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8个“基因”突变企业 5大“从0到1”企业
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| 內容簡介： |
《社群经济》倚靠中国商界高端社群——正和岛长期积累的企业资源、研究成果及相关人脉，试图集学院研究派（资深研究员）、行业观察派（资深财经记者）以及实操派（知名企业家、创业者）群力，反思、探寻、解答这一问题。
从结构上，《社群经济》首先从现今商业世界的巨变出发，提出“社群经济”这一当下不容忽视的趋势。并从案例的角度，对传统行业中实现基因突变的企业，对依托社群经济，从0到1实现独家领域开拓的企业，对向互联网进阶的传统企业进行个案研究与经验提炼。可以说，《社群经济》实现了从宏观到微观、从理论到实践的结合，为正激荡在移动互联浪潮中的企业与个人提供了生存指南。
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| 關於作者： |
徐远重
三生社群创始人，原正和岛高管
李骏翼
三生社群联合创始人，原正和岛高管
莫子笑
三生社群联合创始人、运营总监
正和岛
正和岛www.zhisland.com是中国商界第一高端人脉与价值分享平台，由中国企业家俱乐部创始人、中国企业家杂志社原社长刘东华2011年辞职后创建，柳传志、张瑞敏、鲁冠球、王石、马蔚华、马云、王健林、郭广昌、李书福等商界领袖都是正和岛的热情支持者与积极共建者。
三生社群
三生社群网络由著名青年商业活动家徐远重（正和岛副总裁、原满座网联合创始人）创办于2015年1月23日。我们专注于服务并探索社群时代的生活方式，希望每个人都能充分参与分享社群时代的价值感与可能性，让全世界的生活都因社群而变得更加愉悦与性感！
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| 目錄：
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序 言 学会和未来谈恋爱 刘东华 V
前 言 互联社群趋势下的企业进化论 徐远重 李俊翼 I
第一章 商业世界到底发生了什么
移动互联时代的基本大格局 003
互联网思维的进阶之路
012
一场从“买卖”到“社交”的零售革命 021
新窗口打开了，我们怎么办 029
第二章 社群，下一个商业核心驱动力
产品型社群，一种新组织形态的诞生 045
为何是社群 057
社群经济裂变启示录
063
从社交到社群的产品演化 070
一场有关互联网、社群与企业进化的哲学漫谈 087
第三章 依托社群经济的企业突变
公司的兴起 095
85 后——公司进化新变量 103
小米扁平到极致的秘密
114
360 的企业文化特色：极度扁平化和90 后当家 125
互联网文化真能落地万达商业吗？ 131
伟大的互联网公司有什么样的特质 137
云时代的创新公司长什么样？ 143
第四章 社群经济浪潮中的从0 到1
走进尚品宅配，最该学什么？ 151
八八众筹：产业互联网浪潮下的资本社交新玩法 159
分期乐：年轻人的消费银行 166
积木盒子：打造P2P领域的小米 172
为什么你搞不定互联网金融 180
“后互联网时代”的智能革命与新商业文明 188
第五章 传统企业如何与互联社群基因合体
湖南步步高：用真刀真枪重塑企业基因 197
被逼出来的裂变转型三部曲 205
BT传媒的创新型社群商业模式 214
4 个案例告诉你平台该怎么玩 223
传统企业“逆袭”的互联网启示录 232
后 记 现在和未来说嗨！ 239
致 谢 245
附 录 互联社群之碎片解析 249
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| 內容試閱：
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社群经济裂变启示录
文胡泳
（北京大学新闻与传播学院教授）
所谓社群经济，就是如何利用社群产生生产力。何谓社群？按照勒维斯的观点，每个人心中都有原始的部落情结。“一个成功的营销必须迎合我们心灵深处的那种农业时代的部落意识。”
如果组织进行社群化的话，必须要产生一个结果以表示其合法性：资源会得到更加高效的配置。
社群经济不是粉丝经济
首先，要区分社群和集体。社群也即社区，强调个体活跃度和个人意愿与整体的协作。集体则是铁板一块，强调服从和牺牲。所以，我们应该抛弃“集体主义”的思维。否则，我们无法观察网络社群的很多现象。
其次，粉丝经济不是社群经济。小米强调自己是“粉丝经济”，而“粉丝经济”今日的玩法，其本质是主流化策略，这是和社群经济不吻合的。如果说社群强调的是情感归宿和价值认同的话，它应该是有边界的，社群过大，情感分裂的可能性就越大（宗教除外）。
我们可以简单想象一下线下的社群，或者社区。在其中，人与人的横向沟通更为重要。而在“粉丝经济”中，起码在小米模式中，它们的向心力过强。“互联网思维”的过度庸俗化带来的是掺水的价值观，其情感纽带不牢靠。
社群的管理者应该行使物业职能或者BBS版主职能，而不是扮演“领袖”。这也是鉴别社群的一个着眼点。一旦领袖出现，就会出现朋党现象。所谓群而不党，正是此意。
在社群经济中存在“双重产品”的现象。社群管理者对社群兜售产品，其次，社群本身也是一个产品，被管理者向外兜售。比如，罗振宇向社群售卖会员资格，他又将社群影响力作为对外界的议价能力，也就是他所谓的“占便宜的能力”。
当然，社群经济还是以群内生态为主。在《天鸽启示录：社群经济的裂变启示录》（刘淇）一文中，作者提到了一个很重要的概念——账号体系。一个稳定的账号体系是一个社群内生态可否自行运转起来的重要尺度。顺便说一句，百度相对于阿里和腾讯，最薄弱的环节可能也是之前账号体系不够突出。而同是引擎起家的谷歌，在很早就推出了Gmail服务。
账号体系有多种形式，货币化的账号体系是一种，还有一种应该是情感化的账号体系。所谓社群的人格化，就是让社群内产生温度的意思。一个小区里，人与人彼此不熟悉，见面连个话都不说，算什么社群呢？但是，这个小区里很可能会有一个以“遛狗”为中介的mini（小型）社群。开始的时候，大家只是在遛狗的时间才聚在一起，狗狗们自行玩耍，主人们凑在一起闲谈。谈着谈着，彼此间就建立了信任关系。只有信任来临的时候，温度才会存在。
这个时候，每条狗就是一个账号。
在现实生活中，这种单点建立起来的信任社群很多。因为信任，大家才会放心在彼此间交流除了狗以外的事情。此时，科斯说的价格发现成本就会降得很低，甚至趋于零。这就是说，社群的资源配置方式很可能不是以市场方式进行的，或者说会大幅降低交易成本。
社群内成员之间的横向沟通最重要。当然，很多人可能会以为社群就是“圈子”。如果按照账号、横向沟通、信任、自裂变这几个标准来看，把社群当成圈子也无可厚非。唯一的区别是，社群是一个商业模式，最终目的是产生一个统一的交易模式。而圈子更注重个人利益交换，或者情感寄托。圈子是可以被做成社群的。
在互联网上不存在真正的封闭社群。当用户的迁徙成本可以忽略不计的时候，他是具有自主性的。同时，互联网思维很重要的一点是“比价机制”。把用户关心的产品或服务的部件价格透明化之后，用户可以很容易知道彼此的价格如何。
对组织社群化的想象
以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。那么，网络化会是最终的模型吗？
在组织进行网络化的同时，也许存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织，类似于二次元空间。在这个空间里，是以知识为导向的。
社群的核心是“情感”，但对于企业来说，“情感”是一个与用户进行价值对接的界面，它并不能反映出企业作为一个有机体时，内部细胞之间的关联度，毕竟“情感”往往是脆弱的。
海尔目前进行的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否可以真的完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两点问题。
第一，节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下，会对节点的活跃度要求过高，毕竟人的能力是有边界的。强能力的人，能找到强资源，但千万不要忽略寻找这个强能力的人的成本。用科斯的理论来说，发现机制本身就会带来成本。
第二，节点的行为来自母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值的话，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。
这个时候，社群就显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是：在一个知识型组织内，自行聚合的、以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在现实的经营单位之外，存在一个虚拟的，也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web 2.0的网络社区一样。
组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为，产品的创新分两种：产品概念的创新和功能的创新。产品概念是抓住用户对某种产品的基本价值，它对顾客来讲，是“产品是什么”这个问题的答案。比如Walkman 的出现，就改变了用户评估产品的维度。音质不再重要，便携才重要。
而功能性创新，涉及的是产品的内部元素和模块之间的关系，这一点就像克里斯滕森说的突破性创新，是限于技术对于产品的改造而言。
这也是我们认为野中郁次郎比克里斯滕森更加高明的地方。野中郁次郎把创新放在了“知识”的环境而不是“产品”的环境中，这样的视野更加开阔。
功能性创新处于两个知识维度之内，一个是know-why，一个是know-how，即原理和整合两个层面。而真正满足用户价值需要的是know-what，即告诉用户，产品是什么，用户用以评价产品的维度是什么。
组织要做的就是如何激发员工的“know-what”，野中认为产品系统本身具有多样性，这是由视角决定的。不同的视角，不同的面孔。“面孔”即产品差异化的重要程度。
根据不同的视角，组织可以针对某一款产品有几个不同的小组，成员利用自己掌握的知识来阐释“know-what”，也就是定义产品。定义产品其实就是在不同的维度里发现用户价值。
小组的核心是大家在用户价值观上的彼此认同，比如“我们要做一个能分享快乐的小家电”，从而将不同领域里的知识不断贡献出来，形成一个知识转换的“场”。
在小组里，没有绝对的权威，仅仅是由一个发起人在进行知识梳理和交流服务。比如制定谈话规则、总结谈话内容、设计场景、强化价值观等等。
这类小组就是企业内的理想社群。社群并非一个经营核算单位，而是一个虚拟组织。大家的聚合不以市场为导向，而是以个人的知识趣味为导向。如果企业是一个平台的话，那么各个社群就是带有知识标签的平台小站。
以重新发现冰箱价值为基点，就可以有几个社群。“冰箱是保鲜盒”、“冰箱是孩子对于极地的想象”、“冰箱是菜篮子的终端”等，这几个概念代表了几种用户价值，也可以说是“冰箱”这个母标签下的子标签，员工可以根据这些标签，按照自己的喜好和知识能力进行分类聚合，社群自然形成。
就像规划一个论坛一样，最开始的几个标签是要由网站搭建者自己来设定的，以后则靠使用者自生成。此外，这样的社群带有先天的无边界性。一个社群管理者如果想让自己的社群活跃起来，他不可能指望组织内的成员知识背景，而是要大量吸收认同自己理念的在线资源。这样，在知识维度之内，组织可以悄无声息地完成资源的快速配置。
社群作为一种超文本组织，其实是在充分发挥企业平台非市场属性的另一面：做知识的聚合平台。对比前文说的节点能力两大缺陷，社群的价值在于：社群可以取代个人作为资源节点；节点收到的母体信号不再是单一的。虽然母体发出的信号是和用户充分交互之后的结果，但用户并不是总能明确表达自己的需求，这种交互有很多时候是在错误方向上的。社群作为一个很好的补充形式，可以提供全新的组织视角。
另一方面，组织平台要承担小组运营的成本。标签过于密集，会导致资源浪费。这个时候，组织就要发挥平台管理者的角色，对标签的设置做出相对准确的判断，控制资源的浪费。
概念可以发散，但是在聚集成社群的时候，要有一个自发筛选的机制，让社群的数量和质量可控。可以对社群进行分层，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，这样既能保证人人可参与，又能保证不造成过大的资源浪费。
社群经济裂变启示录
文胡泳
（北京大学新闻与传播学院教授）
所谓社群经济，就是如何利用社群产生生产力。何谓社群？按照勒维斯的观点，每个人心中都有原始的部落情结。“一个成功的营销必须迎合我们心灵深处的那种农业时代的部落意识。”
如果组织进行社群化的话，必须要产生一个结果以表示其合法性：资源会得到更加高效的配置。
社群经济不是粉丝经济
首先，要区分社群和集体。社群也即社区，强调个体活跃度和个人意愿与整体的协作。集体则是铁板一块，强调服从和牺牲。所以，我们应该抛弃“集体主义”的思维。否则，我们无法观察网络社群的很多现象。
其次，粉丝经济不是社群经济。小米强调自己是“粉丝经济”，而“粉丝经济”今日的玩法，其本质是主流化策略，这是和社群经济不吻合的。如果说社群强调的是情感归宿和价值认同的话，它应该是有边界的，社群过大，情感分裂的可能性就越大（宗教除外）。
我们可以简单想象一下线下的社群，或者社区。在其中，人与人的横向沟通更为重要。而在“粉丝经济”中，起码在小米模式中，它们的向心力过强。“互联网思维”的过度庸俗化带来的是掺水的价值观，其情感纽带不牢靠。
社群的管理者应该行使物业职能或者BBS版主职能，而不是扮演“领袖”。这也是鉴别社群的一个着眼点。一旦领袖出现，就会出现朋党现象。所谓群而不党，正是此意。
在社群经济中存在“双重产品”的现象。社群管理者对社群兜售产品，其次，社群本身也是一个产品，被管理者向外兜售。比如，罗振宇向社群售卖会员资格，他又将社群影响力作为对外界的议价能力，也就是他所谓的“占便宜的能力”。
当然，社群经济还是以群内生态为主。在《天鸽启示录：社群经济的裂变启示录》（刘淇）一文中，作者提到了一个很重要的概念——账号体系。一个稳定的账号体系是一个社群内生态可否自行运转起来的重要尺度。顺便说一句，百度相对于阿里和腾讯，最薄弱的环节可能也是之前账号体系不够突出。而同是引擎起家的谷歌，在很早就推出了Gmail服务。
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这个时候，每条狗就是一个账号。
在现实生活中，这种单点建立起来的信任社群很多。因为信任，大家才会放心在彼此间交流除了狗以外的事情。此时，科斯说的价格发现成本就会降得很低，甚至趋于零。这就是说，社群的资源配置方式很可能不是以市场方式进行的，或者说会大幅降低交易成本。
社群内成员之间的横向沟通最重要。当然，很多人可能会以为社群就是“圈子”。如果按照账号、横向沟通、信任、自裂变这几个标准来看，把社群当成圈子也无可厚非。唯一的区别是，社群是一个商业模式，最终目的是产生一个统一的交易模式。而圈子更注重个人利益交换，或者情感寄托。圈子是可以被做成社群的。
在互联网上不存在真正的封闭社群。当用户的迁徙成本可以忽略不计的时候，他是具有自主性的。同时，互联网思维很重要的一点是“比价机制”。把用户关心的产品或服务的部件价格透明化之后，用户可以很容易知道彼此的价格如何。
对组织社群化的想象
以海尔为代表的传统企业在进行一次史无前例的组织变革，目标是把僵化的组织网络化。那么，网络化会是最终的模型吗？
在组织进行网络化的同时，也许存在一个“平行组织”，我们称之为社群型组织，类似于二次元空间。在这个空间里，是以知识为导向的。
社群的核心是“情感”，但对于企业来说，“情感”是一个与用户进行价值对接的界面，它并不能反映出企业作为一个有机体时，内部细胞之间的关联度，毕竟“情感”往往是脆弱的。
海尔目前进行的组织变革是先把坚固的金字塔打碎，成为网状，以节点带动组织边界的延展伸缩。但是，单一的节点是否可以真的完成资源快速配置呢？过于依赖节点可能存在两点问题。
第一，节点的活跃能力直接决定了网状组织的创新活力。在把个人等同于节点的前提下，会对节点的活跃度要求过高，毕竟人的能力是有边界的。强能力的人，能找到强资源，但千万不要忽略寻找这个强能力的人的成本。用科斯的理论来说，发现机制本身就会带来成本。
第二，节点的行为来自母体发出的信号，如果这个信号并不能带来更有效的创新价值的话，节点就会做大量无用功。这很像张瑞敏谈到的，在错误的领导下做正确的事。
这个时候，社群就显得尤为必要。我们对组织内社群的定义是：在一个知识型组织内，自行聚合的、以知识图谱和价值观为索引的虚拟组织。也就是说，“知识”就是社群的坐标系。在现实的经营单位之外，存在一个虚拟的，也可以说是“超文本”的组织。人们按照组织设定的“标签”进行自动聚合，就像Web 2.0的网络社区一样。
组织的创新最终要落实到产品的创新中。野中郁次郎认为，产品的创新分两种：产品概念的创新和功能的创新。产品概念是抓住用户对某种产品的基本价值，它对顾客来讲，是“产品是什么”这个问题的答案。比如Walkman 的出现，就改变了用户评估产品的维度。音质不再重要，便携才重要。
而功能性创新，涉及的是产品的内部元素和模块之间的关系，这一点就像克里斯滕森说的突破性创新，是限于技术对于产品的改造而言。
这也是我们认为野中郁次郎比克里斯滕森更加高明的地方。野中郁次郎把创新放在了“知识”的环境而不是“产品”的环境中，这样的视野更加开阔。
功能性创新处于两个知识维度之内，一个是know-why，一个是know-how，即原理和整合两个层面。而真正满足用户价值需要的是know-what，即告诉用户，产品是什么，用户用以评价产品的维度是什么。
组织要做的就是如何激发员工的“know-what”，野中认为产品系统本身具有多样性，这是由视角决定的。不同的视角，不同的面孔。“面孔”即产品差异化的重要程度。
根据不同的视角，组织可以针对某一款产品有几个不同的小组，成员利用自己掌握的知识来阐释“know-what”，也就是定义产品。定义产品其实就是在不同的维度里发现用户价值。
小组的核心是大家在用户价值观上的彼此认同，比如“我们要做一个能分享快乐的小家电”，从而将不同领域里的知识不断贡献出来，形成一个知识转换的“场”。
在小组里，没有绝对的权威，仅仅是由一个发起人在进行知识梳理和交流服务。比如制定谈话规则、总结谈话内容、设计场景、强化价值观等等。
这类小组就是企业内的理想社群。社群并非一个经营核算单位，而是一个虚拟组织。大家的聚合不以市场为导向，而是以个人的知识趣味为导向。如果企业是一个平台的话，那么各个社群就是带有知识标签的平台小站。
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就像规划一个论坛一样，最开始的几个标签是要由网站搭建者自己来设定的，以后则靠使用者自生成。此外，这样的社群带有先天的无边界性。一个社群管理者如果想让自己的社群活跃起来，他不可能指望组织内的成员知识背景，而是要大量吸收认同自己理念的在线资源。这样，在知识维度之内，组织可以悄无声息地完成资源的快速配置。
社群作为一种超文本组织，其实是在充分发挥企业平台非市场属性的另一面：做知识的聚合平台。对比前文说的节点能力两大缺陷，社群的价值在于：社群可以取代个人作为资源节点；节点收到的母体信号不再是单一的。虽然母体发出的信号是和用户充分交互之后的结果，但用户并不是总能明确表达自己的需求，这种交互有很多时候是在错误方向上的。社群作为一个很好的补充形式，可以提供全新的组织视角。
另一方面，组织平台要承担小组运营的成本。标签过于密集，会导致资源浪费。这个时候，组织就要发挥平台管理者的角色，对标签的设置做出相对准确的判断，控制资源的浪费。
概念可以发散，但是在聚集成社群的时候，要有一个自发筛选的机制，让社群的数量和质量可控。可以对社群进行分层，大社群之下有小社群，小社群之下有微社群，这样既能保证人人可参与，又能保证不造成过大的资源浪费。
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