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| 內容簡介： |
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这本由中国首席集团战略与集团管控专家白万纲编著的《战略性绩效管控实操全解》揭示集团管控中的战略管理如何形成集团战略绩效，子公司绩效，个人绩效的管理层次。如何从战略绩效，公司运营绩效，个人绩效三个层面来管理子公司战略性绩效，摆脱从个人绩效去追求组织，整体绩效的局部思考和技术主义。
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| 關於作者： |
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白万纲，中国首席集团战略与集团管控专家，逾七十部个人专著；国务院国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市国资委管控顾问、经济参事；中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团等多家大型集团战略、管控顾问；中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等多家政府院校客座教授；清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等多所著名高等学府客座教授；亚洲集团管控研究中心首席研究员，上海财大500强企业研究中心研究员。
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| 目錄：
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序言 用千年大格局去思考企业的走势与得失
上篇 破诀
第一章 中国企业战略性绩效管理现状剖析
第一节 何谓战略性绩效
延伸阅读1通用电气公司的“数一数二”原则
延伸阅读2IBM成功转型：昔日蓝色巨人变身软件巨头
延伸阅读3三星成功转型之鉴
第二节 为什么需要战略性绩效
延伸阅读1天外伺郎：绩效主义毁了索尼
延伸阅读2为什么智能手机拒绝英特尔芯片?
第三节 之前我们干什么去了
第四节 中国企业绩效管理现状
延伸阅读央企业绩考核带病前进
第五节 集团型企业绩效管理的七大通病
一、集团型企业绩效管理的七大通病解析
延伸阅读1秦池酒业破产的原因
延伸阅读2三株：日不落帝国的崩塌
二、案例解析：国家电网成员企业绩效改进
第六节 平衡计分卡不适合中国的战略绩效管理体系
一、平衡计分卡的内在逻辑不适应国企的逻辑
二、平衡计分卡的内在逻辑不适合集团公司
三、平衡计分卡的内在逻辑无法解释外部资源动员
四、平衡计分卡评价对象更接近个人而非组织
五、平衡计分卡的评价更趋于对个人价值的认同
六、案例解析：乐百氏+招商银行
中篇 立诀
第二章 三维度绩效管理降系
第一节 构建战略绩效管理体系的动因
第二节 三维度五层面战略性绩效管理体系
延伸阅读1中海油狂砸15l亿美元并购尼克森
延伸阅读2管理失控与科利华的悲剧
第三节 案例解析：云南机场集团公司
一、机场业的产业特性
二、云南机场国家竞争力打造
三、云南机场集团区域竞争力打造
四、云南机场集团支线机场现状
五、云南机场集团绩效管理现状及其未来探讨
第三章 三维度互屡面战略性绩效评价体系之第一个维度：绩效管理形态分类
第一节 央企绩效评价体系
第二节 省属地市属国企评价体系
第三节 其他市场型公司评价体系
第四节 本章小结
第四章 三维度互屡面政略性绩效评价体系之第二个维度：绩效管理层级
第一节 集团价值的全面性
第二节 集团价值经营模型
第三节 集团各层级绩效评价
第四节 子公司分类为基础的集团战略绩效分类
第五节 案例解析：兵器工业集团公司绩效管理实践l
一、准确把握工作定位，突出业绩考核在集团公司的管理基础地位和战略导向作用
二、紧扣中心设定指标，不断增强业绩考核的针对性和有效性
三、积极创新考核方式，不断提高业绩考核工作的科学性与合理性
四、重视考核结果使用，为构建有效的激励与约束机制提供依据
五、加强管理配套衔接，充分发挥业绩考核的基础作用
第五章 三维度互层面战略性绩效评价体系之第三个维度：绩效管理内容
第一节 第一层面：国家区域竞争力
一、国际竞争力
二、国家竞争力绩效体系及评价十二步法
三、国家竞争力的研究重点
四、区域竞争力
五、区域竞争力绩效十步法
六、区域竞争力的评价注意事项
第二节 第二层面：集团控制力绩效
一、集团控制力绩效体系
二、集团控制力绩效九步法
第三节 第三层面：战略实施绩效的评价
一、战略实施绩效的评价体系
二、战略实施层面绩效评价十步法
三、战略实施绩效评估注意事项
第四节 第四层面：公司运营绩效——从财务和管理两角度评价
一、公司运营绩效体系
二、运营绩效的评价六步法
三、运营绩效评价注意事项
四、案例解析：中核集团成员单位经营绩效考核实践
第五节 第五层面：个人层面绩效——平衡计分卡和公司层面绩效
一、个人层面的绩效评价体系
二、个人平衡计分卡的设置
三、案例解析：上汽集团的绩效管理
四、从整体绩效走向绩效分解评价
第六章 战略性绩效目标的确定
第一节 基于战略的经营计划
第二节 经营计划的转化方法——大摇篮法
第三节 采用6+E的做法完成战略性绩效目标的确定
延伸探讨：EVA的应用
第四节 集团公司的向上营销
第五节 集团横向营销
第六节 集团公司在战略及目标确定中的向下营销
第七节 子公司在战略及目标确定中的向上营销
第八节 子公司在战略及目标确定中的横向营销
第九节 新型战略管理综合使用手法
第十节 战略性绩效的预算管理
第七章 战略性绩效对应的薪酬管理
第一节 集团整体价值最大化为核心的战略性薪酬管理体系
第二节 战略实施所对应的风险薪酬
第三节 针对运营绩效的经营性薪酬
一、狭义薪酬
二、广义薪酬
三、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计
第四节 案例解析
一、联想——打造国际化薪酬架构体系
二、海尔——薪酬管理与战略发展同步
三、从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理
第八章 战略性绩效管理四个层面
第一节 第一个层面——绩效管理策略
第二节 第二个层面——组织化绩效管理平台
第三节 第三个层面——整改与绩效提升管理
第四节 第四个层面——绩效评价结果的有效应用
【案例8-1】中国五矿集团——创新机制精准考核落实企业发展战略
【案例8-2】国家电网——深化业绩考核，加强精益化管理，促进公司发展再上新台阶
【案例8-3】鞍山钢铁集团——科学制定绩效考核方法，认真履行中央企业责任
下篇 成诀
第九章 集团多层次战略性绩效管理体系构建
第一节 集团公司战略性绩效管理体系的内涵
第二节 紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系
第三节 坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理
第四节 坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者
第五节 案例解析
【案例9-1】联想——卓越的绩效管理体系
【案例9-2】某省电网公司绩效管理创先工作方案示例
附录一
附录二
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