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| 編輯推薦： |
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作为国内首家模式创新的零售企业，安徽乐城超市被誉为“未来超市”，近两年成为众多传统零售同行们关注和学习的对象，通过解读未来超市，中国零售行业的发展之路是否已初现端倪？无论答案是肯定还是否定，他的探索意义和创新价值确是不容忽视的。
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| 內容簡介： |
本书的内容来自对乐城超市的掌门人及内部员工的采访，书中介绍了乐城作为中国首家未来超市从无到有的传奇经历，并解答了零售同业者最为关注的几个问题，诸如：
① 未来超市的特点是什么？
②经营模式如何？
③乐城超市做了多少？效果如何？
④未来超市是怎么管理的？
⑤乐城超市的企业文化有什么特色？
⑥国外零售行业有什么新模式？
⑦中国零售业未来出路和趋势探索，将是一条怎样的道路？
希望通过本书，能给新环境下的零售行业带来全新的思路。
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| 關於作者： |
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IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
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| 目錄：
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第一章解读未来超市
一、未来超市的5大特色
二、乐城的生意经
三、硬件必须要硬
四、妙用电子价签
五、自助收银机
六、自动打包机
第二章独特的经营模式
一、如何让产品畅销
二、直采如何提高利润率
三、自有品牌：只做稀缺产品
四、买手制：只卖畅销品
五、向买手制超市迈进
六、生鲜自营保卫战
七、品类管理有妙招
八、品质比盈利更重要
九、借力淘宝
十、向同城网购进军
第三章自采——摆脱同质化
一、一次换购活动内生一种采购模式
二、自采的商品更好卖
三、组建乐采团队
四、试卖——关键在选品
五、用事业部的模式做自采
六、买手不在“管”而在“赛”
七、向“土菜”方向走
第四章创业那些事儿
一、微超与便利店的业态较量
二、选址岂能跟着感觉走
三、超市也可以开在三、四层
四、欲擒故纵招商见奇效
五、开业——黎明前的黑暗
六、传奇的股东集体
七、一辈子只做超市
八、店面装修中的省钱之道
第五章管理是项技术活
一、破解零售业的“三高”难题
二、一位店长的工作
三、收银的学问
四、管理“90后”员工的挑战
五、生鲜自营团队的考核
六、微信——无所不用其极
七、乐采团队赛制堪比《中国好声音》
第六章营销可以这样玩
一、超级狂购星期五
二、世界末日狂购会
三、微信营销“36计”
第七章乐城的企业文化
一、创业者王卫
二、软环境中的硬服务
三、超市行业是道德行业
四、员工眼中的乐城文化
五、老板就是要“天然相信人”
六、做生意要有原则
第八章国外零售行业创新模式探秘：他们究竟走了多远
一、创新单品：一花一世界
二、高毛利单品背后的秘密
三、畅销品何来：己所欲，施于人
四、我们提供的不是商品，而是“饮食生活”
五、特色商品源于自采
六、电子价签
七、移动POS系统
【延伸阅读1】智慧商务带给零售业的思考与变化
一、新技术助力零售业
二、大数据分析提升销售
三、酷炫的沃森挺进客服领域
四、个性化电商订制方案
五、B2B采购的整合价值
六、B2B落地中国零售业
【延伸阅读2】变革之年的商业机会
一、专访IBM软件集团全球行业解决方案总经理
CraigHayman先生
二、重塑商业价值链——IBM大中华区方案软件集团
总经理夏然
三、重新定义“以客户为中心”
四、寻找零售业的智慧新势力
附录乐城企业文化和发展战略手册
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| 內容試閱：
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一、未来超市的5大特色
经过多年的快速发展，中国零售业和中国制造业一样，面临着产业结构的转型升级。无论是从销售额还是从利润率来看，中国零售业近年来的发展都呈现整体下滑的趋势。在这种“集体彷徨”的窘境下，每家企业都试图变革，寻找新的发展模式。
作为中国超市行业的后起之秀，安徽乐城投资有限公司（以下简称乐城超市）既可以说是一张新面孔，又可以堪称为一位身经百战的老将。新，在于它成立只有一年多的时间；老，源于它的创业团队在超市行业拥有十多年的实战经验。在行业整体不景气的市场环境中新成立一家超市公司，这不仅需要创业的勇气，更需要创新的智慧。在经过7年的经营、探索和考察国内外数百家超市之后，乐城超市管理团队缕析了未来超市的发展思路。那么，未来超市和传统超市究竟有哪些不同？乐城超市又将如何运营未来超市？
很多去过乐城超市的人可能会认为：乐城超市所要打造的“未来超市”，其实就是引进了一批高科技新设备，其他方面和传统超市并没有什么本质的区别。的确，在乐城超市能看到价值300多万元的购物车电梯，还有40多万元的自助收银机、20多万元的自动打包机、20多万元的智能烤箱、电子价签、无底纸电子秤……但在乐城超市看来，引进这些设备的目的是为了让乐城超市的服务质量更好，使整个客流量更可控，甚至更环保。所有这些高科技设备都只是一种提高工作效率的辅助手段，是一次追赶国际超市的行为，并不是未来超市的内核。
未来超市的内核究竟是什么呢？乐城超市管理团队自然有他们独特的认识。
第一，迎合消费者的变化。
在模式上，未来超市跟传统超市相比有很大的变化。现在超市行业的发展了进入了瓶颈，很多企业都只是从管理上找问题。其实推动超市行业向前发展的真正动力，不是管理上的极致，而是模式上的变革，要适应消费者购物习惯的改变。比如国美和苏宁这样的大企业，如今也在走下坡路，这并不是说国美和苏宁今天的管理水平不如创业时期，而是如今消费者的购物习惯和手段已经发生了翻天覆地的变化。所以，未来超市在模式上要满足消费者对购物更加便捷和多元化的需求。
第二，服务的延伸。
乐城超市的经营团队认为，未来消费者会更加追求商品品质，而不再完全贪图价格便宜，对购物的方便快捷也有很高的要求。比如吃早点，消费者希望能够得到干净、快捷的近距离服务；比如做菜，希望能买到半成品，回家不用洗切就可以直接烹饪……未来超市提供的服务也不再是简单的商品买卖服务，而是可以进行延伸的服务。未来超市不仅卖菜，也“卖”厨师，甚至“卖”家庭服务，代替照看老人和孩童。未来，城市也会有“留守儿童”，这些孩子在父母都上班时，放学回家没饭吃。在这种情况下，父母可以一次性向社区超市下一个月的订单，社区超市提供送餐上门服务。对于城市的老人也一样，子女上班不在家，可以向社区超市预定送餐上门服务，顺带把老人的健康情况记录下来。
第三，线上线下，双管齐下。
未来超市一定要跟电商合作，但是目前超市做电商的时机还不成熟，因为几乎所有的电商都是亏本的，包括京东商城，这是电商模式的问题。电商的致命弱点在于它很多方面的成本高于实体店，比如电商的单品运输成本高于超市的集体运输成本，因为电商比超市要多出二次包装的成本，像电商售卖的冷冻食品，光包装用的冷冻气垫成本就高达二三十元。
乐城超市的经营团队认为，等到时机成熟，超市可以建自己的网站，重点建设物流体系，把配送变得像公交汽车一样方便守时，每隔十分钟一趟。那时候，消费者可以到实体店提货，不满意可以现场退货。这样不仅解决了电商的二次包装问题，也解决了最后一公里的成本问题。
真正的未来超市可以使小便利店无限大，又可以使电商与消费者无限近，这就是模式上的升级。
第四，从卖产品到卖生活。
在理念上，未来超市跟传统超市相比也有很大的转变。从业务角度讲，未来超市不是“卖产品”，而是“卖生活”；从消费者角度讲，未来超市能满足消费者购物愉悦感。所以未来超市要尽一切所能改变购物环境、改善产品和改良工艺。
第五，精细化管理。
在管理上，未来超市跟传统超市相比也有很大的创新。中国很多超市在管理的过程中一直认为员工素质不高，抱怨员工没有好的工作习惯，因此很多管理都是围绕培养员工良好的工作习惯而展开。但是在日本考察时，乐城超市管理团队发现一个有趣的现象。
当看到日本超市非常漂亮的时候，他们想当然地认为一定是日本的超市有很好的培训体系，或者是日本的员工素质较高。但是到超市的后堂参观之后，他们非常吃惊，原来后堂的员工都是中国留学生，其作业完全流程化。比如杀鱼，第一个人专门负责剖肚子，第二个人专门负责刮鱼鳞，第三个人专门负责剁断，第四个人专门负责装盒，第五个人专门负责贴价格标签和上货架，第六个人专门负责检查。
这样的作业流程既可以保证员工偷不了懒，因为一旦其中一道环节停下来，所有人都要停下来，又使技术变得很简单，因为员工根本不需要做任何技术培训，新人来了就能做，而且效率非常高。此外，日本超市的台面设计也很有讲究，在剁鱼的过程中，有个水龙头始终在冲水，这样就不会弄得到处血淋淋的；刮鱼鳞的台面上有个洞，洞下面是套了垃圾袋的垃圾桶，刮完的鱼鳞就直接倒入垃圾桶里，垃圾袋装满后就直接被拎走；装货的推车是一个架子，架子上放着托盘，托盘可以取下来，所有这些设计都是有诀窍的，极大提高了作业效率。
乐城超市管理团队参观后发现，日本的超市导入了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。在5S的管理体系下，任何器具都有规划的位置和状态，比如剪刀，它只有两种状态，一种是正在被使用，另一种是挂在刀架上。所以，对超市来说并不需要培训员工怎么使用剪刀，怎么提高素养，只要告诉员工剪刀的两种状态，不使用的时候就把剪刀放回刀架上，这样一来培训就变得非常简化。
真正的管理不是跟员工强调整个流程，而是要把流程分解在过程里，未来超市在管理上要进行细化、分解。
二、乐城的生意经
（一）替代之危
大卖场在中国十多年的黄金发展已成过去式，未来能大行其道的零售业态将会是那些贴近社区、能提供个性化服务的社区店。前几年业内人士都在预测标超将会死亡，但事实上，经过这么多年的发展，以社区店为代表的标超业态不但没有死，反而以“狼群”之势重新回归。
随着经营能力的提升，社区店力挽狂澜，改变了以往大卖场2公里死亡圈的情况。现在，在任何一个大卖场周边，如果有七八家社区店，那么大卖场将受到极大的冲击。为什么这么说？假设一家大卖场一天的销售额是60万元，而周边的社区店只要分流其中的20万元，大卖场的盈利部分就会被抵消。围绕大卖场，社区店像狼群一样群起围攻，即使是老虎也难以抵抗。
为什么社区店会重现生命力？最根本的原因就是消费者的购物习惯发生了改变。以前消费者以去大卖场购物为荣，现在很少有消费者因为去大卖场购物而感到很开心。调查显示，大卖场周边消费群体只有20%选择去大卖场购物。只有当必须大量购物的时候，消费者才会选择去大卖场，大多数情况下消费者都是零散式购买。现在的大卖场基本沦落为低端消费者的购物场所，客群质量并不高。随着城市生活节奏的加快，去大卖场购物对高端消费者来说太浪费时间了。开车难、停车难，逛一圈也很浪费时间。支撑起大卖场销售额的主要是团购。不可否认，大卖场做团购具有自身的优势。但是大卖场的团购，未来很容易被网购所替代。
（二）实施深层次变革
社区店“王者归来”，但社区店也普遍存在房租高、人工成本高和费用高的“三高”问题，这是不可逆转的现实，而且未来会越来越高。现在多数企业解决“三高”问题的方法就是靠节省，但是乐城超市经营团队认为，节省不是根本途径，真正的出路是靠实施深层次的变革。
首先是经营理念的变革。乐城超市的做法是，将物业成本进行“柔性”降低。什么叫“柔性”降低？其具体做法是采取内外街的形式。乐城超市认为客流也可以卖钱，超市是集客型业态，有超市的物业就会升值，所以乐城超市设有合理的场外区域。通过场外区域的出租获得不菲的租金，这部分租金是超市本身租金的两三倍，这样一来就在很大程度上承担了超市部分的租金。场外区域还有一大好处，就是可以对超市业态进行经营项目的补充，相辅相成，形成良性互动。
其次是设计理念的变革。乐城超市采取模块化的设计，科学的动线设计和布局改良极大地提升了超市的单位面积利用效率，乐城超市单位面积利用率较普通社区店提高了1.5倍。
乐城超市的未来社区店是由多模块组成的，而且以子品牌运作，有提供生鲜蔬菜的低温鲜菜场，有提供休闲食品的大嘴零食王国，有提供餐饮小吃的乐食汇，有为园艺和宠物服务的乐园艺，还有出售文体用品的乐先生，以及欧式街区特色的场外租赁区乐街。
乐城超市的低温鲜菜场是在学习麦德龙的基础上，研究出的更适合国情的经营管控模式。乐城超市将生鲜区半封闭，利用大功率空调将温度全年控制在22℃以下，极大提高生鲜的保鲜度，尤其是在夏天，会提高消费者购物的舒适度。
乐城超市的园艺区堪称一大亮点，它将园艺和宠物作为未来高潜力的业态进行重点拓展。在乐城超市经营团队看来，随着生活水平的提高，园艺市场的成长空间巨大。
乐食汇是乐城超市的又一大创想，将餐饮融入超市。在乐城超市社区店，都设有现场厨房，提供早点、中餐和晚餐并且有少量的桌椅方便消费者堂食。
三、硬件必须要硬
世界上大部分成名的超市，其实都是业态的开创者或者独有模式的执行者，比如麦德龙就是仓储式超市的开创者，沃尔玛是折扣店的开创者，等等。它们之所以成功，不是因为模仿了谁，而是在模仿的过程中找到了自己的新模式。乐城超市从创业之初就坚持原创，打造自己的特色。总经理王卫认为，本土超市要想真正和外资卖场竞争，首先在硬件方面必须要硬。
基于这样的理念，乐城超市决定购置一些高科技设备。接下来，乐城超市团队展开了大范围的调研，多次前往欧洲和日本考察。对于购置高科技设备，他们坚持一个原则：只要是国外大超市在用的成熟先进设备，全部都要买回来。不过，很多设备由于基础条件不具备，所以暂时无法很好使用。比如自助收银机，这是一种在国外广泛使用的设备，但是在国内由于人民币的识别等问题，造成自助收银机目前很难推广使用。比如引进的自助电子秤，只要通过一个页面，顾客就可以自己去称重，能大大提高效率。自助电子秤在国外广泛使用，但是在国内就遇到问题，首先是品种识别风险，其次是道德风险。在使用自助电子秤的过程中，确实有很多顾客把贵的商品按便宜的价格来称重。当然购置的高科技设备中也有被广泛使用的，比如购物车电梯，这是花了300万元从德国空运过来的，光运费就花了50万元。
为什么要采用购物车电梯呢？还得回到乐城超市的物业租金上。乐城超市每年1480万元的租金堪称天价，如果安装平板电梯的话，它的占用面积是踏步梯的3倍，一层要占100平方米，两层就要占200平方米。更重要的是，根据物业结构，如果每层楼减少100平方米面积的话，就要打断几根横梁，整个布局就毁了，投资额也会非常巨大。综合各方因素，乐城超市觉得买购物车电梯还是比较合算的。如果把十年的租金和施工成本算进去，这部购物车电梯可以省很多钱。
此外，乐城超市还购置了自动打包机、智能烤箱等。当时购买这些设备的时候，乐城超市并没有想到要用它们来造势，只是一心想把超市做好，但是买了设备以后，反而觉得噱头十足。
乐城超市所有的设备投入都是有明确目标计划的，在成本上也是经过综合考虑的，比如双机热备服务器就足以支撑200家店的规模。虽然现在的投入多花了一点钱，但是未来3~5年内不需要大折腾。比如供应链系统，目前国内使用供应链系统的企业并不多，但是国外企业早在几十年前就已经有了，像沃尔玛在20世纪70年代就使用了供应链系统。乐城超市之所以决定使用供应链系统，主要是对供应商的库存管理。有了供应链系统，供应商可以在网上对账单，还可以查到具体的销售库存。此外，乐城超市也使用了办公协同系统，简化了审批手续，而财务系统大大减少了人力成本，目前它的财务人员一共只有3个人。在乐城超市，员工用的电脑都是双屏的，手机也都是统一配置的智能机……在王卫看来，既然想做一家领先的超市，如果对新鲜事物都不感兴趣、没有好奇心，怎么能创新呢？如果自己的生活都没有品质，怎么给消费者生活创造品质呢？
很多人认为王卫是硬件发烧友，这一点他不否认。但是，王卫更明白，任何一家领先的企业，技术领先是非常重要的因素。在技术上的投入，可能会交一些学费，但是也可能最早受益。
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