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| 編輯推薦： |
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企业要想在竞争中取胜，其战略不外乎两条，一是产品差异化，二是成本领先。在当前全球竞争环境下，产品生命周期越来越短，技术和造型上的模仿跟进越来越先进和迅速，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，因此,企业通过产品差异化来获得竞争优势变得更加困难。在这种情况下，目标成本管理应运而生。如今，目标成本管理在很多企业中都得到了成功应用，并为这些企业赢得了全球性的以及长久的竞争优势。
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| 內容簡介： |
本书通过介绍目标成本管理的标准含义、核心原则、基本制度、实施流程、操作工具、组织的相应变革、技术的相应支持，并辅之以大量生动的实例，向国内那些有志于在快速变化的全球性竞争环境下取得并维持竞争优势的企业提供了实施目标成本管理的详细指导。
目标成本管理不仅适合于各种规模的企业，而且可普遍应用于各个行业。公司、金融机构、政府组织、各种协会、教育机构，凡想提高自己成本效益的组织，都有目标成本管理的用武之地。目标成本管理是一个系统工程，但并不令人望而生畏，企业或组织可量体裁衣，根据自身实际，逐步展开整个目标成本管理项目。需要强调的是，越是在成本管理方面有欠缺的公司或组织，就越需要实施目标成本管理；有效地管理成本，会比增加销售更加容易带来更多的价值。
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| 關於作者： |
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本套丛书为江西财经大学会计学院教授、高级会计师，硕士生导师陈明坤组织丛书编写组编著。参与撰写的包括国家开发银行、民生银行、中央财经大学、江西财经大学有关专业人士，并有企业财务高管全程参与本书的编撰。作者团队既有深厚的本土企业财务管理实践经验和学术底蕴，又有广阔的国际视野和信息来源，为企业全面提升财务管理水准提供了切实可行的借鉴。
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| 目錄：
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目录
第1章绪论
11克莱斯勒的目标成本管理
12目标成本规则
13选择本书的理由
14本书概览
第2章目标成本管理基础
21本章重点
22目标成本管理:定义与关键原则
23目标成本管理与传统成本管理的区别
24目标成本管理的理论基础
25实践启示
26本章小结
第3章目标成本管理流程
31本章重点
32目标成本管理实施的环境
33目标成本管理流程的阶段
34确立目标成本
35实现目标成本
36本章小结
第4章确定产品价格及利润率
41本章重点
42目标成本管理过程的确立阶段
43确定产品价格
44确定目标利润率
45本章小结
第5章从可允许目标成本到可实现目标成本
51本章重点
52成本分析综述
53计算总体成本差距
54按成本要素分解成本
55将成本目标分解到设计人员
56重新估计成本
57处理未实现的成本目标
58本章小结
第6章将顾客需求纳入目标成本管理
61本章重点
62顾客意见与产品开发循环
63理解顾客需求
64获取顾客意见的方法
65本章小结
第7章扩展企业中的目标成本管理
71本章重点
72扩展的企业
73目标成本管理中的价值链参与者
74价值链成员应做的贡献
75供应链管理
76本章小结
第8章目标成本管理的组织和参与者
81本章重点
82目标成本管理参与者概述
83对团队成员的期望
84协调各个团队
85发展跨职能的组织
86流程管理者与高层管理者的职责
87本章小结
第9章填补信息缺口
91本章重点
92信息需求概览
93投资于新信息
94使数据易于获得
95信息的成本与收益
96本章小结
第10章支持性工具与技术
101本章重点
102目标成本管理的工具与技术
103对核心工具的投资
104本章小结
第11章目标成本管理实例
111Kitchenhelp公司
112确立目标成本
113实现目标成本
114实现成本削减的途径
115本章小结
第12章目标成本管理的部署
121本章重点
122目标成本管理部署的概念模型
123实施目标成本管理的准备
124满足技术与结构要求
125获得期望的行为
126建立支持性文化
127迎接政治挑战
128回溯过去:全盘考虑
129部署:从计划到行动
1210本章小结
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| 內容試閱：
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1.2目标成本规则
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，商业企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化及特有规则。
通过技术领先达到产品高质量，作为传统的竞争战略，已经不再能够为公司提供持久的竞争优势。举例来说，一家美国主要的电子公司，公认的技术领导者，通常不能在其新产品上获得足够的投资回报，因为它的竞争者多数为技术跟随者，依靠成本领先而从该公司的创新中获益。同样地，国防航空公司发现它们的主要客户五角大楼，不再能够支付全部的技术，成本加成合同已经由固定总价合同所取代。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化很难奏效。产品质量需要提高，同时，成本也必须降低。丰田公司的管理者是这样描述的：
只有那些高质量厂商中的低成本厂商才能最好地适应现今的市场颓势，不久之后它们会再次获利并逐渐扩大，而其中一些从未停止过……尤其是成本，是一个决定性的因素。大多数汽车制造商现在在产品质量上都具有竞争性，最大的差别在于它们的成本结构……成本管理将是汽车工业20世纪90年代的主题，而质量控制则是70年代与80年代的主题。（S.Toyota T.Toyota，丰田年度报告，1993年10月）
除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。例如，英特尔（Intel）公司通过为个人电脑提供高质量的中央处理器（CPU）确立其市场领导地位，它同时也是第一个推出新一代芯片并降低上一代芯片价格的公司。正是如此，英特尔才成为质量、成本与时间三方面的市场领导者。
快速变化并且愈加复杂的商业竞争环境有如下四个特征，它们分别是：
竞争性。许多重要行业的产品价格都在下降，并且低成本结构的新竞争者在不断进入。随着日元与德国马克对美元的升值，日本与德国公司已经在寻找降低成本的方法，以使其在美国市场的价格不致升高。新进入的竞争者，特别是亚洲公司，拥有成本结构优势，带来了更大的降价压力。这些公司所在的国家，经营环境相对美国较为宽松，例如，相对便宜的熟练劳动力，成熟的产品技术，加之较少的政府监管，使得它们可以低成本地生产产品，并为美国市场带来价格下降压力。
快速变化。技术与知识的传播速度日益加快。新的市场、新的技术，以及新的竞争者，比如东欧和前苏联国家，正在不断挑战工业化国家的竞争优势。
错误与延迟不可宽恕。产品生命周期越来越短，因此新产品推出的速度在不断加快。与此同时，对市场变化或者决策失误做出回应的时间也在缩短。产品、利润和成本规划是应对产品生命周期缩短的必要手段。
要求更高。消费者愈发成熟，对产品质量要求更高，在可接受的价格下期望更多的产品特性。产品质量降低或者价格提高都不是长期可行的策略。
公司要应对上述商业竞争环境，需要做到：
在环境变化影响到公司经营之前预期到变化并做出回应。也就是说，在问题发生之前避免它们，而不是事后进行补救。
持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡。
向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁。顾客的要求是公司的驱动力。竞争者的竞争策略及其提供的产品会影响产品和利润规划。
将公司内部和外部各因素有机结合，这样才能彻底而不是暂时性地解决问题。在公司内部，要求跨职能的合作，将问题作为一个整体来看待并解决。在公司外部，与供应商以及其他合作成员建立长期关系，形成对问题解决的共同看法。
传统的利润规划以及成本管理方法能否做到这些？答案是否定的。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境而设计的，那时产品生命周期相对较长，日本制造的是玩具，而新加坡与韩国还被称为不发达国家。传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
目标成本管理方法则能够更好地达到我们现在所面临环境的要求。本书将向你展示，一个设计良好的目标成本管理系统，会将战略三角的三个因素：质量、成本、时间全部整合起来。作为利润规划与成本削减体系，目标成本管理在成本发生前即对其进行管理，致力于产品与流程设计的持续改进，向外关注顾客以及竞争者，将价值链上各个成员系统联系在一起，并建立跨部门的合作关系进行系统的、综合的计划与执行。本书将展示，对于那些致力于有效实施目标成本管理的公司，它们的利润与回报率会得到极大提升。
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