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| 內容簡介： |
你已经将双赢谈判的理念与技巧烂熟于心，但你的对手同样如此。
双赢谈判极具吸引力，却存在无法调和的问题：谈判双方应该如何分割谈判中创造出的价值？所有事物都应当平均分割吗？这样公平吗？假如一方更为强大，他们是否会期望利用其影响力获取绝对的胜利？假如更为强大的一方却让对手获取了绝对的胜利，又该作何解释？
根本上，谈判者均已熟知双赢谈判的合作步骤，但也都无法完全放弃竞争的本能。
本书提出6种在双赢谈判中赢得更多的方法，达成更胜一筹的交易，同时依然可以维持良好的信任关系，这是一条崭新的途径，使你重新思考谈判策略。
无论是涉及商业领域、家庭纠纷、国际关系还是在环境与工作之间必须做出的权衡决策，本书都为如何思考与进行富有成效的谈判带来了一种突破。
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| 關於作者： |
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哈佛大学法学院谈判项目创始人之一，麻省理工学院城市与环境规划福特基金会教授，共识达成研究院创始人、首席知识官。萨斯坎德博士已在麻省理工学院从教40余年。他曾调解过复杂的争端，涉及土地与用水权；曾为50多家公司提供过咨询，尤以监管谈判方面的咨询为主；已经为来自全球的3万多名专业人士进行过高级谈判培训；曾在以色列、爱尔兰和菲律宾三个国家的最高法院担任顾问。
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| 目錄：
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引言 在金色池塘发现交易区 IX
在双赢谈判中更胜一筹的6 种方法
1 找到对方的利益点，引导对手进入交易区
如何与固执或缺乏理性的对手打交道？ 005
首先，找到事实 012
共同筹划谈判范围，避免媒体口水战 014
与强权人物谈判 020
如何“收买”反对者？ 027
2 蛋糕做大，才能赢得更多
在交易中创造更多的价值 037
在谈判中搭建战略联盟 044
消除内部冲突，一致对外 051
何时不宜单打独斗？ 058
致力于达成共识 066
3 预期意外情况，赢得比对方更多的利益
临场发挥的艺术 079
充分利用意外因素 087
将意外化为有条件协议 092
如何应对技术谈判等复杂谈判？ 098
4 达到对方底线，让对方有利可图
直入对方后台，建立获胜联盟 109
与监管人员谈判 118
调解并非下下策 125
5 避免意外影响，保护己方利益
邀请推进者使谈判重回正轨 133
预防硝烟四起 141
如何应对谎言？ 144
6 主导谈判，打造己方谈判能力
推进式领导者 149
如何应对愤怒的公众？ 152
打造内部“隐秘花园” 158
如何不再迷失于翻译？ 161
每次谈判都是在积累经验 168
优秀的谈判导师如明灯指引 183
尾声 在下一次谈判中发现甜蜜点 193
致谢 207
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| 內容試閱：
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世上有很多难以相处的人，当这些人与你谈判时，他们制造的各种
困难会进一步增加。他们当中有些人固执或缺乏理性，也有一些人比你位高权重且毫不犹豫地利用这一点，还有一些人是毫不妥协的，更有一些人十分排外，从不容许其后院内有任何动作。跟这些人打交道，真的有可能引导他们进入交易区，并达成他们满意、你们称心的协议吗？
如何与固执或缺乏理性的对手打交道？
假设你是一名经验丰富的销售人员，正与一家企业进行续约合同的谈判，而你同该公司已经成功合作多年。遗憾的是，该企业的采购部经理休刚刚被替换掉（关于她离职的备忘录显示，她是“为了寻求其他刺激的个人利益”而离开的）。你给新任经理乔打电话，约定你们的第一次会面。你随即意识到你可能遇到某些麻烦。
“我的规矩是这样的。”乔打断了彼此的寒暄，说道，“第一，我们将在我的办公室会面；第二，我会让你知道我们将讨论什么、不讨论什么；第三，我会告诉你我们认同的价格范围；第四，我们将不做任何记录，直到达成协议为止。”
“在您的办公室会面没问题。”你暂时不理会他的其他要求，有些不安地说道，“但我们或许应当让我方生产部门的人员和贵方运营部门的人员参加会面，我们必须确保同时满足他们的利益。”
“不必了。”乔说道，“那不是我的行事方式。”你继续说道：“这么多年来，前任经理一直带着贵方运营部门的负
责人参加会面，我想这是一切进展顺利的基础。我们需要探讨的不仅仅是价格问题，我们希望保证我们的部件能满足贵公司的特殊需要。”
“那是我应当关心的才对。”乔说道。这下你彻底呆住了，看起来乔很难相处。他是真的缺乏理性，还是仅仅是极力讨价还价？他是否把自己所获得的授权理解得过于狭隘？他清楚自己的后台或他的公司的利益吗？你如何才能真正弄清楚这一切呢？
谈判中最棘手的问题之一就是弄清楚如何与那些无法用证据或论据的事实来说服的个体打交道。你如何才能制止那些缺乏理性的行为和要求（这些东西看起来根本无益于谈判的成效）？你如何才能让对方变得理智起来？你又如何行动才能引导这类人进入交易区？我们下面将看，关于这位新上任的采购部经理的故事，当你遭遇到这样一位固执、缺乏理性甚至彻底疯掉的对手时，如何分析你所面临的各种可能性。很显然，除非你能弄清楚这一切，并设法引导他们进入交易区，否则你无法在双赢谈判中更胜一筹。
你的谈判对手十分理性，只是你不明白他看世界的方式。谈判的首要原则就是假定你的对手是理性的。用开放的心态对待每一次新的谈判。生活经历上的差异可能带来那些你看起来奇怪的行为。因此，不要急于下结论，要设法想象在对方看来这次谈判进展如何。我之前提到的哈佛大学商学院心理学家马克斯巴泽曼曾描述了诸多此类认知偏差，它们能导致人们采用完全不同的方式解读和应对相同的情况。
面对像乔这样固执的对手时，想象一下他心里是怎么打算的。可能是公司的最新规定要求他必须这样做，也可能他在过去吃过苦头，因为他无法同时进行内部协商和对外谈判，还可能是他担心自己的表现会遭到组织内部其他人的负面评价。
那么如何消除这些顾虑呢？首先，尝试开门见山地询问你的新谈判对手，他正试图解决的问题是什么。“我明白您可能正承受来自公司的压力。”你可以这样说，“或许，若我明白您面对的困难，我们便可以在整个协议上增加一些新的条款。”你可以主动提出帮助乔保护他，比如答应向双方通报每一次初步协议的草案总结。这样做不会为你制造麻烦，却可能对乔有所帮助。
其次，你可以同意乔提出的一些要求，假如发现这些要求达不到预期目标，要同时保留中止对话的权利。有时你可能不得不尝试新方法，即使这种方法没有任何效果。起码谈判中的一次失败可以让双方达成共识，为拿出更好的方法打下基础。只要你不同意那些无法满足你们公司利益的要求，你就不会由于同意那些表面上没有收获的要求而遭受任何损失。
假设你同意与乔在他的办公室单独会面，谈判伊始，你这样说道：“显然，我们有共同的利益。贵公司需要我们公司的部件来保持全球竞争力，而我们打算继续供应该产品，只要贵方保持或者增加你们当前的订单。如您所知，我们需要不断地调整我们的生产系统，保证贵方在有需要时能得到所需产品。假如我回到自己的公司，带回去一份至少长达5年的协议，销售量稳定或有所增加，那么我们有可能保持当前的价格不变，只是每年由于通货膨胀的原因做些微调。您认为如何？”
“没门儿，不可能。”乔说这话时将胳膊交叉在胸前。“您什么意思？”“假如你们不在当前单价的基础上给我们大幅降价，那么我没有兴趣进行交易。”乔说道，“另外，我们需要随时调整我们订单的增减。我们还要有权随时无条件取消订单。而你们则必须保证按时交货，否则要支付巨额违约金。”
“等等，等等。”你说道，“由非我方所能控制的原因导致的延迟交货也要支付违约金吗？还要降低单价？销售量无法预知？这到底怎么回事？没有人购买我们产品的价格比你们更低。至少销量必须保持不变，否则我们无法提供量身定制的服务。”
“如果你们想继续做生意，那就必须设法降低价格，并且消除一切交货风险。”乔说道，“现在，听好了，我已经向我部门保证我们现在就签下协议。你们有什么想法？”
“是这样的。”你说道，“我们两家公司合作了将近10年，应当能够理清这件事情。前任经理一直与我坦诚相见。但现在是怎么回事？您是否有什么问题没有跟我提及？”
“我相信你跟休相处得很好，但是事过境迁。必须降低价格，必须降低风险，必须保持灵活性。这就是我们的规矩。我们可以成交吗？”乔看着你，脸上带着扬扬得意的笑容。
你的对手十分理性，但采用了明显的非理性态度，作为他极力讨价还价的策略的一部分。可能乔只是努力想看一下他能侥幸获得什么。假如你不回击，他还会提出更多要求。这种策略是非理性的，尤其对那些过去曾成功使用过这一策略的人来说。
我在谈判黄金法则中提到，你想别人如何对待你，你就应当如何对待别人。谈判理论给你提供了如下建议：关注利益，而不是立场；区分创新与承诺；重视假定推测问题；坚持客观标准；努力达成几乎可以自我履约的协议。这些建议并没有排除一点：明确向对方表明有些限制你是不能被超越的。“如果您不能够再灵活一些，那么我们就没有什么好谈的了。”你可以跟乔说，“没有人会以更低的价格为贵方提供更好的产品和更好的服务。但假如您想考察一下市场，请便。然后再回来找我。”
倘若有效的示范行为没有能够让你的那位难以相处的对手理智起来，不要绝望。你还可以尝试另外一些手段。首先，为了测试你对事件的理解，你要坚持要求让你公司的人员参与谈判，同时要求对方带着同事参与进来；其次，一定要对所谈内容进行书面总结，并在每一轮会谈之后派发备忘录，这样一来，你就可以提醒你那个难缠的对手，别人都清楚他所做的一切；再次，多提几项建议，这些建议非常符合你方的利益，同时至少看起来也相当能满足对方的利益，即使达不成协议，你的这些建议也会被记录在案；最后，永远不要只是为了迁就对手而做出单方面的让步。倘若如此，你就是在助长此类徒劳无益的诉求行为。
一旦乔意识到他对你的逼迫是有限度的，他可能就会很好地缓和他的要求：“我知道你们做得非常好，但总是有改进的空间，不是吗？那么你们打算如何给我一个更好的交易？”
你的对手的确缺乏理性。倘若如此，那么所有正常的对话规则都无济于事。假设你尝试了上面提到的所有策略，但都失败了。乔拒绝聆听你的互惠建议，也不为对他们有利的观点所打动。此刻，你意识到与你打交道的是一个完全缺乏理性的谈判对手，他宁愿豁出去一切也要让你一无所获。你能做些什么呢？
首先，准备一份书面备忘录，列出几种可能的交易情况。其次，明确规定结束谈判的最后期限。一定要列举出所有的证据和观点支持你的建议，并清楚地说明为什么你的建议可以满足双方的利益。设法让这份备忘录送到你的谈判对手的上级手中，尽管这可能很难。倘若乔拒绝让你们的单独会谈有所进展，对一系列合理化建议熟视无睹，并且坚持不想让其他人参与会谈，那么就没有太多理由继续下去了。他的声明本身已经表明他铁了心地要强行讨价还价。你已经提出许多惠及双方的建议，却依然没有进展。此时应当结束这场游戏，终止谈判，静观其变，看乔是否会突然放弃原来的主张，正如那些难缠的交易者有时候所表现的那样。
我个人认为，在大多数情况下，我们所臆测的缺乏理性的行为并非真的是缺乏理性的。相反，经验告诉我，这更有可能是人们根据第二种可能性采取的行为：他们通过极力地讨价还价来屏蔽对方的要求，以便设法增加己方的利益。他们可能只是不善于谈判，而并非缺乏理性。归根结底，与一个看起来缺乏理性的对手谈判，同与其他你希望引导进入交易区的对手谈判并无太大区别，都有可能达成不菲的交易。能帮助你的对手改变他们所获得的授权或者他们公司的首选方案的唯一办法，可能就是绕过谈判对手，找到他们的后台。
有时候，对付采取非理性谈判姿态的谈判对手的最佳方法是将事实呈现在他们面前。如果有可能的话，设法让他们也参与到共同查明事实的过程中来。
当你的谈判对手看起来缺乏理性时：
不要采用同样的方法对待不理性的行为。
不要采用单方面的让步来争取对方。
不要因为受挫而失去冷静。
重点要满足己方利益。
精心准备每一次交流。
书面总结每一次谈判。
清楚何时应当终止谈判。
首先，找到事实
让我们看一个再熟悉不过的情况：阿纳康达公司是电脑芯片的主要生产厂家之一，该公司计划在某大城市的郊区兴建新的生产设施。郊区附近的业主（居住在该地区的人们）和管理者都要求公司出示证据，证明新工厂不会加重污染或者使房地产贬值。阿纳康达公司的管理层做出回应，他们雇用了一批顾问，这些顾问的研究结果支持公司的声明：即使真的存在负面影响，新工厂对该地区的负面影响也是非常小的。此外，这些顾问还引经据典，表明新工厂将会对该地区的经济产生积极影响，尤其是能创造就业机会。与此同时，那些担心存在潜在健康威胁和遭受经济损失的业主们也雇用了一批他们自己的顾问。这些顾问提交的报告表明，该工厂确实会造成许多威胁，包括污染水源、堵塞交通以及破坏当地的基础设施。在随后的面对面谈判中，阿纳康达公司污蔑业主们的调查结果，并提供了额外的委托调查结果。业主们雇用的专家反驳说，新工厂造成的潜在风险需要进一步研究，并要求延期。看起来双方几乎无望找到交易区，更别说为共同利益创造价值了。
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