《奢侈品零售管理》 - [法]米歇尔舍瓦利耶[Michel Chevalier]米歇 - 机械工业出版社 - 香港大書城

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『簡體書』奢侈品零售管理

書城自編碼： 2239021
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： [法]米歇尔舍瓦利耶[Michel Chevalier]米歇
國際書號(ISBN)： 9787111453994
出版社：机械工业出版社
出版日期： 2014-02-08
版次： 1

書度/開本： 16 釘裝：平装

售價：HK$ 153.4

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編輯推薦：

香奈儿欧洲公司总裁Francoise Montenay、历峰集团全球人力资源总监Thomas Lindemann、LVMH时尚总监Daniel Piette联合推荐！
从店铺位置和设计概念的分析，到奢侈品商店员工的选择、培训与激励，详细解释了管理奢侈品商店所需要的所有工具！
奢侈品牌和其顾客之间的关系与一般的商品交易关系有所不同，但是，这种关系如今正在快速地变化。21世纪的顾客们越来越倾向于寻求个性化的消费体验，因此，他们将购物地点从大百货公司转移到专业精品店，以便享受到更加贴心的服务。伴随着时代的变迁，我们即将迎来前所未有的新的发展机遇。《奢侈品零售管理》恰在此时帮你解答以下关键问题：在不容乐观的全球新经济形势下，如何推进品牌的持续稳定发展。
在奢侈品行业工作的人们普遍会有一些疑问，比如“新店该如何选址”或“如何培养顾客忠诚度”，来自奢侈品行业的两位顶级专家米歇尔舍瓦利耶和米歇尔古泽兹，为所有这些关键问题提供了权威解答，包括如何开展网络销售业务、如何定价、如何做广告等，此外，本书附录部分还专门提供了一个“店铺管理技术”的工具包。
在奢侈品零售方面，相关的概念、流程和技术指导还

內容簡介：

21世纪的顾客越来越倾向于寻求个性化的消费体验，他们将购物地点从大百货公司转移到专业精品店，以便享受到更加贴心的服务。但是，在奢侈品零售方面，相关的概念、流程和技术指导还相当匮乏。
在《奢侈品零售管理》一书中，来自奢侈品行业的两位顶级专家米歇尔舍瓦利耶和米歇尔古泽兹，为这些关键问题提供了权威解答，包括如何开展网络销售业务、如何定价、如何做广告等，此外，本书附录部分还专门提供了一个“店铺管理技术”的工具包。《奢侈品零售管理》为那些想要进入并了解奢侈品零售世界、进而有所发展并最终取得成功的企业高管、经理人和零售店员提供了他们想知道的一切。

關於作者：

关于作者
米歇尔舍瓦利耶（Michel Chevalier），是奢侈品界的泰斗。目前在上海，担任EIM 公司（EIM）的合伙人和顾问，该公司在上海和巴黎设有办事处，同时也是巴黎高等商学院（HEC）和巴黎第九大学（University Paris Dauphine）的客座教授。毕业于法国巴黎高等商学院，获得美国哈佛商学院MBA和DBA学位，曾执教于法国欧洲商学院（INSEAD）、法国高等经济与商业学院（ESSEC）和法国巴黎高等商学院（HEC）。曾工作于波士顿咨询公司与S.C. 庄臣公司，曾成功出任PacoRabanne香水公司CEO、PacoRabanne时尚公司总裁、Bluebell亚洲副总裁、巴黎Revillon时尚集团主席等职。
米歇尔古泽兹Michel Gutsatz是奢侈品牌管理的国际专家，拥有经济学博士学位，目前在巴黎定居。作为品牌战略机构 The Scriptorium Company的创始人，他为欧洲、中国和美国的多家投资基金、奢侈品牌和零售商提供咨询服务。他是马赛商学院的MBA导师和客座教授，并在国际商务学校教授品牌管理、奢侈品零售课程。在那之前，米歇尔是形象策略机构的总经理，在瑞士的贝利集团人力资源和内部通信主管。他也是在品牌、奢侈品、化妆方面的国际会议上非常著名的演说家。米歇尔还在巴黎高等经济商业学院（ ESSEC Business School ）开设了国际奢侈品牌管理MBA课程。并与巴黎欧莱雅，路易威登、雅诗兰黛公司、卡地亚、万宝龙、艾斯卡达、杰尼亚、芬美意建立合作关系。
译者介绍
卢晓Pierre Xiao Lu 教授，时尚和奢侈品品牌管理、高端消费者行为以及高端零售的国际专家，国家社科基金《奢侈品品牌运作和管理研究》项目负责人和多项上海市社科项目负责人，专注于奢侈品在行为经济学和消费心理学中特殊作用的研究，担任众多国际国内奢侈品牌顾问和独立董事。曾在法国高等经济与商业学院ESSEC 路威酩轩奢侈品营销研究中心从事奢侈品消费和品牌管理专项研究，并获得博士学位，是获此学位的唯一华人，并成为此中心的长期访问教授。其研究成果发表于众多国际著名学术期刊。

第1章奢侈品和品牌的力量
奢侈品定义
成为奢侈品的不同方法
奢侈品的价值
奢侈品的不同类型
品牌定位和零售效率
零售是繁荣的来源
第2章奢侈品的分销模式
零售：奢侈品的一种新的商业模式
选择一个分销模式
第3章不同的奢侈品经销店
不同系统的定义
百货商店
厂家直营店
旅游销售
第4章作为传播渠道的互联网
简介：yoox''com的问题
奢侈品牌与互联网之间爱恨关系的简短回顾
数字市场：一个基本框架
从客户开始：他们为什么用互联网以及他们如何用互联网？
互联网：一些事实和数据
网络和社交媒体的七个规则
重新审视品牌的互联网战略
第5章奢侈品商店选址
商店类型
理想商店数量
商店选址
贸易区分析
消费者类型
按照奢侈品特征选址
以伦敦市场为例
不同租赁制度
第6章奢侈品门店概念和设计
转向品牌：门店概念的紧迫性
门店概念：品牌愿景的实现
门店布局：闭合还是敞开？
门店个性化和旗舰店
视觉营销和公司品牌形象
第7章奢侈品门店经济学
零售商业模型
基本的零售比率
销售额预测
投资回报的分析
基础的信息系统
跟踪表格
第8章奢侈品零售定价
常规的定价策略
价格折扣和大减价
第9章消费者店内行为
消费者在店内的行为
消费者的表现是怎样的？
消费者的期望与感受
超市营销经验法则
第10章商店在顾客关系建立中的作用
为何销售助理应该了解品牌的所有相关知识
零售问题：留住顾客
看管商店：一个具体的工作
建立客户关系：个人服务的挑战
第11章建立奢侈品牌忠诚度
介绍
第一步：以顾客为中心
第二步：忠实度的作用——利用回头客做品牌宣传
第三步：提供无与伦比的品牌体验及其重要意义
第四步：建立品牌契约、实现零售优化
第五步：明确消费者行程、识别关键接触点
第六步：奢侈品品牌的消费者体验设计
关注客户体验
体验设计方法
第12章广告与沟通
广告沟通
客户关系管理（CRM）
第13章奢侈品牌零售展望
问题1：建立品牌的客户关系
问题2：开展最好的奢侈品服务
问题3：整合所有的沟通和分配渠道，从而广泛
使用这个网络
问题4：管理商店的人才储备
创造新的商店形式，与品牌发展情感联系
中国零售的发展
创造21世纪的零售
附录店铺管理工具
工具1：零售机构标准
工具2：零售店的招聘管理
工具3：明确员工店内职责
工具4：职位描述
工具5：职业机遇
工具6：设定销售目标
工具7：设计一个合理的零售薪酬系统
工具8：女性着装要求
工具9：全球商业道德
关于作者

內容試閱：

把分销模式放到这么靠前来讲，似乎是有些不合适的。许多读者期望在这么枯燥的主题之前看到关于品牌发展的内容（通过店铺概念或视觉营销来阐述）。但是，在现实生活中，品牌的发展应归结于定义最好的系统，然后通过这样的系统向终端顾客展示品牌产品，说服他们应该购买这些产品，并且通过一定的方式让顾客觉得开心、产品值得购买，促使他们再次购买。这意味着我们不得不首先了解奢侈品品牌——通常生产公司只经营几家店铺——为什么、何时以及用怎样的方式实现零售，以及它们关于分销渠道的决策是如何制定的。
纵览奢侈品零售业务的发展之后，我们会知道品牌为了达到全球销售的目的，最终都会明白拥有直营店的重要性。这让我们可以具体地描述奢侈品公司面临的特殊的零售挑战。
然后我们会列出奢侈品品牌在制定关于分销渠道的战略时面临的几个主要选择。考虑到奢侈品品牌的唯一目标是管理自身形象，品牌的生命周期和它的不同分类是最应该纳入考虑范畴的两个维度。这也是奢侈品零售业务发展的驱动力。它让大多数品牌控制它们的分销渠道，同时也让它们明白这也是控制利润的一种方式。缩减中间商会增加资本支出（开一家商店是很贵的），但是如果正确部署，它也会增加利润。
零售：奢侈品的一种新的商业模式
零售业：从历史角度进行描述
零售业可能是世界上最古老的行业之一。一旦人们意识到他们不可能为自己提供所有生活所需的东西之后，他们就会寻找其他能够提供可选产品的人，当然，这些人也可以从中获取利润。这个寻找与选择的过程展示了各种各样的产品，然后促进了他人的购买，这似乎跟世界一样古老。之后，在中世纪，由于商业的发展，同行业中的零售商经常聚集在同一条街上。他们觉得在自己主要竞争者的附近会更好（所有店铺在同一条街上，他们被光顾的几率相同），而作为顾客“目标型购物”旅程的一部分，他们相信顾客会光顾自己的店铺。他们解释说，在其他地方单独开店的人，将不会在顾客的购物旅程中被光顾，而且会失去潜在销售量。对于销售日常用品（比如，食物）的零售商来说，远离其他零售商但靠近生活区也是一个优势。对于顾客来说，这是“便利型购物”。
便利购物和目标购物的区别一直存在，并且它解释了关于选址决策的差异性。相似贸易商希望靠近彼此并专注于自身广告效应的事实同今时今日奢侈品店铺集中于大城市的相同区域没有差异性可言。
值得一提的是，1851年，奥蓬马歇（Au Bon Marché）在巴黎创造了世界上第一家百货商店。这是第一次人们想到可以在一家店里同时销售男人和女人的衣服、鞋子和厨房餐具。通常一个想法很好时，它会被快速复制。1856年，纽约第一家百货商店出现了：梅西百货（Macys）。
随着时间的流逝，百货商店的外观和系统都在很大程度上受到技术创新的影响。1869年，第一部电梯在巴黎一家百货商店出现，它使得顾客在不同楼层之间移动时更加容易，同时它也使得在四或五个部门中展示商品成为可能。
另外一个创新需要追溯到1892年，它改变了全球百货商店建筑的特征。它就是自动扶梯。自动扶梯使得顾客可以以自身步调从一个楼层移动到另一个楼层，不像乘坐电梯那样需要等待。自动扶梯创造了今天大多数百货商店的特征：中央井和庞大得令人印象深刻的大厅，有时会有穹顶，自动扶梯在中央上下，顾客可以通过它上下楼层。1895年，伦敦第一部自动扶梯出现在哈洛德百货（Harrods）。
1915年，日本第一家百货公司在东京出现：三越百货（Mitsukoshi Nihonbashi）。
另外一个非常重要的年份是1919年。第一个空调系统被安装在纽约的亚伯拉罕施特劳斯Abraham　Strauss。从此以后，百货商店再也不需要窗户了。空调使得通过窗户实现空气循环或店门通往街道变得不必要了，这使店铺可以成为购物长廊或购物中心的一部分。除了作为商品展示用途的窗户外，个体商店也不再需要窗户了。从此以后，百货商店的特征就很稳定了。
1922年，第一个大型购物中心——乡村俱乐部广场Country Club Plaza在堪萨斯城成立，商店系统的特征几乎在将近90年里都没有改变（只有少量创新），除了1957年第一家免税店在爱尔兰香农机场开张外。
在另一方面，我们必须要注意1970年电子现金出纳机第一次被采用和1975年光学扫描器第一次被使用。在这之前，几乎难以想象在世界各地销售的产品可以拥有自己的代码并轻易地被机器读取。
今天的百货商店、大型购物中心、购物走廊或免税长廊实际上是150年零售创新与发展的结果。
分销模式——奢侈品牌所面临的挑战
奢侈品品牌在国际化的过程中需要施行不同的分销系统。比如，它们在本土可能拥有一座或多座的零售店，而在海外市场可能就会实行批发的分销模式。它们也可以在百货商店内拥有自己的品牌店从而进行销售。一旦奢侈品品牌在海外市场积攒足够名誉，它们会通过建立直营店的方式来进一步占据市场。
通常而言，大多数奢侈品品牌会运用混合零售系统：它们在拥有直营店的同时也拥有特许经营店或联合经营店，然后是在百货商店中的品牌店或柜台销售。
对于香水以及化妆品品牌来说，大部分销售都在批发层面或者在商场柜台处完成。它们通常在特定的地区采用独立门店的形式进行分销：诸如迪奥与雅诗兰黛（EsteeLauder）在莫斯科设立门店，迪奥在香港拥有自主门店等。相对地，部分品牌诸如苹果（Mac）、植村秀（Shu Uemura）、祖马龙（Jo Malone）和By Terry已经发展了一定规模的直营店。
手表在其分销组合中也与其他行业有所不同。15年前，玉宝（Ebel）开设了一大批零售店，然而，效果却远非预期那般理想，它不得不关闭这些门店转而选择批发模式，即使如今，劳力士（Rolex）以及宝玑（Breguet）仍然以零售作为其主要分销模式。宝玑在世界范围内有其自属的独立门店，通过选择部分零售店作为旗舰店或展厅的形式来弥补品牌在某些方面的不足。劳力士则将其旗舰店选在某些特定的国家，比如中国。
以上论述旨在阐明一个道理：商业模式并非是独一无二的。手表、香水以及化妆品通常选用批发模式。而高端女子成衣店则通常运用直营店或品牌店作为其分销模式，但它们也同时采取批发模式。即使在讨论分销模式的书中，根据产品特性决定分销特性也是重中之重。我们会在下一个章节以及第7章中讨论这些问题。
奢侈品零售业的五大趋势
在初级阶段，奢侈品零售行业的五大趋势列举如下。
1. 与大多数人预期相反的是，不同的零售模式正变得越来越非标准化：部分品牌运用直营店的模式，而有些品牌则选择批发模式。即使门店种类也因品牌而产生不同。零售策略对于不同的门店而言需要各自的独立与创新。一味模仿大品牌的分销策略对于小品牌而言并非可行。
2. 客户与门店的信息交流越来越趋向于私人化。我们会在第10章讨论此问题。
3. 创新已经成为了主旋律。一些国家诸如中国与韩国，可能会有特定的零售策略，然而到了美国，往往会采用其他更实用的策略。尽管策略统一化对于品牌而言十分重要，然而在不同国家中，策略的制定往往需要更多的弹性。
4. 奢侈品牌的悖论在于其属于一个全球化行业，但每个品牌往往又都依靠于地方化的发展。蒂芙尼（Tiffany）在美国的优势在于其是卡地亚（Cartier）的一个有力竞争对手。可能对于卡地亚来说，美国的发展策略会与欧洲大不相同，甚至可能是相反的。
5. 品牌沟通必须在不同层面进行组织：全球范围的策略可能会有所共同性，然而到了不同地域，需要制定与之相对应相兼容的地方策略。这样，客户可以从不同渠道了解到品牌信息，从而使得厂商创造出一套独有的价值理念以及品牌特性。
总之，品牌策略的发展是互补的：国际化与地方化零售战略相结合。
零售：奢侈品牌的新兴商业模型
零售活动并非是奢侈品牌的主要商业模式。比如香水及化妆品通常采用批发模式。也就是说，这类奢侈品的最终产品会被摆放在香水专柜中。
对于批发而言，关键并非在于出售整个产品链，而是让一个单独品牌能够拥有其自身的优势。与之相对的是，对于一个拥有自身门店的品牌而言，其会更多地增强自身的产品供应从而让走进门店的客户总能找到自己想要的商品。
当一个香水店中存在几个品牌时，博弈的关键在于创造自身的产品特性从而让顾客有购买的意愿。相对的，当店中只有一个品牌时，其策略更注重某一具体市场细分的客户主体。
零售与批发需要不同的广告与促销行为。在批发模式中，媒体广告的运用居于首位，厂商更注重于强调某品牌具有更好的特性、更高的名誉或者仅仅此品牌更贴合顾客。在零售模式中媒体广告的目的在于将客户带入店内，店员通过推式策略说服客户从而让他们觉得此品牌与其他品牌有所不同。
在批发模型中，客户往往在不同品牌中以价格作为主要考虑因素。而在零售模型中，虽然顾客不会购买其所认为标价过高的品牌，但价格并非主要的考虑因素。
在零售模型中，客户关系管理是个持续性的过程：客户的私人信息、品牌偏好都会被记录于系统中，从而产生属于他们自己的品牌策略。在批发模式中，由于客户是未知的，这类关系就没有那么密切。
物流需求在两个系统中是不同的。在批发模型中，库存以及运送由零售商负责完成。而在零售模型中，品牌所有者需要负责物流活动。
奢侈品牌在过去的趋势往往是从批发模式转变成零售模式。
古驰就是一个例子。1993年，尽管有着相当于现在2亿欧元的销售额，但其在美国以及日本市场依然主要是一个批发品牌。除了位于纽约的旗舰店外，其只拥有500家百货商店专柜。产品供应也较为有限，主要出售鞋子、领带以及围巾。在日本，250家百货商店拥有此品牌，且通常都表现为高端品牌。古驰随后决定整合这些柜台以完善高端品牌的策略，以达成“店中店”（品牌店）的统一战略目标。随后，这些商品组合得到了扩充，诸如女子用品以及成衣的销量增长到了原来的十倍。到了2010年，随着销量超过20亿欧元，古驰在日本拥有着44家门店，在美国拥有49家。品牌模型得到了彻底的改变，这归功于从批发转零售这一理念的成功。
由于销售与利润的惊人增长，许多专家由此就臆断零售模式比起批发模式有着更多的优点。我们却无法得出与这相同的结论，因为我们认为分销模式应该随着品牌以及产品特性等原因进行相应的转变。
有一个例子正可以论证此点，拉夫劳伦运用了完全不同的分销模型取得了成功。他们的“弹性综合模型”将批发、零售以及特许经营合为一体，为公司带来了约35亿欧元的收入以及2.8亿欧元的利润。这一表现甚至优于爱马仕。他们整合了广告与推广，并且依靠本土分销商独特的优势使得他们可以很好地运用直营店以及特许经营店。其销售收入55%来源于批发，5%来自于特许经营，40%来自于零售，其中仅仅23%来自于直营店。
与古驰在美国所拥有的49家门店相比，拉夫劳伦在美国和加拿大拥有8 611家门店，在日本却仅有120家。事实上，在其账面记录中，批发分销店有11000家，而零售店则仅有153家，还有158家工厂店。
拉夫劳伦特许欧莱雅（LOreal）经营其香水业务，让陆逊梯卡（Luxottica）经营其眼镜业务，历峰（Richemont）经营手表业务，Dealers经营男衣裁剪服务，汉佰Hanes Brands经营内衣裤和睡衣裤业务，以及让The Warnaco Group经营运动皮套裤业务。
拉夫劳伦是一个多样化经营的商业品牌。尽管所有产品最终都会陈列于店铺内，但他们通过管理控制渠道中间商诸如批发以及零售来增加公司产品深度。
作为一本介绍零售的书籍，可能我们会倾向于推荐零售以作为奢侈品牌的最佳模型。但事实却远非如此简单，在奢侈品分销模型中，不同阶段在不同时间都会对品牌分销产生影响。在古驰的例子中，1993年之前的500家美国门店在投入很少的情况下在美国民众间建立起了很强烈的品牌认知度。也正因如此，古驰后续单独战略进展得以顺利进行。多亏良好的客户基础，这些新店得以顺利开张并迅速取得盈亏平衡。因此，随着商誉以及资本的积累，如今，拉夫劳伦其实已有能力在某天尝试转变成完全零售的分销模式。
在奢侈品行业，开设新店是冒险且成本很高的行为。在大城市的黄金地段开设新店需要大量的人力物力，以及会有巨大的融资负担。那这种行为究竟有效么？当然，古驰已经证明了这点。但对于其他的大多数品牌而言，运用百货专柜、特许分销商的策略至少是更有效以及经济的。
奢侈品行业零售行为的发展
零售对于主要奢侈品牌的重要性有多少？最近十年，奢侈品厂商注重于发展其零售业务，在2000—2010年间，一些厂商将直营店的数目翻了一番，而有些，诸如宝格丽（Bulgari），增加了不止一倍，从2000年的126家到2010年的276家。许多品牌在其店面面积上也有所增加。
在表22中，我们比较了宝格丽、古驰、路易斯威登和蒂芙尼。由于卡地亚的销售收入数据无法得到，我们将其与梵克雅宝（Van Cleef　Arpels）整合销售收入记录在内，其主要收入（约24亿欧元）来自于卡地亚。
此表阐述了以下几个观点：
零售已经成为奢侈品行业的主要经营模式。
此六个品牌的门店数量从922家增长到了1560家：零售店管理、控制以及雇佣人员已经成为了奢侈品牌管理的重要组成部分。
经营业务并没有简化，如今奢侈品牌更多依靠其零售模式。显然，这十年间，门店平均销售额略微下降，而运营这些门店却没有变得比原来简单。
选择一个分销模式
许多局外人都认为发展零售业的唯一方式就是占据所有的门店并永远不通过此系统之外的渠道出售商品。事实上只有路易斯威登一家能这么做，其所积累起的巨大成功让人们相信这是对于该品牌的唯一零售模式。
虽然路易斯威登如日中天，但其分销模式却不能通用。为了确保产品仅在自己的门店内销售, 路易斯威登决定不从事香水及化妆品业务，因为此类产品的高透明性需要靠批发渠道得以分销。他们出售太阳镜却不出售镜框，因为如此做（出售镜框）会使得其产品不得不走向批发模式。
同时，虽然路易斯威登的这一规定听起来会阻碍其产品在免税商店出现，但对于此情况该品牌却开了特例，消费者们可以在机场免税店发现此品牌的踪影。事实上，一些免税店本身就被路易斯威登所拥有。在韩国，路易斯威登的品牌就在市中心以及机场的免税店中出现。
这一系统的可行性对于奢侈品牌行业来说是有限的。只有享有一定资本以及市场基础的奢侈品牌才能运用这一策略。事实上，世界上目前可能也仅仅有8～10个品牌有行使这一分销模式的资本。对于品牌影响力没那么强的公司而言，它们往往会选择混合分销模式。
只推行直营店策略的优点在于其供应链和分销渠道相对集中。因此，如此集中的信息系统使得物流管理会显得极为高效且方便。在此系统下，门店通常会根据其销量以及货物吞吐能力被分为几个类别。大的门店可以配送更远的距离而较小的门店在产品供应方面就会受限。
对于其他品牌而言，综合运用批发、直营店以及零售的模式，能让商品的流通更加方便。
卡地亚在此就是一个很好的例子。他们有自己的直营店，同时，他们也有着商店专柜。很大一部分的手表销售收入正是来自于这些专柜销售。他们的直营店创立了其自身品牌形象，与此同时，其零售商又进一步地促进了其销售收入，同时增加了手表销量。他们还有着独立的销售力量来售卖香水和眼镜框架。他们面对的挑战是让消费者可以更方便地接触到其产品同时又要保证该产品的质量和稀缺性。
对于想让消费者接触到自身品牌的公司而言，有以下三种广泛的可能性：
1. 设立一家品牌零售店从而使产品接触到终端消费者。
2. 将产品出售给批发或者柜台专柜，后者根据自身情况将产品售出，转而使得消费者接触到此产品。
3. 与经销商签署协议，从而使得产品在分销点供应时，与品牌自身标准相符，要求甚至与直属零售店的产品出售标准相类似。
什么才是最好的分销系统？这视情况而定。如果一个公司出售女士皮带，这些产品就绝对不会出现在单一产品的专卖店中，而应该在多种商品的门店中出售。那出售手套呢？手套虽然也应该在多种商品的店铺中出售，然而在意大利，旅游景点总会有专卖手套的店铺，顾客可以根据自身对于款式和颜色的偏好选择喜欢的手套。
什么是最经济的分销模式？对于这个问题不存在一个确切的答案。这都取决于产品的特性、销量等。比如一家直营店可能会关注固定成本，如租赁成本、员工薪酬以及其他杂项费用。与之相比的，当不选用直营店而选择批发和柜台模式时，厂商就不会产生固定成本，但分销商就通常会收取一定的利润，从而分走了产品本身的一部分利润。因此，厂商就要在固定成本与更少的利润率之间做出博弈。
有人可能会说对于低销量的品牌，批发可能会带来更多的利润，而对于销量高的产品，可能零售模式会更适用。但其他因素也应该予以考虑：某座城市的品牌优先度，某地区的融资难易等。
为了更好地理解品牌分销系统的选择时所要考虑的问题，我们应该首先考虑以下两个问题：
1. 品牌对于分销商拥有多少控制权？品牌究竟可以控制多少的利润分配？
2. 对于品牌的不同产品类别，它应该选择哪种分销渠道？
控制问题
你如何控制你的分销系统？你如何确定你的产品被陈列在恰当的环境中？你又如何确定它们被放在正确的位置，靠近合适的品牌？被尊敬该品牌的销售人员所售卖？并且销售人员充分了解该品牌和它的历史？你又如何确定消费者信息被反馈到你的公司？并且产品配送及时，新款产品被适当地在全球范围内陈列？
这在很大程度上取决于在品牌和终端顾客之间存在多少中间商。中间商越多，你对分销系统的控制力度越弱。
这里有四种销售产品的方式：
1. 在公司直营店中销售产品：零中介解决法。
2. 在特许经营店、免税店或百货商店销售产品：一个中间商解决法。
3. 通过发放许可证的方式销售产品：一个以上中间商解决法（许可证可能对其他专门从事零售业务的公司有效）。
4. 通过批发商来销售产品：两个中间商解决法。
再说一次，奢侈品品牌关于分销形式的选择在很大程度上取决于品牌的生命周期：
在起步阶段，品牌通常开一家公司直营店，然后通过筛选出的零售商——通常是销售多种品牌的商店——来分销产品。当进入新市场后，这将由当地代理人或经销协议来完成：Bluebell和香港迪生集团（Dickson Poon）是欧洲品牌企图进入亚洲市场而与其合作的分销公司。
当品牌逐渐成长时，它们将会发展其公司直营店。同时，它们会放弃经销协议，转而发展特许经营店或联合经营店。比如在俄罗斯开拓新市场，特许经营店将会是一个解决方法：2000年12月，爱马仕在特许经销商JamilCo的帮助下在莫斯科开了一家2 430平方英尺（1英尺≈0.3米）的商店。
从2011年年初开始，许多品牌就声明它们将会改变自己的商业模式，选择依靠自身在俄罗斯发展。一月份，普

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