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| 編輯推薦： |
移动互联网时代下企业的终极出路
中国企业多元化与专业化整合战略
★ 所有企业家都在用，所有成功者都会用，所有创业者都在学，所有管理学家都推荐的资源整合术！
★ 你还没有成功，不是因为缺少资源，而是因为缺少整合资源的观念和手段！
★ 帮助处在困境中的企业摆脱困境；帮助发展中的企业快速发展；帮助有志青年认清方向快速成功！
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| 內容簡介： |
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本书紧密结合移动时代，提出了在移动互联网营销新视角下的新整合思维，指出了企业如何实现现有资源的优化配置，如何尽快转型，深度参与到这场“整合革命”中来，深入地掌握整合共赢之道等等，并凸现了整合管理不同于其他管理的特征，希望每一位梦想成为管理者和有志于成功的青年朋友，学会整合身边的资源和智慧。
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| 關於作者： |
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郑德明：祖籍黑龙江，经济管理学硕士。现为高级经济师、资深金融家、投资顾问，对管理思维与沟通、全球化企业管理实践及改革、经济管理社会责任等课题有深入研究，并为政府机构提供咨询服务。培养出百多位经理，先后涉足广告传媒、信息产业、销售产业。
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| 目錄：
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第一章 战略整合，决定企业的未来
1.何为战略整合？
2.一个“动态”的阶梯
3.细化整合——总体战略
4.衔接整合——分类战略
5.协调整合——职能战略
6.一个持续的过程——如何做到战略的最优化？
7.企业组织整合五阶段
第二章 涅槃重生，人力资源的高效能整合
1.人力资源的内涵
2.HR存在的七大问题
3.发现高效率环节：人力资源流程全面转型
4.人力资源的科学配置
5.将各个部分加以“拼凑”
6.低成本、高效率的招聘策略
7.中层先行，优化和提升执行力
第三章 互联网思维：跨界整合与自我革命
1.各行业经营模式的“拆分”与“合并”
2.破坏性创新——打破再重整
3.扬长避短，“线上”带动“线下”
4.“两条腿走路”才更稳
5.从金字塔趋向扁平化的组织整合
6.信息技术把众多组织连成一体
第四章 移动时代，整合营销赢天下
1.精准投放，最大的“福利”
2.要素与优势：有针对性地展开信息
3.整合碎片时间，营造完整体验
4.“一人一机”，精度决定额度
5.讲述品牌故事，打造网络口碑
6.掌握用户的需求——筛选碎片，整合精华
7.参与感——整合营销新思路
第五章 经验整合，提供更好的创新模式
1.以结果为导向的“超级产品”
2.以市场为方向，给创新设目标
3.以人为本，卓越领导者领衔多元化团队
4.最大众化的创新工具——知识
5.利用“过去的经验”启发创新
6.正确对待经验偏见
7.创新发明，有规可循
第六章 整合信息数据，做好知识管理
1.知识管理，从理解开始
2.知识管理项目四大阶段
3.将知识体系融入企业文化中
4.知识经济时代，传统行业资源整合途径
5.将流程管理与知识管理相结合
6.IT资源整合之重——企业成长路上的难题
7.企业关注：信息资源整合的效能体现
第七章 整合渠道，为企业开辟生命线
1.三种战略模式构建渠道
2.渠道设计的目标和原则
3.影响渠道设计的两大因素
4.六大失误搞砸渠道管理
5.以渠道模式为核心，整合构建完备的营销体系
6.逆向重组——让渠道“倒着做”
7.加强渠道成员的合作
第八章 学会整合，为你的人生增值
1.借力是成功路上的滑翔机
2.有意识地积累各行各业的朋友
3.竞争不排斥合作
4.集思广益，威力无比
5.优势互补，团结合作
6.别小觑“虾米”的集合
第九章 管理的核心——团队资源的有效整合
1.人尽其才，企业才会形成最大的合力
2.绩效管理，如何实现“投资于人”
3.优化流程，寻找新的管理视角
4.整合财务战略，健全内部控制
5.并购重组，让1+12
6.促进并购双方的文化融合
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| 內容試閱：
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4.衔接整合——分类战略 企业分类战略，是企业各事业单位的战略，实际 上就是产品市场战略，它是实现企业方针目标的手段 。因此，企业产品市场战略的制定必须围绕着企业的 方针目标，并根据总体战略所规定的战略框架，系统 地分析企业的产品和市场情况，寻找产品发展的关键 因素，拟订具体方案。其核心是产品结构计划，即把 现有的产品结构改变为未来合理的产品结构。
企业分类战略的划分如下： 按企业战略起点，即发展态势划分，有三类战略 ： （1）发展型战略，也叫增长型战略，就是在现 有基础上向更高水平发展的战略。适合于企业生产的 产品近期和远期需求量都很大，竞争不激烈或竞争对 手少，且竞争实力较强的情况。
（2）稳定型战略，即维持现有水平的战略。包 括两种具体情况：一是“稳中待进”战略，即企业经 过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积 蓄力量，以便继续前进；二是“稳中待退”战略，即 企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继 续扩大市场的可能性较小，企业选择维持原有水平的 战略。
（3）紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需 求下降，产品进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正 常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该 产品逐年减产最后停产的战略。
按竞争态势划分，有四种战略： （1）进攻型战略，又叫优势经营战略，就是利 用本企业在某一方面或某几方面的优势，主动出击， 战而胜之的战略。
（2）赶超型战略。本企业在某些方面虽不如对 手，却不甘落后，千方百计改变自己的劣势地位，创 造条件努力赶上和超过对手的战略。
（3）防御型战略，也叫退却型战略，就是本企 业在某些方面不如对手，也暂时不具备条件追赶对手 时，从某些经营领域或某些市场撤退，而固守在另一 经营领域或另一市场的战略。
（4）转移型战略，即本企业在原有经营领域和 原有市场上，已无法与对手竞争，主动放弃该经营领 域和该市场，而转向开辟那些不为对手所注意或无暇 顾及的新的经营领域，开辟新的市场的战略。
按战略中心划分，有三种战略： （1）低成本战略，也叫大批量生产战略。由于 生产批量大，能获得规模效益，即降低成本，从而降 低产品价格，使产品在市场竞争中能够以廉取胜。只 有近期和远期需求量都很大的产品，才适合选择这一 战略。
（2）差异化战略。企业努力寻求在产品的功能 与外观、产品的服务和产品的市场营销等方面与竞争 对手有所差异，以自己的特色和优势来吸引顾客的战 略。实施差异化战略，就是产品及其营销的特色化战 略，努力使企业以特殊取胜或以奇取胜。
（3）重点化战略。即将企业经营目标集中到企 业总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部 分细分市场上的相对优势的战略。
过去，战略方面取得的“进展”多是些意义含糊 的东西，甚至一些具有合理性的概念，像产品生命周 期、经验曲线、产品组合和总体战略等，也常常具有 副作用，如降低管理层可能考虑的战略选择（方案） 数目、往往葬送而不是保护事业、产生的战略具有可 预见性而使对手能轻易地破解等等。
一个企业可能拥有40种事业。却仅有4种战略— —投资、保持、收获和撤出。很多时候，战略只是被 看作是一种市场定位实践或操作。这样，企业只有根 据战略是否适合当前行业结构来选择相应的战略。但 是，现在的行业结构反映了行业领先者的长处所在， 按照行业领先者的规则行事，通常是竞争自杀。在此 ，我们也可以看出战略整合的重要性。
大多数战略分析工具都只强调国内分析，很少有 什么战略概念能驱使经理人员真正考虑全球机会与威 胁。例如，组合战略按一系列事业而不是地理市场来 描绘高级管理层的投资选择，其结果是可预见的：当 某项事业遭受来自国外竞争者的冲击时，采用组合战 略的企业的对策一般是放弃它而进入别的全球竞争力 量不那么强大的领域。短期看来，这可能是对竞争力 衰退的适当反应，但以国内竞争为导向的企业会发现 ，可供保护的事业将越来越少。不能够有预见性地进 行战略整合是很危险的。
通过产品市场分析，企业能够找出本行业中具有 战略意义的产品和市场及其应采取的竞争手段，从而 明确本行业的成功关键因素。
企业资源能力整合的首要问题，是要明确什么是 企业的重点能力和如何加强重点能力。企业所需的重 点能力是由企业的产品市场战略来规定的。根据企业 主要产品的生命周期，并对照产品生命周期的标准战 略，明确主要产品所需的重点能力和战略方向，并与 同行业先进企业比较，评价企业能力的优、缺点和所 需能力的水平及可能性。
在产品市场战略所需资源能力分析中，与竞争企 业和同行业先进企业相比较，是评价企业能力和判定 产品市场所需资源能力水平及其实现可能性的重要尺 度之一。一般来说，对竞争企业要调查其战略特色、 企业能力、经营资源和经济效益；对同行业先进企业 则要调查其开发能力、生产能力、销售能力和综合管 理水平。
通过分步战略的衔接整合，将分步战略有机地整 合，形成有内在联系的整体，以避免衔接失当而使战 略方向走偏。
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