究员。目前，郭宇宽博士自己也是一位创业者,创办生艺科技公司，任ceo；他打造了“不装艺术网”，一个以开放模式运营的艺术交易平台；他还发起君澜开放力艺术社，旨在扶持青年艺术家成长及接触市场。
|
| 目錄：
|
《创业学绝味》目录
题记／001
序一／003
序二／006
序三／009
前言／011
第一章
从自花授粉到优势杂交——学不会与学得会的商学思
想／001
学不会的就别学了／003
先天条件太优越，我们学不会／005
后天条件太独特，我们也学不会／006
野蛮成长的，你学不会／007
不想学的，你就学不会／008
绝味是一株“杂交水稻”／010
精英点评／013
第二章 “想通了，就能赚到钱”／015
中国人不重视理论思维是一种很大的文化缺憾／017
想不通害死人／018
研究的本质就是要把现象再往深究／019
精英点评／022
第三章 科学管理和社会学想象力／025
艺术是管理的锦上添花／027
审视管理的科学性／029
想象力与科学的结合／031
第四章 一个创业者是怎样炼成的——老戴是谁／035
放养出来的孩子／040
因为信任而努力／043
从小练创业／047
在黑暗中寻找曙光／052
找一份稳定的工作／055
发小广告的冠军／056
以学习的心态打工／058
到真正的大公司学习／061
邂逅“鸭脖王”——好口味加上“看不见的管理”／066
看得见的管理与看不见的管理／073
精英点评／079
第五章 食品连锁是一种高科技行业／081
用造飞机的智慧和专注做美食／083
绝味的口味挑战／088
供应链和物流的挑战／092
工艺的挑战／093
精英点评／096
第六章 流水不争先——绝味营销的定位和实现／097
保健品营销的启蒙／099
绝味营销的发展历程和营销渠道的变革／101
大胆探索，兼听则明／113
口号背后的理性／115
步步为营的品牌积累／116
精英点评／118
第七章 食品企业也是IT企业／121
IT是什么／123
谋定而后动——首战SAP／124
运筹帷幄——进行信息化规划／127
融会贯通——OA协同办公平台建设／130
决胜千里——绝味要打造一个智慧的食品企业／131
自我革命——绝味O2O转型实践／134
精英点评／137
第八章 从子弟兵文化到职业经理人制度／139
从“鸿门宴”看楚汉双方的团队建设／141
缺乏开放力的子弟兵文化传统／142
中国商业传统的真问题／145
传统餐饮的师徒制和绝味的职业经理人制度／146
传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张／149
绝味的“班子”和“队伍”／151
绝味版桃园结义／152
36岁真正立山头，以能力服人／155
老板也有屈膝时——礼贤下士揽人才／155
做一个靠谱的团队领袖／156
领袖搭台，人才唱戏／157
用人格魅力留住人才／158
第九章
干净的企业才会有干净的产品——打造一个干净的采购体系／161
原料的品质是口味的关键／163
路人皆知的潜规则／164
第十章 共创双赢——推动产业上游发展／173
社会化大分工背景下的生产模式／175
社会化分工背景下的大企业胸怀／177
绝味对产业上游的推动力／178
投资再造“中国鸭”／181
精英点评／185
第十一章 商业宪政实践——一项了不起的实践／187
淘宝商城的企业生态困境／189
绝味的加盟商宪政实践／192
加盟商委员会的人事安排／194
加盟商委员会选举制度／195
加盟商委员会的运行／197
精英点评／200
第十二章 “不想当经理的店员不是好店员”／201
基层员工的福利待遇与成长／203
初入绝味／204
弹性的工资和多元化的福利／207
以激励的方式引导员工／210
跋／217
后记一／221
后记二／224
致谢／226
《零资金创业的24堂课》目录
上篇 零资金创业者的修炼之道
第 1 章 把自己训练成高素质的人才
你适合创业吗
创业当老板应具备的品质
创业者应具备的能力
第 2 章 零资金创业凭的是一身胆
胆识非凡，事业才能非凡
无所畏惧定成大事
风险里面淘黄金
不惜生命创大业
置之死地而后生
大胆作为，草根也能成富豪
第 3 章 改变思维，财富从0到亿
改变命运从改变思维开始
拒绝陌生行业的诱惑
不做产品，只做技术
一样的商品两家卖
站在他人的角度去考虑
第 4 章 借力使力，白手也能创大业
没有什么事物不可以利用
用别人的钱创自己的业
巧借身边资源
借金鸡才能下金蛋
借成功的人一起干事业
第 5 章 特色创业，财源滚滚来
有心遍地财
无本生利，点叶成金
稀饭开成连锁店
只卖一样东西也赚钱
开“宝宝澡堂”也生财
第 6 章 一个好点子，一条创富路
点子妙，一分不花购公司
点子新，亏本生意不亏本
变废为宝，致富好财道
白话一刻值千金
手绘画出财富万千
不做产品，只做技术
一样的商品两家卖
第 7 章 资源整合，驶上财富高速路
整合他人资本，打造财富生态圈
混合融资模式，驶上财富高速路
创百年品牌，成千秋事业
整合资源，提高企业竞争力
第 8 章 竖金字招牌，凭魅力聚财
打造好信誉这个金字招牌
精心经营人脉圈
财聚人散，财散人聚
所有权力给他人
团队提前，个人退后
中篇 零资金创业者的经商之道
第 9 章 胜人一筹，创新决定创富
吸纳别人的智慧
跳出模仿的怪圈
创新要勇于冒险
挖出创意的金点子
第 10 章 产品“拳头化”，品牌响天下
产品要新颖独特
好产品要有好质量
产品“拳头”化
品牌威震天下
第 11 章 瞄准市场，努力经营
树立正确市场观念
做好市场调查与产品定位
扩大市场占有率
市场上寻找“永久牌”
第 12 章 强化管理，效率先行
明确公司目标
认真对待每一个项目
要让指挥棒闪金光
第 13 章 强化优势，竞争中取胜
把每一次机遇都当成跳板
当机立断，先发制人
把握时间，选择时机
有速度，才有优势
第 14 章 安全涉险，败中求胜
多一次挑战就多一份成功
走不通的路就换个方向
沉着应对突发事件
反败为胜的4种魔法
第 15 章 盘活资金，盘大家底
像账房先生一样盘算金钱
摸清家底，及时拿出对策
做资金周转预算的行家里手
在精、准、细上下功夫
细算利润与成本的关系
第 16 章 谈大生意，赚大钱，做大事
准备好了，再上阵
靠火眼金睛侦察对方的“线索”
学会“蚕食”对手的优势
让对方能闻到一点甜味
报盘上可大做文章
把底线当防线
该让步，就要让步
第 17 章 靠勤可小富，靠人致大富
识人才能用人
避短用长
学会授权
为员工喝彩
让员工“亢奋”起来的妙招
第 18 章 协同作战，打造团队
形成团队精神
创造一支有效团队
增强凝聚力
第 19 章 联手经营，合作双赢
善于合作
同道更要同心
朋友归朋友，规矩归规矩
找准合伙人
下篇 零资金创业要规避的陷阱和盲点
第 20 章 创业陷阱：第一次当老板容易犯的错误
把所有鸡蛋放在同一个篮子里
“摊子”铺得过大，缺少风险防范
轻信他人，不亲自做市场调研
急功近利，只看眼前利益
过于迷恋主导权，最后导致
对合作方的信誉、实力疏于考察
选择实力远超过自己的投资伙伴
感情用事，不能正确面对投资失败
忽视投资回报，投资陌生行业
对投资项目过于乐观
没有发现逆境时创业的优势
轻易放弃投资项目
凭运气行事，认为自己无所不能
过于武断，投资在操作周期太长的项目
第 21 章 经营盲点：一些老板常犯的经营错误
忽视目标市场的发展
忽视在局部市场的优势
忽视培养稳定增长的主营业务
忽视建立稳定的团队
忽视不稳定的财务状况
忽视边际成本的上升
崇奉高额利润
以“最高承受度”定价
按成本推动定价
旧的成果妨碍新的创业
沉湎老问题错过新机会
整个公司定位的错误
举棋不定，贻误战机
第 22 章 管理误区：一些老板常犯的管理错误
崇尚权力
自我迷恋
只说不做
只做不想
做好好先生
视野狭窄
太过追求完美
把问题复杂化
第 23 章 财务误区：一些老板对财务管理的错误认识
财务管理就是会计核算
当老板不用懂财务知识
只看表面的光鲜
财务人员越老越值钱
企业小，财务机构不需独立
不懂财务管理，企业照样做大
财务管理会增加成本
第 24 章 交际戒律：创业不能违背的社交原则
戒没有诚信，谎言百出
戒分析力差，把场面话当真
戒过于直白，毫无城府
戒不懂方圆，一视同仁
|
| 內容試閱：
|
《创业学绝味》精彩文摘：
邂逅“鸭脖王”——好口味加上“看不见的管理”
2005年2月，老戴毅然决然地提交了辞职报告，准备自立门户，这年老戴已经36岁。
对于老戴辞职一事，起初并未获得批准，先是行政部门压着报告不往上交，因为在他们看来，一个已经成家立业的中年男人，拿着比老板还高的薪水，掌握公司大量的资源，享受着优厚的待遇，正处于春风得意之时怎么会舍得放弃这一切，说走就走呢？换作谁，都要考虑再三。当时大家都以为老戴兴许是赌气才做的决定吧？或者是想要更高的薪水？没准改天又不走了呢。所以行政部门一直扣着辞职报告不往上交。然而主意已定的老戴再三催促行政部门，最后报告还是交给了董事长。
公司管理层看过辞职报告，怎么也想不明白：论薪水还算不错；论地位也算是一方诸侯，这样的条件，一般人根本不舍得辞职，可老戴怎么突然就决定离开公司了呢？思前想后，公司决定尽全力挽留。
当时老戴的父亲瘫痪在床，老戴借故说是因为父亲的身体欠佳，必须回家照料父亲。针对老戴的困难公司提出了几个解决方案，但面对优厚的挽留条件，老戴却婉言谢绝了。真正导致老戴拒绝的原因并不是开出的条件不够诱人，而是公司现在提供的平台已经远不够老戴施展才
华了。
任何一家公司里都有像老戴这样的员工，他们通常都是公司的骨干成员，拥有极强的工作能力，在公司的发展过程中做出过卓越的贡献。驾驭这样的人才像管理普通员工一样给予优厚的薪水和福利并不能满足他们的需求。按照马斯洛需求层次理论的说法，一个人的需求由低往高共有生理、安全、社交、尊重、自我实现5个层次，像老戴这样的骨干员工的报酬和在公司所处的地位已足够满足前4个层次的需求，他们真正要的是自我价值的实现，说白了就是能够在单位中拥有足够的发展空间提升自我，有足够大的平台供他们大展拳脚。
也许是在这家企业有过切身体会，老戴在绝味的用人方面特别注意给予人才广阔的发展空间，并采用经理人模式进行管理，充分放权，为人才提供一个有的放矢的平台。因此绝味的高层流动率非常低，保持在5%以内。在采访绝味负责媒介方面工作的经理时，我就好奇地问过：“为什么绝味高层管理者的人员流动率这么低呢？”她给我的回答是：“在绝味你会感到这是一个平台，一个能够让你充分施展才华的平台，这种感觉很好，而且你在发挥才能的时候也能明显感觉到企业的成长，而我们就能够跟着绝味一起成长。”
把公司做成一个平台，给人才一个足够大的空间，大胆放权，任他们施展才能，这便是老戴根据自己在这家企业的经历得出的人才领导
心得。
老戴离开药企的时候办了一桌酒告别公司好友，出乎意料的是许多分公司经理都自发地跑来送行，结果本来计划只请一桌酒，最后追加了七八桌，席间很多同事都哭了，非常舍不得老戴离去。当时老戴的直接领导——陈总说：“批准你辞职可以，但不管你未来做什么我都要做你的第二大股东。”当时老戴也不知道自己要干什么，但还是答应了，结果后来这个陈总果然成了绝味的第二大股东。
辞职以后老戴立马开始寻找创业项目，最初准备开药店，做药品生意，在上海也谈了几家医药公司做供应商。那时辞去工作的老戴时间比较自由，每隔几天都会回趟武汉老家。不少湖北人都有吃鸭脖子的喜好，老戴也不例外，当时在武汉有一家鸭脖子店生意非常兴隆，老戴有次路过也买了一些品尝，味道鲜香麻辣，十分可口，于是此后几乎每次回家老戴都会在那家店里买些鸭脖子吃，也会给亲人朋友捎上一些，有时一次买好几百元的，大家尝过之后都说好。
老戴做过餐饮行业，对这个行业有一定的了解，对食品来说，好味道是赢得消费者喜爱的关键，当时凭老戴的直觉判断这个鸭脖子店可以做大。正在寻找创业项目的老戴隐隐约约萌生了一种卖鸭脖子的想法。老戴后来跟我说：“有一定的市场消费基础，但又没有绝对领先的品牌的时候，是创业的最佳时机。”
由于是熟客，老戴买鸭脖子的时候总能够借机和店老板聊上几句。几次简单的沟通之后，老戴得知这家店的老板有个绰号——“鸭脖王”。这个老板姓李，温州人，只读过三年小学就做工了。温州人那个年代都是干吃苦跑市场的买卖。李老板跑过各地的码头，在北京和天津都卖过眼镜，赚了些钱，就在天津开了个台球厅，结果经营不善，欠了老乡20多万元的债。来到长沙，正好他一个村的老乡，在重庆学了麻辣口味的卤菜做法，在长沙做鸭脖子生意很好，他就拜这个老乡为师学卤鸭脖子的手艺，后来开了自己的店，夫妻店。他在后面一锅锅地卤，他老婆在前面一份份地卖，很快就赚钱把债还上了，还在武汉买了房，小日子过得不错。但毕竟他也不大懂什么管理思想，就是带几个老乡做伙计，没有什么营销的概念，生意维持在一个小店的规模，一直做不大。
老戴心想，自己最擅长的不就是营销策划吗？想到这里老戴觉得这是天赐良机啊，如果能与店老板取得合作，他提供配方，自己负责销售，应该可以做出点成绩来。
当时成立一家药品公司手续非常复杂，而成立一家卖鸭脖子这种食品公司却很快。并且伴随着生活水平的提高，消费的休闲化趋势日益明显，特别是在饮食方面，休闲食品在年轻人群中越发流行，麻辣食物尤其受到年轻人的青睐。另一方面，都市白领和学生群体消费能力越来越高，消费欲望越来越强，日益成为拉动中国消费的主力军。而在卤制品行业，当时比较有名的也不过煌上煌、久久丫等少数几家，他们已经做了很多年，但老戴觉得，他们并没有形成真正全国性的领导品牌，休闲食品行业还蕴含着更大的远没有发挥出来的市场潜力。
经过一番周密的考量，老戴下定决心，准备卖鸭脖子。因为老戴没有配方，所以他的想法是与“鸭脖王”合作，让他管理生产，自己负责销售。主意已定，老戴就找到“鸭脖王”谈论合作之事，但两人之前并不熟悉，“鸭脖王”担心老戴是江湖骗子，对老戴爱理不理。但老戴这人有个特点，只要认准了一个方向便会义无反顾地坚持下去。
见几次与“鸭脖王”沟通未果，老戴便通过其他途径，还托关系找了当地居委会一个人引介，以学习做生意为名，让哥哥拜“鸭脖王”为师，借机接近“鸭脖王”。“鸭脖王”见老戴如此执着，加上店里正逢春节期间的销售旺季，也确实需要更多人手，便答应了让他做学徒。这个决定可让戴大哥吃了不少苦头。春节前后一个月里，“鸭脖王”的小店每天都门庭若市，除此之外，店里还接到了不少公司的年货订单。为了满足客户需求，每天凌晨3点便要开始卤鸭脖，老戴的哥哥也就每天3点赶到店里工作，一直忙到夜里10点。每天干完活还得陪“鸭脖王”喝酒聊天，培养感情，每天都得熬到凌晨1点才能睡觉。这样的生活一直持续了一个月，老戴的哥哥瘦了15斤，连走路都开始踉踉跄跄。
功夫不负有心人，经过一段时间的感情培养，大家都更加了解对方，一旦建立了信任，谈起事来也就方便多了。不久老戴哥俩便与“鸭脖王”成了无话不谈的好朋友。后来我见到“鸭脖王”老李，老李跟我说他当时为什么对老戴哥俩产生信任，就是因为感觉戴大哥这个人特别实在特别忠厚。卤鸭脖子是很累人的，很多人都吃不了这个苦，而戴大哥相比“鸭脖王”算是高学历的文化人了，他却能坚持下来，这就让“鸭脖王”有英雄相惜的感觉。他还说：“那个时候，我看得出来戴经理累得坐在那里都打瞌睡，我们打烊了要出去喝点酒吃点夜宵，我跟他说，你累了，就先回去睡吧，结果戴经理说，没事，一块去。他去了也不大能喝酒，就坐在一边陪着，最后还抢着埋单，我就看这个人很实在。”老李这个人也是很实在的，他这么评价自己：“我十几岁就跑江湖，什么苦都吃过了，文化是没有的，没看过多少书，但看人也看了不少。”他有自己一套判断问题的方法。能成就一番大事业，回过头来看这关键的几步，能赢得别人信任的气场比其他专业素质更重要。
见时机成熟，老戴再次向“鸭脖王”提出合作，就在一家咖啡店里，用一台电脑跟“鸭脖王”描绘了自己规划的宏伟蓝图。精诚所至，金石为开。这一回“鸭脖王”总算答应了老戴。老戴向“鸭脖王”承诺：只要其提供配方和生产技术，并投入一定的资金，每年都可获得稳定的分红，“鸭脖王”回忆当时老戴给他承诺：“以后我每开十家店就有你一家店，我开一百家店就有你十家，我开一千家就有你一百家的。”老戴哥哥后来跟我说，当时“鸭脖王”其实不愿意出钱，他说我就给你提供技术，但老戴坚持他一定要出一些，哪怕少一点也得是真金白银的投入，要不然咱们投了资，他半路撂挑子了怎么办？第一批的股东都是出于对老戴的信任，或对于项目有不同的帮助而参与进来。我后来也见过几位股东，老戴让他们参股也有让他们必要的时候帮帮忙的意思。不过后来他们也说，唉，当时决心不够大，要是当时多投资一点就好了。
桃园聚义，老戴就开始张罗事业。老戴一开始定的目标不是开前店后厂的作坊，而是工厂化大生产的食品企业。所以建设自己的生产工厂早就纳入老戴的计划之中。虽说建厂的想法早已有之，但老戴毕竟从未在工厂上过班，对厂房建设没什么概念，为此，老戴哥俩前往长沙一个叫黎托村的地方，这个地方是食品加工企业的集中地，他们托关系联系上了一家卤制食品加工厂参观。但食品行业有个不成文的规矩，就是参观者只能在工厂外面看看大致布局，车间里的东西一律不让看。但老戴最需要了解的恰好就是车间里头的生产设备，于是参观的那天，老戴哥俩跟打入敌后的侦察兵差不多，一个从前门进，一个从后门进，进门就快速行走，把厂房里面的设备看了一遍。当时工厂的安保人员追在两人后面试图加以阻止，老戴哥俩就边跑边看，两人被追到时，正好把车间里头都看了一遍。离开工厂后两人聚到下榻的宾馆，凭记忆把工厂所需的设备及布局画了出来，大概分析出来，哪里是储存车间，哪里是解冻池，哪里是灶台，至此工厂的建设方面老戴心里总算稍微有些底了。
创业者不仅仅要忍受身体的劳累，还得承受巨大的精神压力，没有高度的自信与执着精神的人很容易半途而废。2005年的长沙降雨十分频繁，老戴哥俩和“鸭脖王”为了建厂，每天风里来雨里去，吃了不少苦头。有一天老戴的哥哥和“鸭脖王”走在从南门口到厂房的路上，恰逢天降暴雨，把两人浑身都淋透了。当时冬季刚过不久，天气还十分寒冷，两人在雨中瑟瑟发抖，“鸭脖王”终于忍不住嘟囔道：“这个鸭脖子还能搞多大啊，就我们几个人天天弄，也就你们哥俩认这个。”“鸭脖王”显然有所动摇，差点要打退堂鼓了。见他士气低落，老戴的哥哥忍着寒冷，一路安慰他、鼓励他坚持下去，最后“鸭脖王”还是半信半疑地与老戴哥俩把厂办了起来。
虽然在生产和销售方面老戴已经信心满满，但是对卤制熟食而言，物流配送直接影响到食物的新鲜程度和口感，如何设计出完善的物流配送体系对老戴来说还是个不小的挑战。向标杆学习，是快速入门一个新行业的捷径所在。当时久久丫是全国卤制熟食的标杆企业，向久久丫学习成了老戴每天必做的事情。
由于无法进入工厂参观，老戴就找了一辆小汽车，天天驻守在久久丫加工厂门口，观察每天的出车量、出车时间，并跟踪运货车辆到达每个门店，以便了解久久丫的物流配送体系。根据一段时间的观察，老戴发现久久丫每天凌晨1~2点开始发车，6~7点就能结束配送工作，既能保证食物的最佳口感与新鲜，又能完成所有店面的配送。除此之外，老戴还发现久久丫采用了加盟连锁的运营方式。由于加盟连锁的方式向来有着对加盟商管控不足的弊端，一般企业不敢轻易尝试。但是这种模式只要把控得当，是能够帮助一位创业者快速占领市场、扩大规模，其优势依然非常具有诱惑力。
事实上绝味最后还是采用了加盟连锁的商业模式，因此短短的8年内绝味在全国开出了5000家门店，年零售额突破40亿元，成为全国卤制熟食市场最大的占有者。用老戴的话说：“好的东西也是从模仿开始的。”在我看来，老戴便是借鉴了久久丫，只不过老戴并不是单纯抄袭，而是在模仿的基础上加以改进，配套推出了“跑马圈地，饱和开店”的发展策略，因此在市场占有率上很快就超越了其他几家卤制熟食企业，成为全国第一。
看得见的管理与看不见的管理
对久久丫做过研究之后，老戴心里基本有底了，便张罗着准备开门营业。绝味是老戴与5位朋友凑了不足百万合伙办起来的。之前与朋友合伙做百货生意的经历让老戴意识到了股份制的重要性，因此，绝味创立之初便进行了股份的分配。老戴是控股股东，具有对公司绝对的控制权，剩下的股份便分给了几个合伙的朋友。
2005年4月12日，门店开张在即，老戴把股东召集到一起开了个股东大会。那时设施非常简陋，只买了桌子，借了凳子、投影仪。短短的几小时，老戴把三年的规划、思路跟大家讲了一下，当时老戴说三年就要做上亿的规模，但股东们却觉得这个目标不切合实际，希望老戴把目标放低些。老戴记得当时大家的口气是：“都是自己兄弟，又不是外人，我们关起门讲话，你讲话实在点咯。”但他依然坚持这个目标能够实现。等盘下店面，装修完毕，再招进员工，进了第一批货之后，公司的流动资金已经用得差不
多了。
经验总结：
老戴的股权安排和他当年在武汉和小伙伴创业的挫折有很大的关系。他后来跟我讲，在创业初期股权的相对集中是非常重要的。
大家怀着一颗紧张忐忑的心，2005年4月15日绝味第一家门店在长沙市南门口开张了。刚开始卖鸭脖子老戴采用了保健品营销的手段，通过免费品尝、铺天盖地的报媒宣传、发放传单招揽人气，不仅如此，老戴还带领员工走出门店，四处送给消费者品尝，扩大品牌知名度与影响力之后，紧接着又推出各种折扣优惠活动吸引消费者购买。这一系列的营销活动没有辜负老戴期望，第一天就开门大吉，收入6000多元，过几天日零售额就突破1万元，每天门店前都人山人海，甚至有几次顾客把门店的柜台都给挤坏了。几个月后，公司派发了第一次红利，这时心里一直犯嘀咕的“鸭脖王”总算是踏实了。有一次，他看着那些排队买鸭脖的人自豪地说：“真是疯了，全疯了，我现在就是丢块砖头到卤锅里，捞出也能卖掉。”
当时这种情况，可能很多人会满足于自己赚钱，而老戴心里有一盘更大的棋，他运用的是加盟连锁的商业模式，配套推出了跑马圈地、饱和开店的策略，凡是开发计划内的地区绝味的门店如雨后春笋般涌现。第一年光在湖南省就开了几十家店；第二年在江西、深圳等地开疆拓土，又开了上百家店……之前在第一次股东会议的承诺一一兑现。这一成绩让所有股东都很惊讶于老戴怎么知道3年的目标都能够完成，老戴很自豪地解释道：“其实要做成一件事很简单，就是想明白了再去做，该想的都想透了，效果自然与预估的相差无几。”现在老戴偶尔还会拿出自己的笔记本给大家看，笔记本上写的都是多年前的计划，而这些计划都在老戴的践行下一一落实。老戴就是这样一个既深谋远虑，又拥有极强执行力的人。
“鸭脖王”有位师傅，他的温州老乡，在长沙的郊区开了家卖鸭脖的店。见绝味的生意做得如此兴隆，忍不住眼红了起来，看别人做觉得很简单，也整了上百万的投资，开了几家鸭脖店。本以为能够发家致富，谁料事与愿违，管理水平跟不上，开一家倒一家，最后把本钱都给赔了。
绝味虽在蓬勃发展，但老戴却变得担忧起来。从老戴过去的经验来看，很多企业做亏了、做得不好公司反而风平浪静，最怕就是赚钱了。不同人对未来发展的想法不一样，聚在一起争论不休，难以统一意见，特别是绝味很快赚钱的势头就远远超过了别的股东的想象。老戴第二次开股东大会的时候，生意大好，发展策略等都有不同的声音，股东们争论得非常厉害。当时老戴只低头做笔录，等大家争论停止之后，挑出尚存争议的方案，采用投票的方式选择战略。不过老戴也有一个原则：大家的建议都听，投票决定的方法也采用，但自己认为该坚持的肯定也要
坚持。
经过8年的发展，绝味在全国已经拥有5000多家门店，年零售额达到40多亿，目前仍呈蒸蒸日上之势。而在这诸多的门店当中，大部分门店又以加盟商店面为主，这让我非常惊讶。正如之前所说，加盟连锁的商业模式最大的弊端就是管控风险极大，由于加盟商之间、加盟商与企业之间或多或少存在一些利益冲突，抑或是加盟商为了谋得一己私利，一旦风险爆发，轻则损毁企业声誉，重则导致破产。这样的案例在中国商界不计其数。2008年红极一时的中国小吃掉渣儿烧饼突遇寒流便是
一例。
2005年3月，恩施土家族的女大学生晏琳将相传为土家将士吃的掉渣儿烧饼带入大城市，引爆了一场“烧饼热”。同年7月，晏琳见生意火爆、烧饼供不应求，于是顺势成立了武汉掉渣儿食品管理有限公司并开始大力推广加盟连锁经营模式，短短数月，加盟店拓展到30多家，并迅速向北京、上海、杭州、重庆等大城市扩张。一时间，烧饼店前天天门庭若市，市民拎着纸袋装的烧饼边走边吃成为时尚。
经验总结：
老戴有个观念，他说管理有两种，一种是表面看得见的；一种是表面看不见的。看得见的管理是照猫画虎，而看不见的管理，既需要名师也需要高徒，既有透彻的阐释又需要修养和悟性，掌握了看不见的管理才真正具有扩张的能力。
但是令晏琳始料未及的是，掉渣儿烧饼红火的同时引起了一股跟风潮，几乎一夜之间，武汉街头冒出了令人目不暇接的具有同质化名称的烧饼店，加盟店效益也因此迅猛下滑。2006年春节后，加盟商陆陆续续要求公司退回加盟保证金。2006年5月，甚至有加盟商以欺诈为由将晏琳告上了法庭。随后掉渣儿烧饼出现严重亏损，最后落得不得不以5000元低价甩卖“秘方”的下场。
事实证明，加盟连锁的模式在早期打开市场时的确获得了巨大的成功，在短时间内让掉渣儿烧饼传遍大江南北以及城市的各个角落。但也正是没有掌握连锁加盟的核心——“看不见的管理”，使掉渣儿烧饼陷入了危机。
从掉渣儿烧饼自红火到没落的过程来看，战略制定者对该模式的认识和把控能力不足。加盟商们大多更看重短期利益，急功近利者居多，而加盟的门槛设置过低，授权过滥，公司总部又只关注加盟店数量上的扩张，而忽视了对质的提升，加盟商群体难免会呈现鱼龙混杂、泥沙俱下之状，最终导致无序竞争、分散经营，加速了掉渣儿烧饼的没落。
由此不难发现如何处理协调好加盟商与企业之间、加盟商之间的利益关系是加盟模式企业面临的一个巨大挑战。
《学不会》一书说，终端门店的管控非常简单，管理者直接去巡视一番就心中有数了。确实一些有经验的管理者凭自己的经验，看一眼就能看出很多问题，但这绝不是一种可以复制的管理方法。这种方法对于终端较少的企业或许管用，可换作绝味这样全国大大小小有5000多家门店的企业，要是管理者每家店都溜达一趟，别说经济成本，光是时间上就够跑上几年了。走马观花地巡店这种方法不会是海底捞老板成功真正的秘诀。同样是加盟连锁企业，至少绝味的方法是条理清晰的。
加盟商与企业的利益冲突主要体现在一些公司政策给加盟商带来的利益损失。比如说绝味的门店在更新换代的时候，招牌更换、店面装修需要不少经费，很多加盟商就不乐意了，大家觉得老招牌和新招牌也差不多，店铺形象只要凑合就行，没必要响应号召，自个儿掏钱装修、换招牌。针对这种情况，老戴展示了大格局，凡是店面更新换代的，绝大多数花销都由公司报销。这样一来，加盟商只要出小头，自个儿的店面就能更加高端大气上档次，何乐而不为呢？
当然，光是做到这两点还不足以充分控制每个终端，这种政策性方法只能抓大体，对于小细节的管理依然存在一些纰漏。然而细节决定成败，为了加强对细节的管控，在公司当年利润只有几千万元的时候，老戴又做了一个震惊业界的壮举——耗资6000万元引进SAPERP系统。一个卖鸭脖子的企业居然引进了SAP，这让很多人不能理解，然而真正的企业家和做小生意的人区别就在于此，后来看来，他的前瞻性不得不令人心生敬意。SAP的引进使得绝味从
……
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
